In the 10 years during which he has been the CEO of Microsoft, Nadella has renewed its entire spirit and working culture. By doing so, Microsoft became the most valuable company in the world in 2023, beating both Apple and Alphabet (aka Google).

It is indisputable that Microsoft has achieved a strong and dominant position in computing technology worldwide. Just the same, the reset of its mission and vision provide indicators of how this success was made possible.

These indicators all focus on people (not technology)

MISSION: To empower everyone
VISION: To help businesses and people throughout the world realize their potential

Read why Leadership powered by networks makes a powerful difference for effective leaders

Nadella and his approach to technology offers an important message for leaders of organizations of any size or industry

We are currently entering the emerging “Age of Intelligence” where a strategic balance between human capacity and technological proficiency will impact the success of AI initiatives. A decisive role for leaders is to delineate the unique AI solutions for their organizations. This key focus for leaders in organizations will enable them to successfully engage with the challenges of this kind of continual digital transformation.

CEOs and leaders in the C-Suite need to serve as a model for embracing lifelong learning about these emerging technologies. While they do not need to become technical experts on all the details of AI, they do need to understand what it can (and can not do) for their business by keeping up with the on-going development of AI.

AI poses a special challenge for leaders to develop an appropriate strategy for the use of this technology. The effective implementation of AI also requires that leaders formulate powerful questions about how to realize this strategy. These questions serve to initiate a exploration and discussion with people throughout the organization about how best to achieve the strategy's intent and related goals.

This active participation of people taps into the vast know-how and experience of everyone throughout the organization. This feedback not only provides useful feedback and new perspectives but also serves to cultivate a positive work environment about the introduction and use of AI throughout the organization.

All this people-driven knowledge provides a solid foundation to inform the technical design, development and testing of an AI initiative. 

With an overall strategy and the accompanying strategic questions, the appropriate data base can be modelled and tested by the CTO and the organization’s team of data scientists, statisticians and analysts.

When the results start coming in, it is time for the experienced people throughout the organization to constructively look at the results and provide feedback for improvements to make the AI initiative even better and more effective for everyone in the organization.

Nadella’s approach at Microsoft demonstrates,
the AI challenge is not all about technology,
it is about the vital role that people play as well.

• AI is about LEADERSHIP which models the way forward, continuously learning.
• AI is about a CULTURE which values the potential of its people and their ability to innovate
• AI is about VALUES which advance the participation of employees who help shape the successful development of AI initiatives
• AI is about experimenting with new ways of WORKING to enhance people’s performance

Want some more food-for-thought for your AI initiative?

Read our blog “Network Leadership is decisive to ensure AI success”. 

You can receive your download by submitting the CTA at the start of this article.

Enable your organization to use the power of networks to identify sustainable business solutions with speed and effectiveness: 

Network Leadership - Intentional Collaboration - Network Mindset

Aus meiner Verwirrung entstand eine wunderbare Erkenntnis: Ich bin ein Katalysator.

Den Untersuchungen zufolge gibt es von uns nicht allzu viele – nur etwa 5–7 % in jeder sozialen Gruppe. Wir sind die Menschen, die danach streben, nachhaltige Veränderungen zu ermöglichen.

Aber ich habe aus erster Hand gelernt, dass traditionelle Organisationsumgebungen nicht gut zu uns Katalysatoren sind. Dies wurde mir glasklar, als ich den aufschlussreichen Artikel von Hemerson Paes las: „ Awakening of the Catalysts: Unleashing the Power of Change in Organizations“.

Die Lektüre tat meiner Seele gut. Es war eine bestätigende Erfolgsgeschichte von „Yes we can!“   Der Artikel von Paes ist ein wunderbares Beispiel für das „Erwachen“  des Potenzials von Katalysatoren durch die Bereitstellung der erforderlichen Unterstützung, Werkzeuge und Kultivierung gesunder Verhaltensweisen.

Eine Einladung zur Zusammenarbeit und zur Entdeckung einer innovativen Lösung

Ich befürchte, dass es viele Katalysatoren gibt, die in ihren Organisationen in einem nicht so unterstützenden sozialen Kontext arbeiten. Diese anderen mutigen Individuen haben wirklich Mühe, echte Veränderungen herbeizuführen.

Aber wo ist der Raum für die weniger glücklichen Katalysatoren, über diese Herausforderung zu sprechen?

Zum Glück hatte ich die Gelegenheit, die Geschichten zu hören und anderen Katalysatoren während einer Sitzung meines Regenerative Leadership-Kurses zuzuhören, der von Laura Storm angeboten wird. Jeder dieser Katalysatoren zeigte Anzeichen „der emotionalen Belastung und der Reibung, die durch ihre traditionellen organisatorischen Grenzen entstehen“, wie Paes so elegant beschreibt.

Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und fragen Sie sich: Leiden Sie unter emotionaler Belastung und Reibung?

Obwohl jede ihrer Geschichten sehr unterschiedlich war, spürte ich einen roten Faden, der sich durch jede der Präsentationen und die anschließende Diskussion zog.

• Alle diese Katalysatoren haben eine starke Vision

• Sie sehnen sich nach einem Wandel von einer traditionellen Organisationskultur hin zu einer Kultur mit gemeinsamen Zielen und gemeinsamer Führung

• Sie alle streben danach, die Zusammenarbeit in ihren Organisationen zu verbessern, um daran zu arbeiten, ihre Träume für unsere gemeinsame Zukunft Wirklichkeit werden zu lassen

Als sie ihre Geschichten erzählten und über das Feedback anderer nachdachten, konnte ich ihr Gefühl der Enttäuschung und des Rückschlags persönlich nachvollziehen. Ich litt auch unter der Frustration über das plötzliche Ende einer innovativen Initiative, die offenbar florierte.

Ähnlich wie meine Kollegen, die Probleme hatten, erkenne ich jetzt, dass es die Spannungen waren, die meine Bemühungen verursacht hatten, die diese traditionelle Organisation dazu veranlassten, zurückzuschlagen und sich zu entscheiden, nicht weiterzumachen. Alle geäußerten Hoffnungen und Ideen werden höchstwahrscheinlich nie verfolgt oder verwirklicht.

Es kommt zu Spannungen, wenn die traditionelle Organisation zurückschlägt

Am Ende der Reflexion mit meinen Catalyst-Kollegen wurde mir klar, dass wir alle etwas gemeinsam hatten:

• Wir sehen die Herausforderungen, vor denen jeder von uns steht, ganz anders als die meisten anderen
• Wir stellen uns die Möglichkeiten vor, Lösungen für die Probleme zu entwickeln, mit denen unsere Organisationen konfrontiert sind
• Wir alle sind uns darüber im Klaren, dass wir bei unserer Suche nach neuen Wegen für die Zukunft nur Fortschritte machen können, wenn wir uns von den „Schablonen und Grenzen“ einer traditionellen Organisationsstruktur lösen

Wir alle streben danach:

Potenzial erkennen – Maßnahmen ergreifen – Alle Wege erkunden – Ein größeres Ziel verwirklichen

Die Kraft der Katalysatoren freisetzen

Marieke Smets fasste alle meine Überlegungen zusammen, als sie kürzlich in einem zum Nachdenken anregenden Beitrag nachdachte:

„Und vielleicht kann es sogar ein kleiner Faden sein, an dem wir weiterziehen können, ein kleiner Ausgangspunkt für Veränderungen, wenn wir es wagen, gemeinsam im Nichtwissen zu sein.“

Trotz der Rückschläge ist dies der Katalysator, für den ich mich entschieden habe. 

Volatilität – Unsicherheit – Komplexität - Ambiguität − diese vier Begriffe, aus denen sich das Akronym VUKA zusammensetzt, beschreiben die maßgeblichen Merkmale des Umfelds, in dem wir leben. Erstmals verwendet wurde dieser Begriff im Jahr 1985 von den Führungstheoretikern Warren Bennis und Burton Nanus in ihrem Buch "Leaders. The Strategies For Taking Charge". Später wurde das Akronym vom US-Militär (USAWC) übernommen, um die politische Situation nach dem Kalten Krieg zu beschreiben – als aus der Welt mit dem eindeutigen Feind Sowjetunion die postsowjetische Welt mit ihren vielfältigen Bedrohungen wurde.

VUKA wurde zum bevorzugten Akronym, um die turbulenten Zeiten zu beschreiben, in denen wir alle heute leben. Digitalisierung, Klimawandel, virale Pandemien, Finanzkrisen – um nur einige der Triebkräfte zu nennen, die unsere Welt auf den Kopf zu stellen scheinen. Viele renommierte Unternehmen wie Kodak, Nokia und Toys „R“ Us haben den Zug der Zeit verpasst und sind gescheitert. Die Reaktion darauf ist eine wachsende Angst vor der Zukunft und den Disruptionen, die sie mit sich bringen könnte.

Reaktion der Wirtschaft auf die VUKA-Welt

Die Unternehmen suchen fieberhaft nach Wegen, um die Ambiguität, also die Widersprüche und Mehrdeutigkeiten der heutigen Arbeitswelt zu verringern:

• Vielleicht gibt es ja ein irgendein Patentrezept, das ein wenig mehr Sicherheit und etwas weniger Unbeständigkeit (Volatilität) verschafft?
• Könnte die Einführung der neuesten Software oder die erfolgreiche Durchführung einer Umstrukturierungsinitiative dabei helfen, diese Situation in den Griff zu bekommen?

Der vorherrschende Glaube ist, dass man nach der Überquerung des turbulenten Ozeans auf der anderen Seite wieder festen Boden unter den Füßen hat. Das aber ist ein Irrglaube.

Die Ursache für diesen Glauben sind sicherlich die Gewohnheiten und Denkweisen, die nicht nur jahrzehntelang, sondern jahrhundertelang äußerst erfolgreich waren. Wenn man vor einer so großen Herausforderung wie VUKA steht, besteht der Reflex darin, die neue Situation zu analysieren, indem man sie in ihre Einzelteile zerlegt, nach den Grundursachen sucht und diese dann beseitigt.

Aber was, wenn unsere eigene Denkweise die Grundursache für die VUKA-Herausforderungen ist?

Die Welt hat uns eindrucksvoll vor Augen geführt, dass sie nicht den Regeln der linearen Kausalität gehorcht. In einer vernetzten Welt ist die Kausalität multidirektional. Rückkopplungsschleifen haben gezeigt, dass scheinbar unbedeutende, nicht zusammenhängende Störungen zu gravierenden, systemverändernden Auswirkungen führen können.

Ein Beispiel für eine multidirektionale Kausalität ist das scheinbar harmlos wirkende Finanzinstrument CDO, das im Jahr 2002 geschaffen wurde. CDO (Collateralized Debt Obligations) wurden in den USA zur Refinanzierung von Hypotheken verwendet und trugen somit zur großen Finanzkrise von 2008 bei. Wer hätte gedacht, dass die CDO teilweise zur Eurokrise 2011 beigetragen hätten?

Die meisten Unternehmen halten weiterhin am Mythos der linearen Kausalität fest – obwohl Finanzmärkte, Gesellschaft und Natur erkennbar nach einem anderen Prinzip funktionieren

VUKA hat keinen bestimmten Ursprung. Es gibt schlicht kein Patentrezept, das uns mehr Sicherheit oder weniger Volatilität bringen könnte. Die Welt ist und war schon immer von VUKA bestimmt. Aber erst jetzt werden wir uns bewusst, wie allgegenwärtig die VUKA-Attribute in der Welt um uns herum sind. Die enorme Beschleunigung des Wandels im gegenwärtigen Zeitalter der Informationstechnologie und der globalen Vernetzung hat VUKA einfach nur sichtbarer gemacht.

Es gibt kein Lösungskonzept für die VUKA-Welt − aber wir können sie überwinden

Der erste Schritt, der uns aus der VUKA-Welt herausführt besteht darin, einen Blick auf unsere eigenes Denken zu werfen. Nur wenn wir unsere Zukunftsängste hinter uns lassen, kann ein neues Mindset zum Vorschein kommen − geprägt von der Ehrfurcht vor der Fähigkeit des Lebens, sich ständig zu erneuern und zu regenerieren.

Die Entstehung eines WISE-Mindsets

Diese WISE-Weltsicht beginnt damit, dass wir VUKA ohne Angst anerkennen und akzeptieren. Unvorhersehbarkeit ist kein Fehler in unseren analytischen Algorithmen − sie ist ein Merkmal unserer Welt. In einigen Situationen können durchaus gute Annäherungen an zukünftige Entwicklungen gemacht werden, was genaue Vorhersagen möglich macht. In unserer hochkomplexen Welt gibt es jedoch viel zu viele Variablen, die miteinander in Wechselwirkung stehen. Fragen Sie jeden Meteorologen, der versucht, das Wetter nur zwei bis drei Wochen vorauszuberechnen.

Was bedeutet das Akronym WISE?

WISE ist die Synthese aus den vier Begriffen
Whole – Interconnected – Systemic – Energized

(GANZ, VERNETZT, SYSTEMISCH, ENERGETISCH)

Vielleicht nicht zufällig entspricht das Wort „WISE“ den Begriffen „weise, klug, vernünftig“ ...

GANZ (whole)

Eine WISE-Welt konzentriert sich auf das Ganze, denn darauf fußt die Gesundheit der Individuen, der Unternehmen und unseres Planeten

Gesundheit ist das höchste Gut jedes Lebewesens. Wenn wir uns auf die Gesundheit des Ganzen konzentrieren, werden positive Ergebnisse erzielt.

Interessanterweise stammt das englische Wort "whole" (ganz, unversehrt) von dem urgermanischen Wort "haila" (vollständig, unbeschädigt) ab. Auf dieses geht auch das Wort "health" (Gesundheit) und das althochdeutsche Wort „heil“ zurück. Daraus folgt: Wenn wir das „Ganze“ im Fokus haben, haben wir automatisch „Gesundheit“ im Blick.

Hier erfüllt sich die bekannte Maxime:
„Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile".

Ein Beispiel für diese Maxime sind die Komponenten eines Autos. Die Einzelteile haben für sich keinen ersichtlichen Wert. Setzt man sie jedoch alle zu einem Fahrzeug zusammen, wird dessen Wert als Ganzes deutlich – nämlich in seiner Fähigkeit, Menschen und Güter zu transportieren. Dies ist eine wichtige Sichtweise, deren wir uns oft nicht so recht gewahr sind.

In der westlichen Tradition ist das reduktionistische Denken tief verwurzelt. Was bedeutet Reduktionismus? Dahinter steht die Idee, dass das Ganze nur verstanden werden kann, wenn man es in seine Einzelelemente zerlegt und diese jeweils für sich betrachtet. Aber das ist natürlich falsch.

Das folgende Beispiel verdeutlicht, dass diese reduktionistische Denkweise nicht zielführend ist: So kann sowohl Wasserstoff als auch Sauerstoff einzeln analysiert werden − man weiß alles über diese beiden Elemente. Dieses Wissen gibt jedoch keinen Aufschluss über die Eigenschaften des Wassers, die sich erst aus der Kombination (und Interaktion) von Sauerstoff und Wasserstoff ergeben.

Während der Reduktionismus in manchen Fällen äußerst nützlich sein kann, lehnt eine WISE-Welt Vorhersagen und Gewissheit als Mittel zur Erzielung guter Ergebnisse ab. Sie betont vielmehr ein gesundes Gleichgewicht zwischen dem analytischen Ansatz des Reduktionismus und einem integrierten Ansatz, der ein größeres Bewusstsein für das GANZE und seine Verflechtungen schafft.

Was bedeutet die Erfassung des GANZEN für Unternehmensführer?

Ganzheit bedeutet hier, dass Führungskräften nicht nur die Gesundheit ihrer Mitarbeiter, sondern auch die Gesundheit ihres Unternehmens am Herzen liegen muss.

VERNETZT (interconnected)

In der WISE-Welt wird anerkannt, dass alles miteinander verflochten ist

Im 20. Jahrhundert entdeckten Physiker auf der Quantenebene das als "Verschränkung" bekannte Phänomen: Teilchen können nicht als unabhängig voneinander betrachtet werden. Sie sind alle Teil ein- und desselben Systems.

David Bohm benutzte eine berühmte Metapher, um zu beschreiben, was hier geschieht: Wenn wir die Wellen in einem Ozean betrachten, scheint jede Welle ein unabhängiges Element zu sein. In Wirklichkeit aber werden alle Wellen in den Ozean zurückgeworfen, aus dem sie vorher entstanden sind. Bohms Beobachtung impliziert, dass wir uns als Individuen ebenso wie als Organisationen nicht als von der Natur getrennt betrachten können: Wenn wir die Umwelt schädigen, schaden wir uns selbst.

VERNETZTHEIT hat viele weitere Auswirkungen sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene. Auf der persönlichen Ebene hat ein Mangel an Beziehungen direkte Auswirkungen auf die Gesundheit des Einzelnen. Einsamkeit entsteht durch einen (subjektiv empfundenen) Mangel an zwischenmenschlichen Beziehungen und ist oft der erste Schritt auf dem Weg zu gravierenden psychischen Problemen, zum Beispiel Depressionen. Jüngste neurowissenschaftliche Forschungen haben ergeben, dass zwischenmenschliche Beziehungen für unsere Gesundheit ebenso wichtig sind wie gute Ernährung und ausreichende Bewegung.

VERNETZTHEIT kann ein Unternehmen noch besser gedeihen lassen – oder einem gescheiterten Unternehmen wieder auf die Beine helfen. Innovation ist das Ergebnis einer Vernetzung, bei der bestehende Technologien und/oder Konzepte auf neue Weise miteinander verbunden werden. Ein Beispiel: Sony verfügte 2006 im eigenen Haus über die gesamte (!) zum Bau eines iPhones erforderliche Technologie. Aber es war Apple, dem es gelang, die richtigen Verbindungen herzustellen − und das iPhone als erster auf den Markt zu bringen.

Was bedeutet VERNETZTHEIT für Unternehmensführer?

Die Verbindung von Menschen und Ideen ist eine der wichtigsten Aktivitäten, die eine Führungskraft kultivieren und kommunizieren kann.

SYSTEMISCH (systemic)

Die WISE-Welt versteht sich SYSTEMISCH. Netzwerke bilden das grundlegende Organisationsmuster für alles Leben.

Ökologen wissen das seit mehr als 100 Jahren: Alle Lebewesen sind durch Nahrungsnetze miteinander verbunden.

Unser eigener Körper ist ein Gefüge aus mehreren Netzwerken: Da gibt es z. B. das Nerven-SYSTEM in unserem Gehirn und im gesamten übrigen Körper und das Kreislauf-SYSTEM – ein Netzwerk aus Arterien, Venen und Kapillaren, die Nährstoffe durch unseren ganzen Organismus transportieren.

Wenn wir genau hinsehen, können wir erkennen, dass auch unsere Unternehmen Netzwerke sind. So sind zum Beispiel Wertschöpfungsketten (oder besser gesagt "Wertschöpfungsnetze") in jeder Branche ein System von Verbindungen, über die der Transfer von Informationen und materiellen Gütern stattfindet.

Die meisten Unternehmen betrachten ihre Organisationen jedoch immer noch als Maschinen, deren einziger Zweck darin besteht, Inputs so effizient wie möglich in Outputs umzuwandeln. Dieser mechanistischen und reduktionistischen Weltsicht folgend wird, wenn etwas nicht funktioniert, das fehlerhafte Teil identifiziert und dann entweder repariert oder ersetzt.

In einer von WISE geprägten Welt werden Unternehmen dagegen als lebende SYSTEME betrachtet, die auf Netzwerken basieren. Und wie bei allen lebenden Systemen ist Widerstandsfähigkeit (Resilienz) wichtiger als die Effizienz.

Was bedeutet SYSTEMISCH für Unternehmensführer?

Die Netzwerkverbindungen in einem Unternehmen müssen von den Führungskräften gepflegt und im gesamten Unternehmen und seinem Business-Ökosystem gezielt unterstützt werden. Ein gesundes und solchermaßen agierendes Unternehmen wird wie ein Garten Jahr für Jahr weiter gedeihen.

ENERGETISCH (energized)

Eine WISE-Welt ist ENERGETISCH. Denn letztlich ist es Energie, die durch Netzwerke fließt.

Alles ist Energie, wie Albert Einsteins berühmte Gleichung E=mc² verdeutlicht.

• Die Energie in einer Organisation zeigt sich in der Motivation und dem Engagement ihrer Mitarbeiter. Sind sie willens und bereit, die Herausforderungen, vor denen das Unternehmen steht, anzugehen und zu ihrer eigenen Sache zu machen?
• ... oder zählen sie nur die Tage bis zum Wochenende, bis zum nächsten Urlaub oder gar bis zum Ruhestand?

Die Energie in Unternehmen korreliert unmittelbar mit den Material- und Informationsflüssen in den Netzwerken des Unternehmens selbst. Wenn diese Ströme stagnieren oder blockiert sind, wächst die Frustration unter den Mitarbeitern und Gerüchte machen die Runde.

Was bedeutet eine ENERGETISCHE Organisation für Unternehmensführer?

Führungskräfte müssen auf die Flüsse in ihrem Unternehmen achten und einen besonderen Schwerpunkt auf Transparenz legen. Transparenz und das daraus entstehende Vertrauen sind die Grundvoraussetzungen dafür, dass die Energien im Fluss bleiben. Denn Energie ist das Wesen und die Grundkraft aller Dinge und allen Geschehens.

Die Wahl zwischen VUKA und WISE

Ein Leben in ständiger Angst vor der Zukunft ist nutzlos. VUKA kann überwunden werden. Wie? Sicher nicht, weil die Welt beständiger, unkomplizierter oder eindeutiger würde. VUKA kann überwunden werden, wenn wir WISE genug geworden sind, um die Implikationen von VUKA zu begreifen.

Die Antwort liegt darin, unsere lang gehegten Annahmen und Denkweisen infrage zu stellen. Um sich von jahrhundertelang eingefahrenen Denkgewohnheiten zu lösen, gilt es sich von einer Weltanschauung wegzubewegen, die überwiegend auf einer reduktionistischen Denkweise beruht.

Ein WISE-Mindset ist geprägt von 3 einfachen Prinzipien, die es Führungskräften ermöglichen, ihre Unternehmen zukunftsfest zu machen:

1. Die Fähigkeit zu beobachten, dass und wie alles in dieser Welt miteinander zusammenhängt;

2. Die Erkenntnis, dass unsere Unternehmen und unser Planet lebende Systeme sind;

3. Die Anerkennung, dass Energie das Medium des Austauschs ist, das wirklich zählt.

Eine WISE-Welt wird durch ein Unternehmen verkörpert, das voller Energie und Potenzial steckt und darauf fokussiert ist, jene Verhältnisse zu schaffen und zu kultivieren, die ihm eine gedeihliche Zukunft sichern.

Ensemble Enabler befähigt Unternehmen zu gedeihen in einer Zeit, wo disruptiver Wandel zur Norm wird

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Gemeinsames Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert.

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Um mit den Turbulenzen der heutigen VUCA-Welt umzugehen, reicht die individuelle Kompetenzentwicklung nicht mehr aus. Der wachsende Bedarf an Agilität hat zu der Erkenntnis geführt, dass Führung ein Teamsport ist, der die Koordination und Zusammenarbeit vieler Führungskräfte erfordert.

Zudem liegt die Bedeutung von Führung nicht nur auf der Ebene von Teams, sondern zunehmend auf der Ebene des Netzwerks. 

Seit Informationen mit einer nie dagewesenen Geschwindigkeit fließen, kann keine einzelne Person mehr einen vollständigen Überblick über den aktuellen Stand der Dinge in einem Unternehmen besitzen. In diesem von Komplexität und Schnelligkeit geprägten Umfeld können Führungskräfte die bestehende Situation nur dann richtig beurteilen, indem sie aktiv verschiedene Perspektiven einholen und in ihre Entscheidungen mit einbeziehen. Aber woher bekommen sie diese verschiedenen Perspektiven? Nun − nicht nur aus dem eigenen Unternehmen, sondern auch von externen Mitarbeitern und Partnern, mit denen sie über die Unternehmensgrenzen hinaus zusammenarbeiten.

Als Individuen verhalten wir uns tendenziell "eingeschränkt rational". Was bedeutet das? Wir stützen unsere Entscheidungen auf unsere eigene persönliche Definition des Problems. Diese Definition ist allerdings beschränkt auf die Perspektiven, die uns persönlich zugänglich sind. Nähert man sich einem Problem stattdessen aus mehreren Blickwinkeln, fallen auch dessen Definitionen vielfältiger aus. Mit einem solchen multiperspektivischen Ansatz steigt die Wahrscheinlichkeit, zum wahren Kern einer Problem- oder Fragestellung vorzudringen. 

Für einen erfolgreichen Zugang zu diesen vielfältigen Perspektiven sind Netzwerke erforderlich.

Das Entwicklungsprojekt, das Apple 2009 für die Kamera des iPhone7 Plus startete, liefert ein hervorragendes Beispiel für die Kraft unterschiedlicher Perspektiven. Ziel war es, in das Handy eine Kamera einzubauen, die eine "Bokeh"-Funktion bietet - ein Effekt, der unter Profis als besonderes Qualitätsmerkmal einer Kamera gilt. "Bokeh" ist ein japanischer Begriff, der sich auf die angenehme Unschärfe des Hintergrunds eines Fotos bezieht.

In den meisten Fällen war das Kamera-Entwicklungsteam in der Lage, diesen ästhetischen Effekt technisch zu realisieren. Einige Einzelausfälle verhinderten jedoch die Freigabe der fotografischen Funktion "Bokeh". Um diese hartnäckigen Probleme zu lösen, setzte man sich mit anderen Teams aus den Bereichen Sensor-Software, UX-Prototyping, Algorithmenentwicklung und − vielleicht am wichtigsten – den Senior Design Leadern zusammen. Mit Hilfe letzterer konnte das Kamera-Entwicklungsteam die Frage "Was macht ein schönes Bild aus?" definieren, was den Algorithmikern half, die betreffenden Kriterien umzusetzen.

Das Ergebnis? Trotz einiger technischer Tricks wurde ein akzeptabler Standard erreicht und die neue "Bokeh"-Funktion wurde in die nächste iPhone-Version aufgenommen. Ohne die Einbeziehung anderer Teams und Personen aus unterschiedlichen Abteilungen wäre dieser Durchbruch nicht zustande gekommen.

Von der Bokeh-Fotografie zum „Libellen-Blick“

Die Innovationsgeschichte des iPhone 7 Plus von Apple veranschaulicht die zunehmende Notwendigkeit, neue Führungsfähigkeiten und -sensibilitäten zu entwickeln, um der zunehmenden Komplexität und dem raschen Wandel des Geschäftsumfelds gerecht zu werden. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit auf der Netzwerkebene erfordert neue Führungskompetenzen.

Führungskräfte müssen ihre Fähigkeit stärken, mehrere Perspektiven einzuholen – ähnlich wie Libellen das von Natur aus können

Sie haben zwei große Facettenaugen, jedes mit Tausenden von Linsen, und dazu noch drei kleine Punktaugen! Sie sind starke und wendige Flieger, die jederzeit die Richtung ändern und sogar in der Luft stehenbleiben können. Im Flug kann sich eine Libelle in sechs Richtungen fortbewegen: aufwärts, abwärts, vorwärts, rückwärts, nach links und nach rechts. Dies sind großartige Fähigkeiten, um ihr Umfeld insgesamt wahrzunehmen und gleichzeitig in der Lage zu sein, im Sturzflug eine winzige Beute zu erhaschen, also auch einzelne Elemente in der Umgebung zu erkennen.

Dr. Bruce Oberhardt, biomedizinischer Ingenieur und Unternehmer, hat einen einzigartigen Ansatz zur Problemlösung entwickelt, der durch Beobachtungen von Libellen (engl. dragonfly) inspiriert wurde. Sein "Dragonfly Thinking"-Ansatz ermöglicht es Führungskräften, wichtige Probleme auf kreative und hocheffektive Weise zu erkennen und zu lösen.

Ideen sind der Treibstoff, der das Unmögliche möglich macht.
Bruce Oberhardt

Welche Fähigkeiten braucht eine Führungskraft, um den „Libellen-Blick" zu entwickeln?

WAHRNEHMUNGS-/DARSTELLUNGSFÄHIGKEIT: In der Lage sein, ein Problem in all seinen Facetten zu erfassen und darzulegen.

BEZIEHUNGSFÄHIGKEIT:  Allen Beteiligten eine psychologisch sichere Umgebung bieten, die es jedem/jeder ermöglicht offen zu sagen, was er/sie denkt.

REFLEXIONSFÄHIGKEIT:  Bereit und fähig sein, unterschiedliche Betrachtungsweisen eines Problems zuzulassen und auszutauschen, sowie sich damit auseinanderzusetzen.

INTEGRATIONSFÄHIGKEIT: Klarheit darüber schaffen, welcher Zweck mit der problemlösenden Aktivität verfolgt wird.

Eine Libellenlarve kann sich in einer sicheren Umgebung in ein ausgewachsenes Insekt verwandeln und ihren Lebenszweck erfüllen. Die Libelle mit ihren Facettenaugen kann die vielfältigen „Probleme“ und Situationen, denen sie begegnet, aus allen Blickwinkeln sehen und erfassen. Und ihre fliegerische Beweglichkeit schließlich hilft ihr, alle Aspekte ihrer Umwelt abzubilden und zu erfassen, wie deren Elemente miteinander verbunden sind.

Genau dies sind die Kernfähigkeiten einer Führungskraft, die unerlässlich sind, um sich in einem immer schneller verändernden Geschäftsumfeld erfolgreich zurechtzufinden.

Nach dem derzeitigen Modell findet Führungskräfteentwicklung in der Regel fast ausschließlich in einem Workshop-Setting außerhalb eines Unternehmens statt. Wo liegt üblicherweise der Fokus dieser Zusammenkünfte? Auf der Optimierung der individuellen Fähigkeiten der vorausgewählten Führungskräfte, die an den Workshops teilnehmen. Der Input für die entsprechenden Reflexionen stammt zumeist von den ihnen direkt unterstellten Mitarbeitern, deren Feedback für die Erstellung der Entwicklungspläne der jeweiligen Führungskräfte herangezogen wird. Seit Jahrzehnten ist dieser konventionelle Ansatz der Modus Operandi für Führungsentwicklungsinitiativen in den meisten Unternehmen.   

Das neue Führungsparadigma ist fokussiert auf Netzwerke      

Die Förderung eines neuartigen Führungsansatzes aus der Netzwerkperspektive erfordert die grundlegende Abkehr von der traditionellen klassischen Praxis der Führungskräfteentwicklung.

Wie kann Netzwerkführung gefördert werden?

1. Von fundamentaler Bedeutung ist ein Auswahlprozess für aufstrebende Führungskräfte, basierend auf der Netzwerkdynamik eines Unternehmens

2. Wichtig ist auch die Einführung von Maßnahmen und Verfahrensweisen, die nicht nur auf die Entwicklung von Fähigkeiten, sondern auch auf das Bewusstsein für Netzwerke abheben

Die Auswahl von Nachwuchsführungskräften in Netzwerken unterscheidet sich von den traditionellen Auswahlverfahren für hochqualifizierte Führungskräfte eines Unternehmens.  

Aus der Netzwerkperspektive muss die Entwicklung von Führungskräften in den Powerzonen (Kraftzonen) eines Netzwerks stattfinden – also dort, wo die wichtigen Verflechtungen bestehen. Hier liegt der höchste potenzielle Wert für das Unternehmen. In dem Beispiel von Apple würde diese Powerzone das Kamera-Entwicklungsteam sowie die Senior Design Leader, das Sensorsoftware- und das UX-Design-Teams umfassen. Um eine effektive Interaktion zwischen unterschiedlichen Gruppen anzuregen und zu kultivieren bedarf es neuer Führungsfähigkeiten.

Die wissenschaftsbasierte organisationale Netzwerkanalyse (ONA) zeigt, wo solche Zonen innerhalb eines Unternehmens liegen könnten. ONA-Diagramme helfen den Informations- und Energiefluss innerhalb bestehender Netzwerke zu identifizieren.

Die folgende Grafik zeigt eine Art von Netzwerk, wie es häufig in Unternehmen zu finden ist. Hier wird visualisiert, wie sich Informationen zwischen mehreren miteinander verbundener Personen bewegen können. Diese Art von Netzwerk wird als Hub-and-Spoke-Netzwerk bezeichnet. (engl. hub = Nabe, spoke = Speiche)

Bei diesem Netzwerktyp fließen die Informationen durch eine Führungsperson, einen Experten oder ein Team, im Diagramm dargestellt als Nabe. Alle von diesem Knotenpunkt ausgehenden Speichen agieren als Silos, die getrennt voneinander operieren. Sämtliche erforderlichen Koordinierungsmaßnahmen werden vom zentralen Knotenpunkt aus gesteuert.

Wann tritt diese Art von Hub-und Spoke-Netzwerk auf? 

Ein Beispiel wäre die Bildung neuer Gruppen nach Abschluss einer Firmenübernahme. Ein solches Netzwerk kann aber auch aufgrund bestimmter Gewohnheiten und Verhaltensweisen entstehen, z. B. infolge einer ausgeprägten Befehls- und Kontrollmentalität oder des übermäßigen Egos einer Person.

Hub-and-Spoke-Netzwerke haben generell verschiedene negative Auswirkungen auf die Zusammenarbeit: Der eingeschränkte Informationsfluss verhindert oftmals Innovationen und es entstehen tendenziell ungesunde Feedback-Muster, d. h. es finden ausschließlich diejenigen Ideen Gehör, die den zentralen Knotenpunkt erreichen. Dieser wiederum fungiert deutlich als Flaschenhals: Aufgrund des übergroßen Koordinationsaufwandes an dieser Nabe werden zeitnahe Entscheidungsfindungen spürbar beeinträchtigt.

Ein Hub-and-Spoke-Netzwerk in einem Unternehmen bietet den optimalen Fokus für die Führungsentwicklung. Leitende Personen, die sowohl an der Nabe als auch in den Speichen agieren, sind die idealen Kandidaten für eine Initiative zur Führungskräfteentwicklung.  

Netzwerk-Führungskräfteentwicklung 

Sobald die Powerzone in einem unternehmensinternen Netzwerk identifiziert ist, kann ein Führungsentwicklungsprozess in den Arbeitsplatz integriert werden.

Netzwerk-Führungsentwicklung gründet auf dem Prinzip „Bewusstsein ist das größte Mittel für Veränderung“. Wenn das System in der Lage ist, sich selbst zu betrachten, können Umbrüche stattfinden. 

Wie man Führungskräfteentwicklung zurück an den Arbeitsplatz bringt

Ensemble Enabler hat einen hybriden Ansatz für die Netzwerk-Führungsentwicklung entwickelt, um die Herausforderungen unserer VUCA-Welt anzupacken: Leadership Reconnaissance. Der Fokus dieses Führungsentwicklungsprogramms liegt auf den Powerzonen des Netzwerks eines Unternehmens – also dort, wo der größte positive Einfluss erzielt werden kann.

Der Zweck einer Leadership Reconnaissance besteht darin zu überdenken, wie und wo Führungsentwicklung stattfinden sollte. Leadership Reconnaissance bringt die Entwicklung von Führungskräften zurück an den täglichen Arbeitsplatz und bietet einem Team von Führungskräften die Gelegenheit, wichtige Business-Herausforderungen gemeinsam anzugehen und zu lösen. Während der Entdeckung praktikabler Lösungen für eine spezifische Geschäftsfrage kultivieren sie ihre persönlichen Führungskompetenzen und -fähigkeiten in Echtzeit in ihrem eigenen Arbeitsumfeld.

Leadership Reconnaissance ist von seinem Wesen her hybrid angelegt, d.h.  gekennzeichnet durch einen periodischen Wechsel zwischen persönlichen (Face-to-Face) und virtuellen Arbeits-Sessions. Tempo und Dauer einer solchen Leadership Reconnaissance werden durch die anstehende Business-Frage und/oder die geschäftliche Herausforderung bestimmt. Zudem ist jede Leadership Reconnaissance sowohl auf die Entwicklungsbedürfnisse der Teammitglieder, als auch auf die zu meisternde geschäftliche Herausforderung zugeschnitten.

Um Leadership Reconnaissance und die Zusammenarbeit in Unternehmen zu unterstützen, hat Ensemble Enabler die Praxis des Visual Enabling entwickelt. Um nachhaltig zu veranschaulichen, was in einer Netzwerkzone geschieht (oder eben nicht), kommen neben partizipativen Dialogen noch verschiedene weitere Methoden zum Einsatz, darunter die Organisationale Netzwerkanalyse (ONA) sowie Graphic Recording (Visualisierung + Protokollierung in Echtzeit) und Kompilationen von Gruppenvideos. 

Warum nennen wir diese Form der Netzwerkführungsentwicklung "Leadership Reconnaissance" ?

Leadership Reconnaissance liefert Momentaufnahmen des aktuellen Zustands einer Netzwerkzone. Diese Arbeits-Sessions finden nicht im Rahmen ein- oder mehrtägiger Workshops statt, sondern sind eine Art von Informationserhebung im Hier und Jetzt des Arbeitsumfelds, gefolgt von gemeinsamen Überlegungen zur Bedeutung der Momentaufnahme, welche die persönliche Führungsentwicklung, sowie den Status des jeweiligen Projekts aufzeigt.  Die Teammitglieder erarbeiten gemeinsam die nächsten Schritte, um sich mit den Chancen und Möglichkeiten zu befassen, die durch das kontinuierliche Feedback sichtbar gemacht wurden.

Leadership Reconnaissance ist nicht unbedingt auf eine einmalige Erfahrung beschränkt. Ein Führungsteam kann zu einem späteren Zeitpunkt erneut zusammenkommen, um eine neue geschäftliche Herausforderung anzugehen und aufbauend auf ihren bereits erworbenen Führungsfähigkeiten ein höheres Kompetenzniveau zu erreichen. Solche Initiativen können im Laufe eines Jahres mehrmals durchgeführt werden, um zu Fortschritten zu inspirieren und diese zu dokumentieren. 

Wie sieht Leadership Reconnaissance in der Praxis aus?

Nachfolgend ein kurzer Überblick über die Struktur einer Leadership Reconnaissance:

• Der Startpunkt für die Netzwerk-Führungsentwicklung beginnt mit jedem Mitglied des Leadership Reconnaissance-Teams, d. h. der erste Schritt besteht aus persönlichen Gesprächen mit Ensemble Enabler und einer Einschätzung der Stärken des/der Betreffenden um zu erkennen, was hinter den einzelnen Führungskräften steckt und wann sie mit ihren Talenten und Stärken gemeinsam als Team in Bestform sind.

• In der Kickoff-Session (Face-to-Face) werden die Grundlagen der Netzwerkführung ebenso erkundet wie die spezifischen Merkmale der Führung einer gesunden Organisation. In dieser Session geht es außerdem um die klare Darstellung der Business-Herausforderung, die im Kern der Netzwerkbemühungen steht, sowie um die Festlegung der Ziele für die nächsten Schritte, die am Arbeitsplatz vom Führungsteam zu unternehmen sind. (Wurden diese Schritte bereits vorher definiert, werden sie jetzt ggf. überdacht und bestätigt.)

• Bis zur nächsten Arbeits-Session mit Ensemble Enabler wird die Business-Herausforderung von den Mitgliedern des Führungsteams gemeinsam bearbeitet − entweder virtuell oder vor Ort.

• Als Vorbereitung auf die nächste Session erstellt Ensemble Enabler für die Teilnehmer eine Liste mit Fragen zur Diskussion und Reflexion in der Gruppe. Die Erkenntnisse aus ihren Gesprächen werden von einem Visual Enabler bildhaft dokumentiert. Diese Visualisierung dient als Check-in für die darauffolgende Arbeits-Session mit Ensemble Enabler. Je nach den Bedürfnissen der Teammitglieder und dem Stand der Entwicklung ihrer Business-Herausforderung kann diese Session wahlweise Face-to-Face oder virtuell stattfinden.

• Diese Arbeits-Sessions wiederholen sich im Laufe der Fortschreitung des Projekts und in Abhängigkeit von dessen Komplexität. Je nach den aktuellen Bedürfnissen der Gruppe befassen sich diese Sessions (wie oben beschrieben) mit jeweils unterschiedlichen Aspekten der Netzwerkführung.

• Eine gemeinsam mit Ensemble Enabler durchgeführte kollektive Reflexion der Mitglieder des Führungsteams markiert den Endpunkt der Initiative zur Netzwerk-Führungsentwicklung. Diese gemeinsamen Überlegungen dienen einer vertieften Auseinandersetzung mit den während der Leadership Reconnaissance gewonnenen Erkenntnissen und Erfahrungen aus der individuellen wie auch aus der Team- und Unternehmensperspektive.  

Der eigentliche Paradigmenwechsel im Führungsverhalten tritt letztlich dann ein, wenn Führungskräfte in der Lage sind, die Konsequenzen ihres Handelns „selbst“ zu erkennen und zu verstehen.

Beispiel einer Leadership Reconnaissance-Initiative

Wie Leadership Reconnaissance als Führungsentwicklungsprozess dienen kann, lässt sich beispielsweise aus der Sicht eines Automobilteile-Herstellers veranschaulichen, der im Begriff ist, seine Fertigung von Komponenten für Fahrzeuge mit fossilen Brennstoffen auf Komponenten für Elektroautos umzustellen. Die Netzwerkbeziehungen seines F&E-Teams, das diese Aufgabe aus rein ingenieurstechnischer Sicht angeht, sind nur unzureichend mit den Komponenten- und Rohstoffzulieferern, Produktionsprozessexperten und Kunden verknüpft. Diese mangelhafte Vernetzung zwischen allen Beteiligten im Gesamtsystem behindert die Fähigkeit, den organisationalen Wandel voranzutreiben, der in dieser Situation unabdingbar ist. Hier kann Leadership Reconnaissance alle Netzwerkmitglieder dabei unterstützen, konstruktiv miteinander zu kooperieren, um diese Transformation effektiv herbeizuführen.

Eine neue Führungsmetapher für unsere VUCA-Welt

Die heutigen geschäftlichen Herausforderungen erfordern einen neuen Führungsansatz. Seit Ankunft der Digitalisierung befindet sich die Geschäftswelt in einem grundlegenden Wandel. Die klassische Metapher von einem erfolgreichen Unternehmen als "gut geölte Maschine" hat ausgedient, denn nach dieser Lesart sind Unternehmen nicht mehr in der Lage, sich den vielfältigen Herausforderungen unserer aktuellen VUCA-Welt erfolgreich zu stellen.

Die digitale Transformation hat die Bedeutung und den Einfluss von Netzwerken einmal mehr verdeutlicht. Eine neue Metapher ist im Entstehen, die Unternehmen als „lebendige Netzwerke" beschreibt– mit tiefgreifenden Implikationen nicht nur für die Selbstwahrnehmung der Unternehmen, sondern auch für ihren individuellen Geschäftsansatz. Diese neue Metapher erfordert ein Umdenken bei allen Mitarbeitern, vor allem aber einen Wandel in der Art und Weise, wie Führungspotenzial in Unternehmen kultiviert wird.

Leadership Reconnaissance verkörpert einen neuen Ansatz, der es Unternehmen ermöglicht, Mitarbeiter mit Führungspotenzial gezielt zu fördern, um die immer wieder neuen Veränderungen in ihrem gesamten Geschäftsumfeld agil zu meistern.  

Ensemble Enabler befähigt Unternehmen zu gedeihen in einer Zeit, wo disruptiver Wandel zum Norm wird

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Gemeinsames Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Jede Veränderung erfordert eine Kombination aus Ehrlichkeit und Authentizität. Seit langem hält sich hartnäckig der Mythos, dass 70 % aller Veränderungsinitiativen scheitern. Diese Misserfolgsquote gilt seit über 30 Jahren als absolut wahr. Aber stimmt das eigentlich? Woher stammt diese häufig zitierte Zahl?

In ihrem erstmals 1993 erschienenen Bestseller „Reengineering the Corporation“ (dtsch: „Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen“, Campus Verlag, 2003) stellen die Autoren James A. Champy und Michael Hammer fest:

"Unsere unwissenschaftliche Schätzung ist, dass 50 bis 70 Prozent der Unternehmen, die ein Reengineering (eine Neugestaltung ihrer Geschäftsprozesse) durchführen, nicht die beabsichtigten dramatischen Ergebnisse erzielen."

Dies ist also der Ursprung des Mythos vom Scheitern von Veränderungsinitiativen. Im Verlauf der Jahre wurde das sowohl von Akademikern, als auch von professionellen Consultants immer wieder zitiert.

Nun, es hat sich herausgestellt, dass es keine Forschungsuntersuchung gab, welche diese 70%ige Misserfolgsquote von Veränderungsinitiativen belegt hätte. Erst 2006 wurde eine Studie zur Untersuchung von Veränderungsprozessen im öffentlichen Sektor durchgeführt. Das Ergebnis? Die Studie lieferte genauere Erkenntnisse über die Auswirkungen von Veränderungsprojekten, die zum Nachdenken anregten – und die wesentlich differenzierter waren, als es der 70 %-Mythos vermuten lässt:

- 31 % der Veränderungsprogramme sind sehr oder mäßig erfolgreich.

- 43 % der Veränderungsprogramme waren einigermaßen erfolgreich

- 26 % der Veränderungsprogramme waren nicht erfolgreich.

Betrachtet man die Aussagen dieser Studie, so hatten 74 % der Veränderungsinitiativen zumindest einen gewissen Erfolg. Dieses Ergebnis zeigt, dass die Realität hier nicht schwarz-weiß ist, sondern viele Grautöne aufweist. Veränderungsprojekte lassen sich also nicht als „perfekte Erfolge“ oder „völlige Fehlschläge“ beurteilen. Dennoch machen die Daten deutlich, dass solche Initiativen oft nicht so positiv verlaufen wie die Unternehmen es sich vorgestellt hatten.

Mehr denn je ist der Wandel ein ständiger Kraftfaktor im heutigen Geschäftsumfeld. Ereignisse wie die Pandemie und auch die Entwicklungen im Bereich der künstlichen Intelligenz erinnern uns täglich daran, dass das Tempo des Wandels heute viel langsamer ist als es morgen sein wird.

Die Beherrschung der Fähigkeit, mit Umbrüchen und Veränderungen umzugehen, ist ein Muss geworden.

Gibt es einen realistischen und vernünftigen Weg, den ständigen Wandel zu meistern?

Die folgenden Überlegungen basieren auf den jahrzehntelangen Erfolgen (und Misserfolgen) bei der Umsetzung von Veränderungen und bieten Unternehmen die Gelegenheit, in unserem Zeitalter der ständigen Disruptionen eine nachhaltige Anpassungsdynamik zu entwickeln.

Schaffung einer nachhaltigen Unternehmenskultur, die den Wandel begrüßt und fördert

1. Hüten Sie sich vor externen Experten, um Ihre Veränderungsinitiativen voranzubringen

Der Leitspruch von ENSEMBLE ENABLER − „Echte Veränderung kommt von innen" − entstand aus den konkreten Erfahrungen, die wir in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden gemacht haben. Betrachten Sie den Wandel aus der Perspektive des Versuchs, eine persönliche Gewohnheit zu ändern. Man befindet sich in einem Dilemma, denn es erfordert ein beträchtliches Maß an Willenskraft und Anstrengung, wenn jemand z. B. mit dem Rauchen aufhören oder Gewicht abnehmen möchte. Einem Unternehmen geht es da nicht viel anders.

Ein Unternehmen muss sowohl seine Veränderungsstrategie, als auch die Umsetzung seine Veränderungsinitiative selbst in die Hand nehmen. Kein noch so großer Sachverstand von außen kann den Spirit und die Energie ersetzen, die aus dem Inneren des Unternehmens kommen. Dieser Ansatz ist von grundlegender Bedeutung für die nachhaltige Realisierung jedes Veränderungsvorhabens. Laut der oben erwähnten Wirksamkeitsstudie haben Unternehmen, deren Veränderungsinitiativen erfolgreich verliefen, nur in 3 % der Fälle Berater eingesetzt. Unternehmen, deren Veränderungsinitiativen keinen Erfolg hatten, hatten in 35 % der Fälle auf Berater zurückgegriffen.

In der gegenwärtigen Ära der Disruption ist daher eine neue Sichtweise auf die Zusammenarbeit mit Unternehmen von entscheidender Bedeutung. ENSEMBLE ENABLER sieht seine Rolle als "Befähiger" (engl. enabler), der Unternehmen bei der Umgestaltung ihrer Arbeitsumgebung partnerschaftlich unterstützt. Dies entspringt der Anerkennung der Tatsache, dass es keinen echten Ersatz für die interne Entschlossenheit gibt, die von den Mitarbeitern eines Unternehmens gemeinsam aufgebracht werden muss, um Veränderungen herbeizuführen. Durch den Einsatz unserer Instrumente und Prozesse können wir Unternehmen dabei helfen, die Turbulenzen des Wandels zu bewältigen. Allerdings müssen sowohl der Spirit als auch das Management des Veränderungsprozesses fest in den Händen des gesamten Unternehmens bleiben.

2.  Bleiben Sie dem Zweck Ihres Unternehmens treu

Der Wandel ist kein rein kognitiver Prozess. Emotionen spielen eine wichtige Rolle für den Erfolg jeder Veränderungsinitiative. Wenn das Ziel einer solchen Initiative mit dem Zweck (und der Vision) eines Unternehmens im Einklang ist, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass dieser einzigartige Zweck die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter und Kunden gewinnt.

Die Firma Patagonia, ein führendes Unternehmen in der Outdoor-Ausrüstungs- und Bekleidungsbranche, ist ein hervorragendes Beispiel dafür, welche Kraft ein sinnstiftender Unternehmenszweck entfalten kann. In den Anfangsjahren hatte der Gründer Yvon Chouinard ein profitables Unternehmen aufgebaut, das sich auf die Herstellung von Kletterhaken für Bergsteiger konzentrierte. Dabei handelt es sich um Metallschäfte, die in Felsspalten gehämmert werden, um den Kletterer am Seil zu sichern. Es stellte sich allerdings heraus, dass das Gestein durch das Einschlagen und Herausziehen der Haken während des Klettergangs dauerhaft beschädigt wurde. 

Als begeisterter Bergsteiger war Chouinard entsetzt, als ihm klar wurde, dass er mit seinen Produkten unmittelbar zur Zerstörung der Natur beitrug. Aus dieser persönlichen Erkenntnis heraus wurde der Unternehmenszweck von Patagonia geboren: "Do no harm". Die daraufhin eingeleitete Veränderungsinitiative stand voll und ganz im Einklang mit dem neuen Ziel und Zweck des Unternehmens: Eine Alternative zu Kletterhaken zu schaffen, die dem Felsen keinen Schaden zufügt.

Diese Veränderungsinitiative stellte allerdings eine potenziell existenzielle Bedrohung für das Unternehmen dar, bestand doch der größte Teil seines Geschäfts aus der Herstellung und dem Verkauf dieser Kletterhaken. Die Leidenschaft, die hinter der Vision stand, wurde jedoch während des gesamten Veränderungsprozesses aufrechterhalten.

Das Ergebnis? Patagonia entwickelte die sogenannten Klemmkeile (Stopper) und erfand damit das "saubere Klettern". Diese neuen Sicherungen ersetzten die Kletterhaken und wurden in der gesamten Branche zur Norm. Die konsequente Ausrichtung der Veränderungsinitiative von Patagonia auf seine Ziele inspirierte letztlich nicht nur seine Mitarbeiter, sondern auch seine Kunden.

ENSEMBLE ENABLER bietet zwei wirkungsvolle Praktiken, um Unternehmen dabei zu unterstützen, eine Veränderungsinitiative mit ihrem Unternehmenszweck in Einklang zu bringen:

Purposing (Zweck und Botschaft im Einklang)

Verknüpfung einer Veränderungsbotschaft mit dem Unternehmenszweck, um die Herzen und Köpfe all jener zu gewinnen, die am Veränderungsprozess beteiligt sind.

"... wenn Sie Ihren Zweck darin sehen, erstaunliche Dinge zu tun oder zu schaffen, werden Sie immer einen Zweck haben, weil Sie nie fertig werden."
Jim Collins, US-amerikanischer Forscher für Unternehmensführung, -nachhaltigkeit und -wachstum

Visual Enabling (Bildhafte Verankerung)

Vervielfachung der Wirkung Ihrer Veränderungsinitiative durch den Einsatz visueller Praktiken, um das Gesamtbild – d. h. sowohl den Inhalt als auch die Emotionen − eines Meetings und/oder eines Workshops zu erfassen. Auch hier gilt: Ein Bild sagt mehr als tausend Worte.

"Dies erfordert ein Gespür für die Energie dessen, was empordringen will, eine Energie oder Schwingung, die beginnt greifbar zu werden ..."
Kelvy Bird, Generative Scribe und Visual Facilitator

3) Nutzen Sie die kollektive Intelligenz Ihres Unternehmens bereits in einem frühen Stadium des Veränderungsprozesses

Veränderungsinitiativen jeder Größenordnung erfordern das Engagement vieler Menschen. Es ist daher nicht verwunderlich, dass in Veränderungsprozessen oft Schritte empfohlen werden, in denen die Mobilisierung von "Koalitionen" und "Armeen" anklingt.

Professor Jon Kotter von der Harvard University, einer der führenden Experten auf dem Gebiet des Wandels, schlägt im Rahmen seines 8-stufigen Veränderungsprozesses genau diese Art von Ansatz vor: Schritt 2 ist "Schmieden Sie eine Koalition" und Schritt 4 ist "Berufen Sie eine Armee von Freiwilligen ein". Das sind nachvollziehbare Handlungsvorschläge, aber wie lässt sich das konkret umsetzen − insbesondere der Schritt mit der Armee?

Ich glaube, dass hier etwas ganz Grundlegendes fehlt. In der traditionellen Vorstellung läuft es ja so ab: Die Geschäftsführung erarbeitet überzeugende Gründe und Argumente für eine Veränderungsinitiative. Wenn alles soweit steht, denken viele Manager, dass es jetzt nur noch darauf ankommt, die Initiative zu kommunizieren – im guten Glauben, dass sich überall im Unternehmen begeisterte Unterstützer finden werden, um die Fahne der Veränderung in die Schlacht zu tragen.

Die Forschung hat sich mit diesem Thema eingehend befasst und festgestellt, dass Motivation so nicht funktioniert. Menschen haben nichts gegen Veränderungen. Was sie nicht mögen ist allerdings "verändert zu werden". Jede Veränderungsinitiative erfordert von der Führungsebene echtes Engagement und Einsatzbereitschaft seitens der C-Suite und Inspiration für den Prozess. Ohne das Engagement aller Mitarbeiter in der gesamten Organisation ist eine Veränderungsinitiative jedoch von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Einen Veränderungsprozesses einleiten, in den die Mitarbeiter gleichberechtigt einbezogen werden und in dem sie die Veränderungen sehen, die ihren Bedürfnissen am besten entgegenkommen – das ist der Schlüssel für die langfristige Wirkung einer solchen Initiative. Die frühzeitige Einbindung von Mitarbeitern und Interessenvertretern in den Prozess bietet die einmalige Gelegenheit, einen Einblick in ihre Kenntnisse und Vorstellungen zu erhalten und ihre innere Unterstützung zu gewinnen, noch bevor die Initiative den Startschuss erhält.

Klingt gut − aber wie funktioniert das konkret in der Praxis?

Ein Fall zum Thema „Sicherheit am Arbeitsplatz“ liefert ein gutes Beispiel. In einem Unternehmen kam es zu einer inakzeptablen Zahl von Arbeitsunfällen, woraufhin neue Sicherheitsrichtlinien für den Fertigungsbereich eingeführt wurden. Sachverständige legten bestimmte Maßnahmen fest, die nicht verhandelbar waren. Die Wege, die die Gabelstapler innerhalb der Werkshalle befahren durften, stellten jedoch eine "Grauzone" dar. Warum nicht die Mitarbeiter einbeziehen, um Lösungen für Sicherheitsfragen im Zusammenhang mit den Gabelstaplern zu sondieren und zu empfehlen? Die Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess fördert nicht nur die Akzeptanz des gesamten Arbeitsschutz-Pakets, sondern wird mit hoher Wahrscheinlichkeit auch praktikable Möglichkeiten aufzeigen, wie die Gabelstapler sicherer zum Einsatz kommen können!

ENSEMBLE ENABLER hat die Macht der kollektiven Intelligenz erkannt, die es ermöglicht, Motivation zu begünstigen und das erfinderische Denken im Hinblick auf geschäftliche Fragen im gesamten Unternehmen zu fördern. Aus diesem Grund haben wir verschiedene Verfahren entwickelt, um Mitarbeiter und Interessengruppen bereits in einem frühen Stadium in Veränderungsinitiativen einzubeziehen. 

Problemlösungen mit Libellenblick:

Gewinnen Sie Einblicke aus verschiedenen Perspektiven, um herausfordernde Geschäftsprobleme zu lösen, mit denen Unternehmen heutzutage konfrontiert sind.

"Ideen sind der Treibstoff, der das Unmögliche möglich macht".
Dr. Bruce Oberhardt, Biomedizinischer Unternehmer

Thematische Großveranstaltungen:

Nutzen Sie die Kraft und die Weisheit des Kollektivs, um Ressourcen in Ihrem Unternehmen zu mobilisieren.

"Zusammenarbeit ist entscheidend, um nachhaltig profunde oder wirklich tiefgreifende Veränderungen zu erreichen, da Organisationen ohne sie einfach durch die Kräfte des Status quo überwältigt werden."
Dr. Peter Senge, Professor an der MIT Sloan School of Management und Autor von "Die fünfte Disziplin − Kunst und Praxis der lernenden Organisation"

4) Pflügen Sie das Feld, bevor Sie die Samen pflanzen

Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation: Das ist das Mantra jeder erfolgreichen Veränderungsinitiative. Gerade in einer Zeit der hybriden Arbeit und des digitalen Informationsaustauschs unter den Mitarbeitern ist eine unkomplizierte Kommunikation fundamental wichtig. Es ist nicht die Quantität der Kommunikation über eine Veränderungsinitiative, die eine erfolgreiche Verbreitung deren Botschaft sicherstellt. Es ist die Qualität der Kommunikation, die das erreicht.

Mit anderen Worten: Es geht darum, das Feld vorzubereiten, damit die Samen wirklich Wurzeln schlagen und gedeihen, wenn sie gepflanzt werden.

Gute Kommunikation bedeutet Dialog. Oft zögert das Management, sich auf einen Dialog einzulassen, weil dieser angeblich zu viel Zeit in Anspruch nimmt: "Wir müssen handeln, und zwar sofort" ist eine weithin gängige Meinung. Diese Einstellung ist jedoch vergleichbar mit der eines Landwirts, der sofort mit der Aussaat beginnt, anstatt sich vorher die Zeit zu nehmen, sein Feld zu bereiten. Jeder erfahrene Landwirt würde die alte Erkenntnis "Man bekommt, was man sät" beherzigen, bevor er die Samen für die Ernte des nächsten Jahres ausbringt.

Mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in der Entwicklung eines breiten Spektrums von partizipativen Formaten zur Förderung des Dialogs kann ENSEMBLE ENABLER hochwertige Kommunikation unter den Mitarbeitern in Rekordgeschwindigkeit stimulieren. Ein Beispiel ist eine große Rebranding-Initiative, bei der etwa 6.000 Mitarbeiter aus 17 Ländern Europas und in 13 Sprachen an einem dreistündigen Dialog teilnahmen – dies alles fand innerhalb von zwei Wochen statt. Das Ergebnis? Ein vertieftes Verständnis und eine erheblich größere Akzeptanz für die Veränderungsinitiative im gesamten Unternehmen.

Mentoring Network Leadership:

Entwickeln Sie Ihre Führungskräfte nicht nur zu guten Kommunikatoren, sondern auch zu Lernenden und Lehrenden.

"Beim Lehren lernen die Menschen“
Seneca der Jüngere

Peer-to-Peer Learning:

Lernen mit- und voneinander ermöglicht es dem Einzelnen, besser und effektiver zu lernen.

"Wenn die Welt berechenbar ist, braucht man kluge Leute. Wenn die Welt unberechenbar ist, braucht man anpassungsfähige Menschen."
Henry Mintzberg, PhD, Professor für Managementstudien, McGill University

Learning Journeys:

Bewältigen Sie komplexe Themen wie Unternehmenskultur, Disruption und Wandel mithilfe digitaler, hybrider oder persönlicher Lernerfahrungen.

"Wanderer, es gibt keinen Weg – der Weg entsteht, wenn man ihn beschreitet."
Antonio Machado, spanischer Dichter

5) Feiern Sie die kleinen Siege auf dem Weg

Im Laufe einer Initiative schleichen sich oft Wandelmüdigkeit und Zweifel an der Veränderung ein. Viele Menschen haben im Laufe des Prozesses viel Kraft investiert, doch das "gelobte Land der Veränderung" scheint nirgendwo in Sicht zu sein. Wie auch immer, viele Manager wollen jetzt und gleich weiterhin Ergebnisse sehen und drängen auf mehr und mehr ...

Wie können Begeisterung und Engagement der Mitarbeiter bewahrt und gefördert werden, wenn ein Veränderungsprozess langwierig und mühsam ist und nicht voranzukommen scheint?

Die Lösung ist ebenso einfach wie elegant: Gönnen Sie sich eine Auszeit, um durchzuatmen und sich der großartigen Leistungen bewusst zu werden, die Sie als Gruppe bis jetzt erreicht haben. Feiern Sie und etablieren Sie Rituale, die den kontinuierlichen Fortschritt würdigen und greifbar machen. Das ist ähnlich wie bei einer Wanderung in den Bergen: Auch wenn noch 1.000 Höhenmeter zu überwinden sind − Tatsache ist, dass man bereits 800 Meter erklommen hat. Und mit jedem weiteren Schritt wird die Aussicht besser!

Im Zuge einer Veränderungsinitiative ist eine unternehmensweite Kommunikation unabdingbar, was durch den Einsatz der digitalen Technologien heutzutage leicht zu bewerkstelligen ist. Leider machen sich nicht genügend Unternehmen diese unschätzbaren Ressourcen zunutze, um ihre interne und externe Kommunikation zu fördern.

ENSEMBLE ENABLER hat zwei Ansätze entwickelt, um die Herausforderung der Kommunikation während einer Veränderungsinitiative zu meistern. Durch die Integration dieser Ansätze profitiert ein Unternehmen von virtuellen Formaten, welche die Kommunikation zwischen allen Teams, Fachbereichen und Standorten anregen.

Pinboards®:

Mit dieser maßgeschneiderten, cloudbasierten Kommunikationsplattform fördern Sie die virtuelle Kommunikation der Mitarbeiter über Team-, Abteilungs- und Ländergrenzen hinweg.

"Kommunikation ist der Schlüssel für jedes globale Unternehmen."
Anita Roddick, Gründerin und Geschäftsführerin von The Body Shop

Community Learning:

Austausch von Geschäftserkenntnissen und -erfahrungen im Rahmen groß angelegter virtueller Kommunikationsveranstaltungen.

"Zweifle nie daran, dass eine kleine Gruppe engagierter Menschen die Welt verändern kann - tatsächlich ist dies die einzige Art und Weise, in der die Welt jemals verändert wurde.“
Margaret Mead, US-amerikanische Ethnologin

6) Zeigen Sie GRIT in den unvermeidlichen Höhen und Tiefen des Veränderungsprozesses

Wie reagieren ein Unternehmen und seine Mitarbeiter, wenn die unvermeidlichen Rückschläge − die Höhen und Tiefen des Veränderungsmanagements − auftreten? 

Das ist eine grundlegende Frage für jede Veränderungsinitiative. Man muss sich darüber im Klaren sein, dass der Wandel kein linearer Prozess ist. Es wird unweigerlich zu Misserfolgen kommen − und dann liegt es in der Verantwortung der Führungskraft, diese mit Phantasie und Weitsicht zu bewältigen.

Jede Führung ist kontextbezogen, deshalb ist ein im Unternehmen verankerter Kontext wichtig. Die Führungspraktiken von ENSEMBLE ENABLER zeichnen sich dadurch aus, dass sie von vornherein kontextbasiert sind. Folglich werden Initiativen zur Förderung von Führungskräften nicht in einem Vakuum durchgeführt: Unsere Führungspraktiken fokussieren darauf, die Auswirkungen einer Veränderungsinitiative im gesamten Unternehmen in Echtzeit voranzutreiben.

Team Coaching:

Unterstützen Sie Ihre Teams dabei, sich aus Sackgassen zu befreien, ihre kreative Denkweise zu nutzen und auf diese Weise die nächste Leistungsstufe zu erreichen.

"Große Entwicklungen in Unternehmen kommen nie von einer Person. Sie sind das Produkt eines Teams."
Steve Jobs, CEO und Mitbegründer von Apple Inc.

Leadership Sprints:

Entwicklung und Förderung der Fähigkeiten und der Effektivität von Teams und Netzwerken im Kontext einer bestimmten Führungsherausforderung.

"Ein großer Mensch zieht große Menschen an und versteht es, sie zusammenzuhalten."
Johann Wolfgang von Goethe, deutscher Dichter und Naturforscher

Mentoring Network Leaders: 

Coaching von Führungskräften, damit sie einen agilen Ansatz finden, mit Disruptionen und Veränderungen umzugehen.

"Führung ist die Fähigkeit, eine Vision in die Realität umzusetzen."
Prof. Warren Bennis, Wirtschaftswissenschaftler und Gründungsvorsitzender des Leadership Institute an der University of Southern California.

Betrachtet man den Wandel aus der Perspektive eines gemeinsamen Unterfangens, dann ändert sich die Art und Weise, wie Veränderungsinitiativen geplant und durchgeführt werden. Die Praktiken von ENSEMBLE ENABLER sind durch jahrelange Erfahrung mit Unternehmen aller Größenordnungen geprägt. Wir arbeiten stetig daran, die Art und Weise zu optimieren, wie wir Unternehmen bei ihren Veränderungsinitiativen unterstützen, damit ein echter "Wandel von innen heraus" stattfinden kann. Letztendlich steht und fällt der Erfolg jeder Veränderungsinitiative mit der Qualität der Zusammenarbeit innerhalb Ihres Unternehmens.

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Derzeit betreten wir alle unbekanntes Terrain und versuchen die ständig neuen Herausforderungen denen wir heute gegenüberstehen, mit den Verhaltensweisen und Prozessen zu meistern, die in der Vergangenheit so gut für uns funktioniert haben.

Dieses Unterfangen erinnert mich an den Wettlauf zum Südpol zwischen dem Norweger Roald Amundsen und dem Briten Robert Scott. Dass Amundsen das Rennen gewann und als erster Mensch den Südpol erreichte lag unter anderem daran, dass er das unwirtliche Gelände mit Schlittenhunden durchquerte, während Scott auf Ponys setzte. Diese hatten sich bei früheren Expeditionen zwar als außerordentlich nützlich erwiesen, aber für die Bedingungen in der Antarktis waren sie nicht besonders gut geeignet. Warum? Ponys waren der Kälte weniger gewachsen als Hunde, und mit ihren relativ kleinen Hufen und ihrem schweren Gewicht sanken sie immer wieder im Schnee ein ...

Die heutigen Führungskräfte sehen sich mit einem Terrain konfrontiert, das ebenso lebensfeindlich erscheint wie die Antarktis für Scott im Jahr 1911. Wer heute darauf besteht, die Methoden von gestern anzuwenden, wird mit Sicherheit im Schnee stecken bleiben.

Die herkömmlichen Führungsentwicklungsansätze reichen nicht aus, um die gegenwärtigen Herausforderungen zu meistern

In den letzten Jahrzehnten hat sich das Coaching zu einer unschätzbaren Ressource für Führungskräfte entwickelt. Es ermöglicht ihnen, ihre Handlungen und Verhaltensweisen zu reflektieren und zu überlegen, wie sie noch effektiver werden können. So nützlich dieser Ansatz auch ist, er berücksichtigt nicht das sich radikal wandelnde Umfeld. Oft haben weder die Führungskraft noch der Coach das nötige Verständnis für das neue Terrain, das wir gerade betreten − eine Welt unaufhörlicher Veränderungen und Umbrüche.

Als praxiserfahrener Coach von Führungskräften spüre ich, dass heute noch mehr hinzukommen muss. Führungskräfte brauchen nach wie vor die Zeit zum Nachdenken, die ein Coaching mit sich bringt. Sie brauchen aber auch Anregungen und Empfehlungen, um zu verstehen, wie man erfolgreich durch diese schöne neue Welt navigieren kann. Führungskräfte benötigen Input, um das sich dramatisch wandelnde Umfeld zu begreifen und sich darin zurechtzufinden.

Die NETWORK LEADERSHIP MENTORING-Initiative ist unsere Antwort auf dieses Dilemma. Sie verbindet die Weisheit des Coachings mit dem Transfer von Erkenntnissen. Das entstehende neue Terrain erfordert ein Verständnis von Netzwerken und wie sie funktionieren. Wie fundamental wichtig das in der heutigen Arbeits- und Geschäftswelt ist, wird im Folgenden näher beleuchtet.

Die "Mentoren" von Ensemble Enabler sind voll akkreditierte Coaches, die über ein vertieftes Verständnis von Netzwerken verfügen. Diese einzigartige Kombination unterstützt Führungskräfte nicht nur dabei, ihre aktuelle Situation zu reflektieren, sondern auch das von raschem Wandel geprägte Geschäftsumfeld um sie herum zu verstehen. Durch den Einsatz zusätzlicher visueller Tools wie ONA-Diagramme (Organisationale Netzwerkanalyse) und Visual Enabling werden sie dabei unterstützt, dieses neue Umfeld nicht nur zu begreifen, sondern auch zu "sehen".

Das Verständnis einer Führungskraft der Funktionen, Beziehungen und Strukturen von Netzwerken unterstreicht den Wert unseres NETWORK LEADERSHIP MENTORING-Prozesses.

Netzwerk-Führungskompetenz entwickeln

Das neue Terrain besteht aus Netzwerken.

In den letzten 100 Jahren hat die Wissenschaft entdeckt, dass Netzwerke das Grundmuster des Lebens auf der Erde sind. Alle Lebewesen sind durch Nahrungsnetze miteinander verbunden. Unser Gehirn ist ein Netzwerk von Neuronen, die mit über 100 Billionen (!) Synapsen verknüpft sind.

Was Wissenschaftler über das Leben gelernt haben, beginnen Führungskräfte und Manager gerade erst über Organisationen zu lernen. Netzwerke sind das Herzstück der Struktur und Funktionsweise von Organisationen.

Traditionell konzentrierte sich Führung in erster Linie auf die Selbstführung und die Führung von Teams. Diese klassischen Dimensionen der Führung haben nach wie vor Gültigkeit, aber die Führungskräfte von heute müssen dringend eine neue Dimension in ihr Portfolio aufnehmen: die Führung von Netzwerken. Diese Führungsdimension wird sie in die Lage versetzen, die kontinuierlichen Umwälzungen, die für unsere Zeit charakteristisch sind, erfolgreich zu meistern.

Wie bei jedem neuen Terrain gibt es auch hier viel zu entdecken und zu lernen. Ensemble Enabler hat sich darauf spezialisiert, Führungskräfte mithilfe des NETWORK LEADERSHIP-MENTORING Prozesses und unserer außergewöhnlichen Methoden durch dieses Neuland zu führen. Diese begleitende Unterstützung und die anschauliche Lernerfahrung ermöglichen es Führungskräften, sich in diesem neuen Umfeld sicher und geerdet zu fühlen.

NETWORK LEADERSHIP MENTORING fördert ihre Fähigkeit, die ungeahnten Möglichkeiten zu erkennen, die diese neue Dimension eröffnet − für sie persönlich wie auch für ihr Unternehmen.

Ein kurzer Blick in das Wesen dieser neuen Dimension soll deren Bedeutung für den Aufbau von Führungskapazitäten heute verdeutlichen.

Netzwerkstrukturen sind nicht alle gleich

Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Netzwerkstrukturen, wobei jede ihre Stärken und Schwächen hat. Die folgende Beschreibung zweier sehr einfacher, aber hervorstechender Netzwerkstrukturen soll die Vielfalt der existierenden Netzwerktypen verdeutlichen.

DIE EIMERBRIGADE

Nehmen wir folgende Situation an: Es wütet ein Feuer und es gibt 100 Personen, die bereit sind, bei den Löscharbeiten zu helfen. Etwa 100 Meter vom Brandherd entfernt befindet sich ein Fluss. Er ist die einzige Wasserquelle in der Nähe. Es stehen 10 Eimer zur Verfügung.

Wie kann man die Leute effektiv organisieren, um das Feuer so schnell wie möglich zu löschen?

Die Netzstruktur einer Eimerbrigade funktioniert in solchen Situationen wunderbar: Anstatt einen Eimer am Fluss mit Wasser zu füllen und ihn dann direkt zum Brandherd zu tragen, stellen sich die Menschen in einer geraden Linie auf und reichen sich die Eimer zu – in Richtung Feuer und zurück.

Eine solche Netzwerkstruktur eignet sich zwar hervorragend, um Material von A nach B zu transportieren − aber nicht, um Informationen schnell und präzise zu verbreiten. Damit eine Nachricht vom Feuer zum Fluss gelangt, müssten die Informationen über eine Kette von 100 Personen präzise übermittelt werden. Wer als Kind „Stille Post“ gespielt hat weiß, wie sehr das schiefgehen kann.

DER TELEFONBAUM

Die Verbreitung von Informationen erfordert eine ganz andere Netzwerkstruktur. Vor dem Aufkommen des Internets wurde diese Art von Netzwerk erfolgreich genutzt, um Informationen schnell und flächendeckend weiterzuleiten: Jede Person verpflichtete sich, mindestens 2 weitere Personen zu kontaktieren und ihnen eine bestimmte Information zukommen zu lassen.

Diese Netzwerkstruktur vom Typ „Telefonbaum“ wurde entwickelt, um Informationen gleichzeitig an eine große Zahl von Personen weiterzugeben, so dass ein kaskadenartiger Informationsfluss entstand. Anders als bei der „Eimerbrigade“ ist diese Netzwerkstruktur stabil: Selbst wenn eine oder mehrere Personen die Information nicht weitergeben, wird die Kommunikationskette nicht unterbrochen. Wenn dagegen in einer Eimerketten-Netzwerkstruktur nur eine Person die Information nicht weitergibt, kommt die gesamte Kommunikationskette zum Erliegen.

Welche Rollen gibt es in komplexen Netzwerken?

Wenn die Netzwerke komplexer werden, stehen die einzelnen Personen in verschiedenster Weise mit dem übrigen Netz in Verbindung. Dies führt zu unterschiedlichen Rollenfunktionen. Die folgenden Beispiele sind nur ein Vorgeschmack – in der Praxis gibt es viel mehr Arten von Rollen als hier aufgeführt.

Rollen, die man in Netzwerken häufig antrifft:

Central Connectors (Kommunikationsdrehscheibe): Personen, die im Zentrum eines Clusters von Verbindungen stehen.

Boundary Spanners (Broker): Personen, die verschiedene Abteilungen, Funktionen und/oder geographische Standorte miteinander verbinden.

Energizers (Energiespender/Antreiber): Personen, die andere inspirieren und/oder motivieren. Die Aktivierung dieser Impulsgeber ist für jede Veränderungsinitiative unabdingbar.

Periphery Contributors: Personen mit nur wenigen Verbindungen, die sich am Rande des Netzwerks befinden. Einige dieser Personen können sehr wertvoll sein, wenn sie über wichtige/besondere Fähigkeiten verfügen. Wären sie besser in das Netzwerk integriert, könnten sie sogar noch mehr beitragen.

Ein fundiertes Verständnis der Netzwerkstrukturen und -rollen ist von zentraler Bedeutung. All diese Faktoren − unterschiedliche Netzwerkstrukturen und vielfältige Netzwerkrollen − erfordern die volle Aufmerksamkeit der Führungskräfte. Bei der Leitung von Netzwerken sind viele Faktoren zu berücksichtigen. Der Erfolg einer Führungskraft wird davon abhängen, wie gut sie mit diesem neuen Terrain vertraut ist.

Netzwerke bieten eine Antwort auf die Herausforderungen einer komplexen Welt. Führungskräften, die über das Know-how verfügen, die Kraft und das Potenzial von Netzwerken zu nutzen, eröffnen sich ungeahnte Möglichkeiten. Netzwerke – das ist der Bereich, wo Arbeit und Innovation stattfinden.

Weiterentwicklung und Förderung von Netzwerkführern

Das NETWORK LEADERSHIP MENTORING-Programm von Ensemble Enabler wurde entwickelt, um Netzwerk-Führungskräfte durch das unvertraute Terrain einer VUCA-Welt zu begleiten.

Wie wird NETWORK LEADERSHIP MENTORING in Gang gesetzt?
In Einzelsitzungen mit erfahrenen Ensemble Enabler-Mentoren werden Führungskräfte dabei unterstützt, die Netzwerke ihres Unternehmens und ihre eigene Rolle darin zu erkennen. Durch Coaching lernen die Führungskräfte, was es bedeutet, Netzwerke zu führen. Diese Einzelsitzungen werden sowohl durch Organisationale Netzwerk-Analyse (ONA), als auch durch Visual Enabling unterstützt. Beide Praktiken dienen dazu, Netzwerke sichtbar, greifbar und anschaulich zu machen. Die Sitzungen dauern in der Regel einige Stunden und finden in regelmäßigen Abständen über einen Zeitraum von 3 bis 6 Monaten statt.

Es wird außerdem empfohlen, dass Führungskräfte entweder vor oder parallel zu den  NETWORK LEADERSHIP MENTORING-Sitzungen an dem 7-teiligen Online-Kurs FOUNDATIONS OF NETWORK LEADERSHIP von Ensemble Enabler teilnehmen. Der Schwerpunkt dieser Online-Sitzungen liegt auf der Vermittlung von Lernerfahrungen über Netzwerkstrukturen sowie die Rollen und die spezifischen Qualitäten der Netzwerkführung im Hinblick auf ihre Auswirkungen auf das Unternehmen und das Business. Im Laufe dieses FOUNDATIONS OF NETWORK LEADERSHIP-Kurs setzen sich die Teilnehmer eingehend mit den sechs Prinzipien der Netzwerkführung auseinander.

In der Vielzahl liegt die Kraft: 

Ein zusätzlicher Wert wird erzielt, wenn mehrere Führungskräfte eines Unternehmens zeitgleich am Mentoring-Prozess teilnehmen. Normalerweise besteht ein Mentoring-Prozess ausschließlich aus Einzelsitzungen. Eine zusätzliche Chance bietet sich jedoch, wenn die betreuten Führungskräfte untereinander Lerngruppen im selben Unternehmen bilden. Im Verlauf des Mentoring-Prozesses können diese Gruppen informell Wissen und Lernerkenntnisse miteinander teilen.

Durch die Teilnahme einer Führungskraft an unserem NETWORK LEADERSHIP MENTORING-Programm und der FOUNDATIONS OF NETWORK LEADERSHIP virtuellen Kurs kann sie sich − wie Amundsen bei seinem Versuch, als erster Mensch den Südpol zu erreichen – das nötige Rüstzeug aus Tools und Kenntnissen aneignen, um sich in der schönen neuen Welt der Netzwerke erfolgreich zu behaupten.

Ensemble Enabler arbeitet mit Unternehmen zusammen, um ihre Arbeitsumfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz innovativer Praktiken im Rahmen unserer vier thematischen Schwerpunkte – Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation − werden im gesamten Unternehmen neue Energiequellen freigesetzt und die internen Informationsflüsse spürbar verbessert. 

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Schauen wir uns drei konkrete Beispiele an: Ein Energieunternehmen, das seine interne Kommunikation verbessern wollte, eine Organisation, die sich der Herausforderung „alternde Belegschaft“ stellte und eine Pharmafirma, die sich das Ziel setzte, innerhalb ihrer Marketingabteilung ein nachhaltiges Lernumfeld zu schaffen.

Jedes der oben genannten Vorhaben ist ebenso komplex wie vielschichtig. Die Kommunikation innerhalb eines Unternehmens verläuft auf ganz unterschiedlichen Kanälen − von oben nach unten (top-down), von unten nach oben (bottom-up), funktions- und abteilungsübergreifend, aber auch in Form von Mitarbeiter-Leistungsbeurteilungen, Feedback etc. − ganz zu schweigen von der Vielzahl an Instrumenten, die zur Unterstützung dieser Kommunikation zur Verfügung stehen.

Um diese komplexen Aufgaben anzugehen, greift man zumeist auf bewährte Analysemethoden zurück: Ein Team wird mit der Aufgabe betraut, eine spezifische Komponente eines größeren Problems zu verbessern. Es wird dann eine Analyse durchgeführt, bei Bedarf werden Experten hinzugezogen, und das Team erarbeitet Empfehlungen für Verbesserungen. Dieser Modus operandi entspricht einem "Outside-In"-Ansatz. Das Team, das die Analyse durchführt, fungiert als externer Beobachter und versucht, die Optionen so objektiv und neutral wie möglich zu untersuchen. Von dieser Außenperspektive werden die Lösungsvorschläge in die Organisation eingebracht. Die meisten Veränderungsprojekte − gute wie schlechte − werden auf diese Weise initiiert.

Gibt es eine andere Möglichkeit, einen Veränderungsprozess anzugehen?

Ein "Inside-Out"-Ansatz geht davon aus, dass die Erfahrungen und der Input der einzelnen Beteiligten (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Aktionäre usw.) ein wesentlicher Teil jeglicher Lösung sind. Aufgrund ihrer einzigartigen Position innerhalb des Systems wissen diese Interessenvertreter besser als jeder andere, was für sie (und das Unternehmen) funktioniert und was nicht. Kann man diese Informationen sichtbar machen, lassen sich Schlüsselkomponenten identifizieren, die geändert und/oder verbessert werden müssen. Ensemble Enabler hat einen Großgruppendialog und Visual Enabling eingesetzt, um genau diese Informationen sichtbar zu machen.

Finden Sie den richtigen Großgruppendialog für Ihr Unternehmen

1. Beispiel: Verbesserung der internen Kommunikation

Schauen wir uns ein konkretes Beispiel für diesen neuartigen Ansatz an. Die 150 Top-Führungskräfte eines Energieunternehmens trafen sich um zu diskutieren, wie die interne Kommunikation verbessert werden könnte. Das Unternehmen litt unter einer Flut von Informationen aus allen Richtungen, so dass wichtige Kerninformationen, die im gesamten Unternehmen kommuniziert werden mussten, nicht mehr durchdringen konnten. Im Laufe eines dreistündigen partizipativen Dialogprozesses gelang es ihnen, die zentralen Probleme zu ermitteln. Aus diesem Prozess ging die folgende Strategic Map (Strategische Karte) hervor:  

Diese Mind-Map der Ideen („Gedanke-Landkarte“) zeigt ein 10.000 Meter langes Panorama aus der Sicht der Führungskräfte. In kleinen Arbeitsgruppen identifizierten und empfahlen sie Lösungen für ein breites Spektrum von Kommunikationsherausforderungen. Ihre Vorschläge wurden in drei Kategorien eingeteilt: Einzelperson, Team und Organisation. In jeder Unterkategorie − z.B. "E-Mail" – ist die Anzahl der vorgebrachten Vorschläge dokumentiert.

Diese strategische Karte zeigt nicht nur die zahlreichen unterschiedlichen Facetten der Kommunikationsprobleme auf, denen sich dieses Unternehmen gegenübersieht, sondern hebt auch die thematischen Prioritäten der Führungskräfte hervor. Sie liefert einen simplen, aber doch vollständigen Überblick über die Komplexität und zeigt zielgenau die kritischen Punkte auf. Niemand wäre allein in der Lage gewesen, alle diese Punkte zu identifizieren. Nur die kollektive Intelligenz verschiedener Stakeholder kann den vielfältigen Input liefern, mit dem der bestehende Zustand des Kommunikationsklimas zusammengefasst abgebildet und als Grundlage für effektive Lösungsansätze genutzt werden kann.

Der Mehrwert dieses Ansatzes liegt in der Schaffung eines Bewusstseins für das Ganze.

Die 150 Führungskräfte erkannten alle Probleme im Zusammenhang mit der Förderung einer effektiven Kommunikation innerhalb ihres Unternehmens. Sie wussten auch, dass ihre Kollegen diese Probleme ebenfalls erkannten. 

Der Großgruppendialog zusammen mit dem Einsatz von Visual Enabling schufen bei den Teilnehmern ein kollektives Bewusstsein dafür, worauf es nun ankam und welche Schritte als nächstes zu unternehmen waren – und somit konnten die Führungskräfte die Lösung dieser Probleme aus einem einheitlichen Verständnis heraus angehen. Dies erbrachte dem Unternehmen die Schaffung von Wert durch eine gemeinsame Ausrichtung.

2. Beispiel: Erarbeitung von Ansätzen für das Altersmanagement in Unternehmen

Bei einem anderen Einsatz von Visual Enabling ging es um die Herausforderungen und Möglichkeiten im Zusammenhang mit einer alternden Belegschaft. Als das Renteneintrittsalter in Italien auf 70 Jahre angehoben wurde, kamen 90 Interessenvertreter verschiedener Organisationen und Unternehmen mit Sitz in Bologna zusammen, um praktikable Ansätze für das Altersmanagement in Unternehmen zu erarbeiten. Die meisten Teilnehmer waren über 50 Jahre alt. Darüber hinaus gab es auch eine repräsentative Anzahl von Arbeitskräften unter 50 Jahren (ca. 15 %) sowie einige, die kürzlich in den Ruhestand getreten waren.

All diese Teilnehmer brachten ihre individuellen Sichtweisen in die gemeinsamen Überlegungen ein, um das breite Spektrum an Themen und Chancen im Zusammenhang mit einer alternden Belegschaft von allen Seiten zu beleuchten. Die Ergebnisse des Visual Enabling-Prozesses sind in der folgenden Mind-Map visualisiert:

Während dieses dreistündigen Großgruppendialogs erarbeiteten die 90 Teilnehmer ein umfassendes Konzept, das Unternehmen bei der Handhabung der komplexen Thematik und Möglichkeiten im Zusammenhang mit einer alternden Belegschaft in Betracht ziehen können. Aufgrund ihrer persönlichen Mitwirkung waren alle Teilnehmer hoch motiviert, bei der Umsetzung der vorgeschlagenen Ideen selbst eine aktive Rolle zu spielen. Im Rahmen der nachbereitenden Auswertung nach dem Dialog wurden die Teilnehmer gefragt, wie stark sie bereit wären, die Verwirklichung dieser Vorschläge zu unterstützen: 20 % gaben an, dass sie extrem motiviert waren, über 60 % waren sehr motiviert und ca. 20 % waren motiviert, die Ideen aktiv mit umzusetzen. 

Als "Inside-out"-Ansatz erfasst Großgruppendialog mit dem Einsatz von Visual Enabling die reale Welt jedes Interessenvertreters und verbindet deren individuelle Realitäten zu einem objektiven Ganzen. Mit dieser Methode lässt sich der "ganze Elefant“ (für ein Unternehmen) sichtbar machen.

Analytische Ansätze nehmen traditionell nur einzelne Themen ins Visier, um sie eingehender zu untersuchen. Dies entspricht dem wissenschaftlichen Ansatz der letzten 400 Jahre: Je isolierter ein Thema betrachtet wird (etwa ein einzelnes Element des Periodensystems, z.B. Wasserstoff), desto mehr kann man darüber lernen. Im geschäftlichen Kontext hat dieser analytische Ansatz allerdings einen Haken: Richtet man den Fokus auf ein falsches bzw. ein Einzelproblem, weiß man zwar im Ergebnis viel über diese spezielle Thematik, entwickelt aber kein Verständnis für das große Ganze. Um im obigen Bild zu bleiben: Die genaue Kenntnis der chemischen Eigenschaften der Einzelelemente „Wasserstoff“ und „Sauerstoff“ hilft nicht viel, um alle Eigenschaften der Verbindung „Wasser“ (H2O) verstehen.

Visual Enabling will die traditionellen analytischen Ansätze nicht ersetzen, sondern kann als eine aufschlussreiche Ergänzung dazu gesehen werden. Die Kombination der beiden Ansätze ist jedoch eine Erfolgsformel. Bezieht man in das Verständnis des Kontextes von Anfang an die Sicht der Interessengruppen ein, dient deren Input zu einer fokussierten Analyse von Schlüsselfragen. 

Visual Enabling in Verbindung mit einer Analyse bietet einem Unternehmen einen erhöhten Mehrwert, da die Themen im Kontext des Gesamtbildes („big picture“) dieses Unternehmens betrachtet werden. 

3. Beispiel: Verbesserung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit

Ein pharmazeutisches Unternehmen arbeitete an der Verbesserung seiner abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Mit Hilfe eines Großgruppendialogs erstellten die maßgeblichen Mitglieder der jeweiligen Abteilungen eine „strategische Landkarte“, mit deren Hilfe sie ihre 10 wichtigsten Prioritäten identifizieren konnten. Diese strategische Landkarte spiegelte die kollektive Gruppenintelligenz wider. Diese wurde vom Unternehmen dazu verwendet, jede der Prioritäten unter die Lupe zu nehmen und jedes Element eingehend zu untersuchen. Durch die Förderung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit auf diese Weise konnten nicht nur Themen identifiziert werden, die die Zusammenarbeit behinderten − auch die Art und Weise, wie die verschiedenen Abteilungen zusammenarbeiten, veränderte sich zum Besseren.

Finden Sie den richtigen Großgruppendialog für Ihr Unternehmen

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Ein letzter Denkanstoß ...

Wer sich nun fragt, was es mit dem Verweis auf sich hat, „den Elefanten sichtbar zu machen“, dem liefert John Godfrey Saxe (1816-1887) mit seiner Version eines berühmten indischen Gleichnisses einen weiteren Grund, warum Strategy Mapping® positive Veränderungen in Unternehmen unterstützt:

Die BLINDEN MÄNNER UND DER ELEFANT

Es waren einmal fünf weise Gelehrte. Sie alle waren blind. Diese Gelehrten wurden von ihrem König auf eine Reise geschickt und sollten herausfinden, was ein Elefant ist. Und so machten sich die Blinden auf die Reise nach Indien. Dort wurden sie von Helfern zu einem Elefanten geführt. Die fünf Gelehrten standen nun um das Tier herum und versuchten, sich durch Ertasten ein Bild von dem Elefanten zu machen.

Als sie zurück zu ihrem König kamen, sollten sie ihm nun über den Elefanten berichten. Der erste Weise hatte am Kopf des Tieres gestanden und den Rüssel des Elefanten betastet. Er sprach: "Ein Elefant ist wie ein langer Arm."

Der zweite Gelehrte hatte das Ohr des Elefanten ertastet und sprach: "Nein, ein Elefant ist vielmehr wie ein großer Fächer."

Der dritte Gelehrte sprach: "Aber nein, ein Elefant ist wie eine dicke Säule." Er hatte ein Bein des Elefanten berührt.

Der vierte Weise sagte: "Also ich finde, ein Elefant ist wie eine kleine Strippe mit ein paar Haaren am Ende", denn er hatte nur den Schwanz des Elefanten ertastet.

Und der fünfte Weise berichtete seinem König: " Also ich sage, ein Elefant ist wie ein riesige Masse, mit Rundungen und ein paar Borsten darauf." Dieser Gelehrte hatte den Rumpf des Tieres berührt.

Nach diesen widersprüchlichen Äußerungen fürchteten die Gelehrten den Zorn des Königs, konnten sie sich doch nicht darauf einigen, was ein Elefant wirklich ist. Doch der König lächelte weise: "Ich danke euch, denn ich weiß nun, was ein Elefant ist: Ein Elefant ist ein Tier mit einem Rüssel, der wie ein langer Arm ist, mit Ohren, die wie Fächer sind, mit Beinen, die wie starke Säulen sind, mit einem Schwanz, der einer kleinen Strippe mit ein paar Haaren daran gleicht und mit einem Rumpf, der wie eine große Masse mit Rundungen und ein paar Borsten ist."

Die Gelehrten senkten beschämt ihren Kopf, nachdem sie erkannten, dass jeder von ihnen nur einen Teil des Elefanten ertastet hatte und sie sich zu schnell damit zufriedengegeben hatten. 

Aber woher nehmen Führungskräfte die Zeit, sich trotz ihrer hohen Arbeitsbeanspruchung für kontinuierliches Lernen zu engagieren und auch ihre Kollegen entsprechend zu motivieren? 

Was kann sie dazu bewegen, Neugier und Experimentierfreude als grundlegenden Ansatz im Tagesgeschäft zu begrüßen?

Das klassische Paradigma der Führungskräfteentwicklung bestand in der Durchführung mehrtägiger Workshops außerhalb des Unternehmens. Warum nicht diese Lernerfahrung an den ortsgebundenen Arbeitsplatz zurückbringen (oder auch an den virtuellen) und diesen Lernprozess in tatsächliche Geschäftsprobleme integrieren, die gerade besonderes Augenmerk erfordern? Gelerntes in realen betrieblichen Situationen anzuwenden bietet eine erlebbare Möglichkeit, die Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen sichtbar zu fördern und zu verbessern.

Aufbauend auf der Betonung zweier fundamental wichtiger Führungsfähigkeiten − Lernen und Lehren − hat Ensemble Enabler einen hochadaptiven Führungsentwicklungsprozess entwickelt, der auf unsere VUCA-Welt ausgerichtet ist. Im Verlauf dieses Lernprozesses werden Führungserkenntnisse aus drei Perspektiven gewonnen: auf individueller, Team- und Unternehmensebene.

ERKENNTNISSE ÜBER DIE PERSÖNLICHE FÜHRUNGSFÄHIGKEIT: Zu Beginn lernen die Führungskräfte sich selbst besser kennen und entwickeln einen persönlichen Entwicklungsplan, der auf ihren Stärken basiert.

ERKENNTNISSE ÜBER TEAMFÜHRUNG: Parallel zu ihrer persönlichen Lernreise entwickeln die Führungskräfte die Fähigkeit, Peer-to-Peer-Lernmodule für Teilnehmer aus dem gesamten Unternehmen zu moderieren.

ERKENNTNISSE ÜBER DIE NETZWERKFÜHRUNG IM GESAMTEN UNTERNEHMEN: In dieser letzten Phase werden spezifische Peer-to-Peer-Lernmodule zu Themen von strategisch geschäftlicher Bedeutung ausgewählt, um die Lerninitiative in der gesamten Organisation zu verankern. Nimmt an diesen Peer-to-Peer-Diskussionen eine repräsentative Auswahl von Mitarbeitern teil, dient das auch einer deutlichen Erhöhung der unternehmensinternen Netzwerkbeziehungen.

Dieser Führungsentwicklungsprozess ist hybrider Natur, d. h. die Sessions finden sowohl im direkten Miteinander (Face-to-Face), als auch virtuell statt. Er entfaltet sich in vier ineinandergreifenden Schritten, die jeweils gezielt auf die Bedürfnisse eines Unternehmens jeder Größe zugeschnitten werden können.

SCHRITT 1: Design der Führungserfahrung

SCHRITT 2: Beherrschung der Kunst der Moderation von Peer-to-Peer-Lernmodulen  (persönlich + virtuell)

SCHRITT 3: Einführung der Lerninitiative für Führungskräfte im Unternehmen

SCHRITT 4: Kultivierung der Netzwerkbeziehungen einer Organisation

Eine harte Nuss zu knacken −                                                                    effektive Führungsentwicklung in Ihrer Organisation

Zwei mögliche Szenarien:

Doch wie funktioniert dieser neuartige Führungsentwicklungsansatz in einer realen Arbeitsumgebung?  Um seine Einsatzmöglichkeiten in einem Unternehmen aufzuzeigen hat Ensemble Enabler hat zwei denkbare Szenarien entwickelt. Sie veranschaulichen die flexible Themengestaltung einer solchen Lerninitiative, um die vielfältigen Führungsherausforderungen zu bewältigen, die sich jedem Unternehmen stellen.

Bei der Auswahl von Peer-to-Peer-Lernmodulen mit dem Schwerpunkt „Führung“ können die verschiedenen Perspektiven der individuellen, teambezogenen und organisationalen Netzwerkführung erkundet werden. Um dem vollen Terminkalender der teilnehmenden Führungskräfte gerecht zu werden, können diese führungsorientierten Peer-to-Peer-Lernsessions auf monatlicher Basis angeboten werden.

SZENARIO FÜR 3 MONATE: Förderung einer gesunden Organisation

Dieser 3-monatige Führungsentwicklungsprozess bietet Führungskräften die Möglichkeit, die Gesundheit ihres Unternehmens als Wettbewerbsvorteil zu betrachten.

Im ersten Modul wird darüber reflektiert, wie das individuelle Energielevel einer Führungskraft erhöht werden kann, um den Anforderungen des täglichen Arbeitsablaufs besser gerecht zu werden. 

Im Mittelpunkt des zweiten Moduls steht die Fähigkeit einer Führungskraft, innerhalb ihres Teams gesunde Beziehungen zu beobachten und zu fördern.

Das letzte Modul in diesem 3-Monats-Szenario verhilft den Teilnehmern zu einem besseren Verständnis der grundlegenden Prämissen der Kultur und der Führung des Unternehmens, welche seine allgemeine Gesundheit und Widerstandskraft bestimmen.

SZENARIO FÜR 6 MONATE: Hervorhebung grundlegender Führungskompetenzen

Diese 3 Peer-to-Peer-Lernmodule bauen auf dem Know-how und den Erkenntnissen auf, die während des oben skizzierten 3-monatigen Führungsentwicklungsprozesses gewonnen wurden. Die folgenden drei Module befassen sich mit Führungsfragen, die in allen gesunden und erfolgreichen Organisationen ein Thema sind.

Die Auswirkungen einer klaren, zielorientierten Perspektive − sowohl auf geschäftlicher, als auch auf persönlicher Ebene – vermitteln einen ersten tiefen Einblick in effektive Führung.

Das zweite Modul setzt den Schwerpunkt darauf, wie man durch Vertrauen führt und dadurch die psychologische Sicherheit in Teams (und am Arbeitsplatz) fördert.

Das letzte Modul widmet sich dem breiten Spektrum von Einstellungen und Verhaltensweisen, wie sie in einem Unternehmen beobachtet und erlebt werden. Es erkundet Denkweisen und deren Auswirkungen auf die Fähigkeit einer Organisation kontinuierlich zu lernen, Kreativität zu fördern und Innovationen zu beflügeln.

Die beiden oben dargelegten Szenarien sollen das Spektrum an Möglichkeiten der Gestaltung einer Führungsentwicklungsinitiative aufzeigen, die individuell auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens zugeschnitten ist.

Aus unserem Portfolio von über 100+ Peer-to-Peer-Lernmodulen – konzipiert und verfasst von weltweit renommierten Experten ihres Fachs – entwickeln praxiserfahrene Learning Enabler gemeinsam mit dem Klienten eine maßgeschneiderte Initiative zur Führungskräfteentwicklung. Unser Ansatz ermöglicht auf eine einfache und elegante Art, dieses praxisbewährte Know-how in Ihr Unternehmen zu bringen, um Führungskompetenzen auf allen Ebenen nachhaltig zu fördern und zu stärken.

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Unsere Welt ist nach dem Prinzip von Netzwerken organisiert. Wo wir auch hinschauen – überall lassen sich Netzwerke entdecken.

Die im frühen 20. Jahrhundert neu aufgekommene Wissenschaft der Ökologie erkannte, dass Arten durch ihre Nahrungsbeziehungen (auch als Nahrungsketten bezeichnet) untereinander verbunden sind. Es wurde dann erkannt, dass diese Verbindungen integrale Bestandteile eines Nahrungsnetzes sind, das alle Arten in einem Ökosystem miteinander verknüpft. Dieses Nahrungsnetz fungiert als eine Art natürliche "Kreislaufwirtschaft", in der sogar die Abfälle einer Spezies als Nahrungsquelle für eine andere Spezies dienen.

Nahrungsnetz

Mit dem Fortschritt der Neurowissenschaften offenbarte sich die Allgegenwart von Netzwerken – und deren schiere Macht. Ein durchschnittliches menschliches Gehirn enthält rund 100 Milliarden Nervenzellen, die in einem riesigen Netzwerk von 1 Billion (!) Verbindungsstellen, den sogenannten Synapsen, miteinander verknüpft sind. Die Muster dieser Zusammenschaltungen, die unsere Sinneswahrnehmungen, unser Gedächtnis, unser Wissen und unser Bewusstsein hervorbringen. Alles, was wir fühlen, schmecken, sehen und wissen ergibt sich aus der Kraft von Netzwerken und ihren Verknüpfungen.

Ebenso werden heute auch die grundlegenden Zellen als Netzwerke von Molekülen verstanden. Diesem Konzept entsprang die Wissenschaft der Netzwerkbiologie. Selbst Atome betrachtet man als Netzwerke von Energie.

Ein neuer Denkansatz zur Rolle der Führung in Unternehmen ist unerlässlich

Wenn unsere natürliche Welt nach dem Netzwerkprinzip organisiert ist, liegt es nahe, auch unsere Unternehmen als Netzwerke wahrzunehmen. Diese Netzwerkrealität zu erkennen hat erhebliche Auswirkungen auf unser Verständnis der Rolle von Führung in Unternehmen. Darüber hinaus erfordert es eine neue Denkweise.

Die derzeit vorherrschende Metapher für Unternehmen ist die einer "gut geölten Maschine". Dieses Paradigma geht davon aus, dass die Rolle der Führung darin besteht zu gewährleisten, dass alle Teile der Maschine richtig funktionieren. 

Was wird mit diesem Ansatz erreicht? Das Endziel ist es, aus dem gesamten Prozess die maximale Leistung herauszuholen.

Inwiefern könnte eine Veränderung dieser Metapher einen Unterschied in unserem Verständnis von Führung bewirken? Lassen Sie uns hierzu ein Gedankenexperiment durchführen, indem wir zunächst folgende Frage stellen:

Was passiert, wenn eine Komponente innerhalb eines Unternehmens nicht so effektiv arbeitet wie sie sollte? 

Aus Sicht der Maschinen-Metapher liegt der Fokus ausschließlich auf dem nicht funktionierenden Teil: Es wird analysiert und dann versucht man es zu reparieren. Falls der Mangel nicht behoben werden kann, wird das Teil einfach entfernt und ersetzt. Der Erfolg jeder Intervention hängt von den Bemühungen der Führungskraft ab, die außerhalb der eigentlichen Maschine stattfinden.

Was aber wäre, wenn wir ein Unternehmen nicht als Maschine, sondern als ein lebendiges Netzwerk betrachten?  Dann wäre die Behandlung eines bestimmten leistungsschwachen Elements eines Unternehmens vergleichbar mit der Behandlung eines schlecht funktionierenden Organs − z. B. einer Leber. Um ein Verständnis für eine geschädigte Leber zu entwickeln, ist es aber entscheidend, nicht nur die Einzelkomponente − die Funktion der Leber – zu betrachten, sondern den gesamten Organismus, der letztlich die Gesamtgesundheit eines Individuums bestimmt. Ist die leistungsschwache Leber das Ergebnis von Alkoholmissbrauch, Fettleibigkeit oder einer anderen Ursache? Dieser Denkansatz würde bedeuten, dass die Lösung auf der Ebene des Organismus und nicht eines einzelnen Organs erfolgen sollte. Vor dem Hintergrund eines lebendigen Systems führt das Bestreben, nur das schadhafte Organ zu reparieren dazu, dass letztlich nur die Symptome, nicht aber die Ursache bekämpft wird.

Wenn alles scheitert, könnte eine Organtransplantation in Betracht gezogen werden. Das ist jedoch ein hochkomplexes Unterfangen, das letztlich davon abhängt, ob der Körper das Transplantat annimmt (oder nicht). Das Ersatzteil (d. h. das Organ) mag voll funktionsfähig sein, aber wenn es abgestoßen wird, bleibt das Problem bestehen.

Im Gegensatz zu einer externen Reparatur, wie sie die Maschinen-Metapher impliziert, ist es bei einem lebendigen Netzwerk so, dass „die wahre Veränderung von innen kommt". Das heißt, der Erfolg einer Maßnahme ist abhängig von einer Verhaltensänderung und/oder einer Reaktion aus dem Inneren des Unternehmens selbst. 

GESUNDHEIT als neues Führungsparadigma für die Post-Covid-Welt

Zuallererst stellt sich die Frage: Was ist der Zweck von Führung?

Wie oben erwähnt, versteht die Maschinen-Metapher unter „Führung“ jene Personen, die dafür Sorge tragen, dass die Maschine optimal läuft. Darüber hinaus impliziert sie externe Bediener, die diese "gut geölte" Maschine warten und am Laufen halten.

Im Gegensatz dazu funktioniert ein Netzwerk von selbst, d. h. von innen heraus. Eines der Markenzeichen des Lebens ist seine Fähigkeit, sich selbst zu erhalten. Weder Bakterien noch Katzen brauchen einen "externen Bediener", um erfolgreich am Leben zu bleiben.

In Anbetracht der Metapher eines lebendigen Netzwerks muss sich die Rolle der Führung in einem solchen Netzwerk vom "Betreiben der Maschine" verschieben in Richtung Sicherstellung der optimalen Gesundheit des Unternehmens. 

Was könnte diese gesundheitsorientierte Metapher für unser heutiges Verständnis von Führung bedeuten?

Nun, anstatt sich nur auf die Komponenten (d. h. die einzelnen Maschinenteile) zu konzentrieren, liegt in einem lebendigen Netzwerk der Blick auf dem Ganzen. Aus gesundheitlicher Sicht ist der Fluss der Nährstoffe durch den gesamten Körper wichtiger als das Funktionieren der einzelnen Organe. 

Was bedeutet diese Perspektive für die Betrachtung eines Unternehmens? Es ist der Fluss von Informationen und Energie über die verschiedenen Knotenpunkte seines Netzwerks, der die Gesundheit eines Unternehmens kennzeichnet.

Die verheerende Wirkung von Silos in Unternehmen lässt besonders deutlich erkennen, wie wichtig es ist, die organisationale Gesundheit zu fördern. Wenn die verschiedenen Teile eines Unternehmens nicht effektiv miteinander kommunizieren, wird seine Funktionsfähigkeit als Gesamtorganisation erheblich beeinträchtigt. Mangelndes Vertrauen ist ein Anzeichen dafür, dass Einzelne ihr Wissen zurückhalten und/oder nicht bereit sind, einen Beitrag zu leisten. Diese fatale Einstellung führt unweigerlich dazu, dass ein Unternehmen nicht mehr seine optimale Leistung erbringen kann. Dies unterstreicht die wichtige Bedeutung von Vertrauen als das ultimative Maß für die Gesundheit eines Unternehmens.

Bei der Maschinen-Metapher besteht das Ziel der Führung darin die Kapazität kontinuierlich zu steigern und den Output zu maximieren. Mehr ist immer besser. Auch lebendige Netzwerke durchlaufen zweifelsohne eine Wachstumsphase. Ihr wesentlich kennzeichnendes Merkmal ist jedoch die Reifung.

Was bedeutet das Konzept der Reifung für Unternehmen? Die Art und Weise, wie sich ein Unternehmen an seine Umwelt anpasst, ist entscheidend für seine Fähigkeit, gesund zu bleiben. Diese Anpassung (oder Reifung) entwickelt sich durch Lernen.

In dem neuen Paradigma der lebendigen Netzwerke wird das maschinenfixierte Ziel „Wachstum um jeden Preis“ ersetzt durch das Ziel "Reife erlangen". Aus fortwährenden Lernprozessen ergibt sich ein ausgewogenes Gleichgewicht von Wachstum und Anpassung.

Im Zentrum optimaler Gesundheit steht Qualität, nicht Quantität.

Worin besteht Führung?

Wenn Führungskräfte das neue Paradigma der lebendigen Netzwerke übernehmen, konzentrieren sie sich auf die Verknüpfungen und die Ströme, die zwischen ihnen fließen. Diese Schaltstellen und Flüsse bestehen sowohl aus Energie, als auch aus Informationen. Die Gesundheit eines Systems (d. h. eines Unternehmens) steht in direktem Zusammenhang mit der Stabilität seiner internen Verbindungen. Geistige Gesundheit hat zweifellos eine physisch-chemische Komponente, aber die Wissenschaft hat herausgefunden, dass oft auch eine soziale Komponente von entscheidender Bedeutung ist. Einsamkeit und das Fehlen sinnvoller sozialer Beziehungen spielen häufig eine wichtige Rolle bei der Entwicklung von Angstzuständen und Depressionen. Ein wirksames Gegenmittel gegen Depressionen ist die Förderung starker zwischenmenschlicher Beziehungen.

Was bedeutet das für Führungskräfte?  Nun, sie müssen sich auf Beziehungen konzentrieren und diese Beziehungen sowohl innerhalb als auch außerhalb ihres Unternehmens pflegen. Menschen miteinander zu verbinden ist zweifellos eine der wertvollsten Führungsaktivitäten.

Essenz und Inspiration von Innovation bestehen darin zu erkennen, inwiefern bestimmte Kombinationen bereits vorhandener Technologien zu Durchbrüchen führen können. Einer der Gründe, warum digitale Technologien so disruptiv sind liegt darin, dass neuartige Kombinationen von Software, Sensoren, Plattformen usw. neue Möglichkeiten für ihre Nutzung schaffen. Um sich erfolgreich an die laufende digitale Revolution anzupassen, müssen sich Führungskräfte auf jene Verknüpfungen konzentrieren, die Innovation auf dem Markt vorantreiben.

Sich nur auf die schiere Anzahl von Verknüpfungen zu konzentrieren reicht jedoch nicht aus. Es ist die Qualität dieser Verknüpfungen, die letztendlich ihren Gesamtwert bestimmt. Was durch diese Schaltstellen fließt – darin liegt der unvorhergesehene Wert. Die Plattform von Airbnb verbindet Immobilienbesitzer mit Reisenden, die eine Übernachtungsmöglichkeit suchen. Obwohl Airbnb selbst keine Wohnungen besitzt, besitzt es die Schaltstellen und Informationsströme – und diese machen Airbnb wertvoller als die meisten etablierten Hotelketten. Wohnungsbesitzer und Reisende strömen in Scharen zur Airbnb-Plattform, weil sie hochqualitative Verknüpfungsmöglichkeiten bietet − gemessen an Benutzerfreundlichkeit, Komfort und Zuverlässigkeit.

Darüber hinaus ist auch die Rolle der Energieflüsse nicht zu unterschätzen. Energie untermauern die Qualität von Verknüpfungen. In einem organisationalen Umfeld wird Energie sichtbar gemacht durch die Motivation der Mitarbeiter und ihre Bereitschaft, die berühmte Extra-Meile zu gehen, um Dinge zu erledigen. In einem Umfeld, das von Vertrauen geprägt ist und von Sinnhaftigkeit gespeist wird, verstärkt sich der Energiefluss im menschlichen Miteinander. Menschen, die den Sinn und Zweck ihrer Arbeit verstehen und wissen, inwiefern sie zu einem sinnvollen Ergebnis beiträgt, sind beflügelt von Motivation und voller Tatkraft.

Wo ist die Führung gefordert? 

Nach dem Maschinen-Paradigma agieren Führungskräfte praktisch gesehen immer „extern“. Daher ist es nicht verwunderlich, dass Führung traditionell vor allem an der Spitze eines Unternehmens verortet wird. Aus der Vogelperspektive eines Adlers können Führungskräfte mit objektivem Blick auf ihre Maschine herabschauen und sachlich herausfinden, wie man sie optimieren kann.

Betrachtet man ein Unternehmen hingegen als ein lebendiges Netzwerk, hat dies für Führungskräfte deutliche Konsequenzen. Zunächst einmal gibt es in einem lebendigen Netzwerk normalerweise kein eindeutiges „Oben“ und „Unten“. In einem solchen gleichermaßen organischen System gibt es nur Netzwerke, die in anderen Netzwerken eingebettet sind. Erfahrene Manager wissen nur zu gut, wie vergeblich es sein kann, Aufgaben allein durch das Befolgen einer hierarchischen Befehlskette im Rahmen eines Organigramms zu bewältigen. Um Dinge zu erledigen verlassen sie sich oft auf eine ausgewogene Mischung von Autorität und informellen Netzwerken. Gestandene Führungskräfte wissen intuitiv, dass die Macht nicht unbedingt immer „ganz oben“ an gesiedelt ist.

Aber wo liegt eigentlich die Macht der Netzwerke? 

Nun, sie ist in jenen Bereichen eines Unternehmens zu finden, wo die Qualität (und auch Quantität) von Verknüpfungen am höchsten ist. Ein negatives Beispiel, das in direktem Zusammenhang mit der Covid-19-Pandemie steht, liefert ein sehr anschauliches Beispiel für die Macht von Verknüpfungen: Superspreader-Ereignisse finden an Knotenpunkten (Hubs) statt, welche die Ausbreitung des Virus in der gesamten Gesellschaft massiv beschleunigen. Analog können sich von Hubs innerhalb eines Unternehmens Informationen und materielle Ressourcen rasch in der gesamten Organisation verbreiten – hier im positiven Sinne. Solche Power-Hubs können überall im Unternehmen angesiedelt sein, nicht nur an der Spitze. Sie erfordern Führung − und bedürfen einer kontinuierlichen Entwicklung dieser Führung.

Führungskräfte müssen herausfinden, wo sich diese Schaltstellen in ihrem eigenen Unternehmen befinden. Das neue Paradigma eines Unternehmens als lebendiges System stellt für Führungskräfte eine neue Herausforderung dar: Sie müssen lernen, den Informations- und Energiefluss in ihrem Unternehmen zu kartieren − nicht zu messen. Die neue Wissenschaft der organisationalen Netzwerkanalyse (ONA) bildet nicht nur die Knotenpunkte in einem Unternehmen ab, sondern auch die Merkmale der dadurch geschaffenen Verbindungen.

Führung im digitalen Zeitalter

Netzwerke hat es schon immer gegeben. Das aufkommende digitale Zeitalter hat unser Bewusstsein für die Allgegenwärtigkeit von Netzwerken in unserer Welt geschärft. Die Herausforderungen der Corona-Pandemie haben wichtige Fragen über die Notwendigkeit eines Wandels in der Führungspraxis aufgeworfen. Dieses Umdenken ist zweifellos das Ergebnis der beschleunigten digitalen Transformation und ihrer Auswirkungen auf unser Arbeitsleben während der Corona-Pandemie. Die Rolle von Netzwerken ist für uns alle mehr denn je spürbar geworden.

Ein Grund mehr, sich mit dem Gedanken anzufreunden, dass das Paradigma der "gut geölten Maschine" ausgedient hat. Damit sich Führung weiterentwickeln kann, brauchen wir ein neues Denken und aktualisierte Metaphern, die auf die Bedürfnisse des digitalen Zeitalters abgestimmt sind.

Ensemble Enabler hat einen Ansatz für die Entwicklung von Führungskräften entwickelt, der sich der Führungsherausforderung in unserem digitalen Zeitalter stellt. Eine Reihe von Dienstleistungen ermöglicht Unternehmen den Übergang in diese neue Welt der Führung.

Führungskräfte als Lernende und Lehrende − Lernen, Verknüpfen, Lehren und Moderieren bilden die Grundlage von Ensemble Enablers neuem Leadership-Paradigma. Dieser zukunftsweisende Führungsansatz basiert auf der Metapher des "lebendigen Netzwerks" als Rahmen für einen transformativen Prozess zur effektiven Entwicklung von Führungskräften.

Leadership Sprints – Förderung der Führungsentwicklung in Echtzeit im Rahmen tatsächlicher Projektarbeit an den bestehenden Kraftzentren von Unternehmen und ihren unmittelbaren Netzwerken.

Network Leadership Mentoring − Ein innovativer Ansatz zur Unterstützung der Key Leaders im gesamten Unternehmen, der es ihnen ermöglicht, ihre Wahrnehmung und ihr Verhalten zu reflektieren und zu verändern, um in der VUCA-Welt von heute ein Unternehmen effektiv zu führen.

Team-Coaching – Förderung einer optimalen Teamentwicklung durch Beobachtung, Feedback und Reflexion der Beziehungen und Verknüpfungen innerhalb bestehender Teams mit dem Ziel, die Energie und das Vertrauen innerhalb der Gruppe zu stärken.

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Das Format einer jeden Führungskraft zeigt sich in der Art und Weise, wie sie mit Ungewissheit und/oder neuen Situationen umgeht. Gerade in diesen Momenten müssen Führungskräfte so viel wie möglich über das Umfeld in Erfahrung bringen, in dem sie sich befinden. Ihre Fähigkeit zu lernen und sich anzupassen steht in engem Zusammenhang mit der Qualität ihrer Führungsfähigkeit.

"Führung und Lernen bedingen sich gegenseitig."
John F. Kennedy

Wahrhaft große Führungskräfte lernen nicht nur selbst − sie lehren andere. Sie geben ihre erworbenen technischen Fähigkeiten, aber auch ihre Geschäftsprinzipien und Lebenserfahrungen an andere Kollegen weiter. Eine solche persönlich geprägte Unterweisung fördert Kompetenz, Compliance und die Beherrschung neuer Fertigkeiten ebenso wie das eigenständige Denken und Handeln.

Apple hat verstanden, was Lernen und Lehren für die Führung in unserer VUCA-Welt bedeutet. In einem kürzlich erschienenen Artikel der Harvard Business Review wird beschrieben, dass die Geschäftsführer bei Apple etwa 30 % ihrer Zeit mit Lernen und 15 % ihrer Zeit mit Lehren verbringen. Dieses Engagement für das Lernen und Lehren war und ist ein zentraler Faktor für den anhaltenden Erfolg des Unternehmens.

Nun, wenn Wissenserwerb und Wissensweitergabe so essenzielle Bestandteile von Führung sind, warum finden sie dann in formellen Führungsentwicklungsprogrammen so wenig Beachtung? 

Traditionelle Workshops zur Entwicklung von Führungskräften vermitteln den Teilnehmern Informationen und Einblicke zum Lernen − aber sie bieten nur selten einen Blick auf das Phänomen des Lernens selbst und seine intrinsische Verbindung mit Führung.

Ensemble Enabler hat ein neuartiges Führungsentwicklungsprogramm entwickelt, das Lernen und Lehren im Mittelpunkt stellt. Dieses Programm baut auf unserem erfolgreichen Peer-to-Peer Networking Prozess, der Arbeitskollegen zusammenbringt, um mit- und voneinander zu lernen. 

Ein solcher Peer-to-Peer-Lernprozess wird von zertifizierten und praxiserfahrenen Learning Enablers begleitet, deren Aufgabe es ist, die 90-minütigen Lernsessions zu moderieren und gemeinsam mit ihren Kollegen eine tiefe Bedeutungsfindung in Bezug auf die jeweils behandelten Modul-Themen zu ermöglichen. Diese Art von Peer-to-Peer-Networking ist darauf ausgelegt, eine nachhaltige Lernkultur zu schaffen – das heißt, das Prinzip des Lernens verbreitet sich im gesamten Unternehmen. Zudem bietet dieser Ansatz ein einzigartiges Lernlabor für die Weiterentwicklung der bestehenden wie zukünftiger Führungskräfte.

Wie wird Peer-to-Peer-Networking vollstufig in eine Initiative zur Entwicklung von Führungskräften integriert?

PHASE 1 − Gestaltung und Durchführung eines Learning Enabler-Workshops für Führungskräfte

Der Prozess der Führungskräfteentwicklung beginnt mit einem Workshop, der darauf ausgelegt ist, interne Learning Enabler in einem Unternehmen heranzubilden. Während dieses Workshops tauchen die Teilnehmer tief in die Führungsthemen Persönlichkeit, Beziehungen, Einfluss, Motivation und Kommunikation ein. Ensemble Enabler setzt hierzu modernste Diagnoseinstrumente ein (Workplace Big Five ProfileTM, Strengthscope®, FIRO Business® und andere), um den Teilnehmern zu helfen, ihre Führungsstärken zu identifizieren und einen persönlichen Führungsentwicklungsplan zu erstellen.

PHASE 2 – Die Führungskräfte lernen Peer-to-Peer-Sessions zu moderieren

Im Gegensatz zu traditionellen Führungsworkshops werden die Teilnehmer im Rahmen des Learning Enabler-Prozesses dahingehend gecoacht, Peer-to-Peer-Lernsitzungen mit ihren Kollegen zu leiten. In Kombination mit dem effektiven Einsatz von Stories und Metaphern lernen die Teilnehmer während dieses Prozesses die hohe Kunst der Moderation (sowohl analog als auch virtuell), um als künftige Learning Enabler eine wirkungsvolle partizipative Kommunikation herbeizuführen.

"Lehren ist die höchste Form des Verstehens."
Aristoteles

PHASE 3 – Die Führungskräfte bringen im Unternehmen eine Peer-to-Peer-Lerninitiative zum Thema „Führung“ auf den Weg

Nach dem formalen Abschluss des Learning Enabler-Workshops hat der Führungsentwicklungsprozess gerade erst begonnen. Die Learning Enabler setzen ihre Lernreise fort, indem sie mindestens einmal im Monat 90-minütige Lernsessions mit Kollegen abhalten. 

Hierzu steht ein Portfolio mit über 100 Themen zur Verfügung, die ein breites Spektrum von businessrelevanten Fragen abdecken, verfasst von führenden Professoren und internationalen Business-Experten. Anhand der gezielten Auswahl von Themen, die für Ihr Unternehmen und Ihre Führungskräfte wichtig sind, lässt sich eine Peer-to-Peer-Lerninitiative auf die individuellen Anforderungen und Bedürfnisse Ihres Unternehmens zuschneiden. Die Themen reichen von praktischem Management-Know-how bis zur Förderung wichtiger Führungsqualitäten wie emotionale Intelligenz, Vertrauen, Verantwortlichkeit, Zusammenarbeit, Entscheidungsfindung etc. 

Aus der Moderation dieser führungsorientierten Lernsessions, an denen andere Führungskräfte aus allen Unternehmensbereichen teilnehmen, ziehen nicht nur die Teilnehmer, sondern auch die frisch zertifizierten Learning Enabler einen enormen Lernnutzen.

PHASE 4 - Führungskräfte stärken ihre Netzwerke innerhalb des Unternehmens

Als letztes Charakteristikum dieses Führungsentwicklungsprogramms erwächst die einmalige Gelegenheit zur Förderung von Netzwerken.  Durch die spezielle Einladungsstrategie einer Peer-to-Peer-Learning-Initiative werden die Learning Enabler mit anderen Führungskräften aus dem gesamten Unternehmen zusammengebracht. Im Zuge ihrer Wissensvermittlung an diese Führungskräfte erweitern die Learning Enabler nicht nur ihr persönliches Netzwerk, sondern stärken ihre Verbindungen auch in den übrigen Unternehmensbereichen.

Unsere Learning Enabler stehen Ihren Führungskräften kontinuierlich als Coaches und Mentoren zur Verfügung 

Während des gesamten Führungskräfteentwicklungsprozesses werden die Learning Enabler von praxiserfahrenen, führenden Mitgliedern des Ensemble Enabler-Teams gecoacht und betreut. Hierzu sind monatliche Telefonate zur Besprechung des nächsten Lernthemas vorgesehen. Diese bieten zudem die Gelegenheit zur Nachbesprechung der von den Führungskräften moderierten Lernsessions und zur Begutachtung der persönlichen Entwicklungsfortschritte der Learning Enabler.

Zu lernen, wie man lernt, ist die vielleicht wichtigste Fähigkeit in unserer heutigen, sich rasant verändernden Geschäftswelt. Führungskräfte zu kontinuierlichem Lernen sowie zur Weitergabe ihrer Erkenntnisse zu befähigen ist der Schlüssel für eine nachhaltige Führungsentwicklung – das gilt für jegliche Organisation.

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsumfelder zukunftsgerecht zu transformieren.  

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert.

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Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Aufgrund meiner praktischen Erfahrungen, die ich während meiner Tätigkeit für zwei der weltweit bekanntesten Strategieberatungsunternehmen gesammelt habe, merke ich diesen Wandel besonders deutlich. In diesen Jahren wandte ich als Strategieberater das an, was ich auf der Business School über Strategie gelernt hatte − ohne die Grundlagen des klassischen Unternehmensstrategie-Paradigmas als solches jemals in Frage zu stellen.

Was verstehen die meisten Geschäftsleute unter Strategie?

Herkömmliche Strategie kann verstanden werden als der Prozess, von Punkt A nach Punkt B zu gelangen. Dabei ist Punkt A der aktuelle Standort des Unternehmens und Punkt B der das strategische Ziel, das sich das Unternehmen setzt.

Die klassische Strategie beginnt mit dem Bestreben, eine genaue Bestandsaufnahme der aktuellen Situation − also Punkt A − vorzunehmen. Ein Instrument hierfür ist zum Beispiel die berühmte SWOT-Analyse, mit der sich Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken erkennen lassen.

Der nächste Schritt ist die Bestimmung der strategischen Zielsetzung. Dies ist Punkt B − ein festes Ziel, auf das hingearbeitet und das erreicht werden soll. Dabei kann es z.B. um die Erhöhung des Marktanteils, die Erschließung neuer Marktsegmente oder die Erlangung neuer organisationaler Fähigkeiten gehen.

Die allumfassende Rolle der klassischen strategischen Planung besteht darin, ein Unternehmen möglichst effizient von seiner aktuellen Lage (Punkt A) zum gewünschten vorgegebenen Ziel (Punkt B) zu bewegen.

Klassische Strategie folgt einem fest vorgegebenen Weg. Sie hängt von hochrangigen Führungskräften ab (Top-down), die bestimmte Ziele festlegen und Pläne entwickeln, um diese zu erreichen. Das führt in der Regel zu langfristigen Planungen, an denen das Unternehmen beharrlich festhält und die es über einen mehrjährigen Zeitraum ausführt.

Digitale Strategie gleicht eher einer wissenschaftlichen Forschungsexpedition als einer Reise von Punkt A nach B

Der Geist einer Forschungsexpedition − unterwegs Neues lernen, mit funktionsübergreifenden Teams zusammenarbeiten, sich an unvorhergesehene Veränderungen anpassen und mit Risiken umgehen – bietet eine passende Metapher für eine digitale Strategie.

                     (c) Deutsche Welle

Sowohl die berühmten Forschungsreisen Alexander von Humboldts nach Südamerika im 18. Jahrhundert, als auch die Forschungsfahrt von Charles Darwin mit der „Beagle“ im 19. Jahrhundert waren Expeditionen ohne feste Ziele. Der Weg selbst war das Ziel. Humboldt und Darwin sammelten auf ihren Reisen unablässig neue Informationen, um Einblicke in die aufstrebenden Wissenschaften der Biologie, Geologie und Evolution zu gewinnen. Unterwegs standen sie in ständiger Interaktion mit der Umwelt, um so viel wie möglich über sie zu lernen.

In der heutigen Geschäftswelt kann eine ähnlich intensive Interaktion mit dem Umfeld einem Unternehmen ein breites Spektrum potenzieller Optionen eröffnen. Diese können zu neuen bahnbrechenden Geschäftsmodellen und/oder zu Prozessen führen, die es einem Unternehmen ermöglichen, seine Kunden optimaler zu bedienen.

Digitale Strategie ist von Natur aus etwas, das im Entstehen begriffen ist. Sie kann sich aus jedem Bereich des Unternehmens herausbilden. Eine digitale Strategie taucht auf, während sich das Umfeld ständig erneuert. Gleichzeitig unterliegt das Unternehmen stetigen Veränderungen und setzt seine Stärken flexibel ein, um der sich wandelnden Realität gerecht zu werden.

Im Mittelpunkt des digitalen Strategieprozesses steht das Lernen, nicht die Effizienz. Im Gegensatz zum "Punkt B" des herkömmlichen Strategieansatzes ist es hier der Weg selbst, auf den es im Wesentlichen ankommt. Falls demnach ein anderer Weg bessere Lernoptionen zu bieten scheint, ist eine Änderung des Ziels der angemessenere Schritt.

Warum unterscheidet sich eine digitale Strategie so radikal von einer klassischen Strategie?

Eine sehr anschauliche Analogie für diesen fundamentalen Unterschied liefert die Ursprungsgeschichte der Post-it® Haftnotizen. Dr. Spencer Silver, ein Wissenschaftler der Firma 3M, hatte 1968 einen Klebstoff entwickelt, der leicht an Oberflächen haftete, sich aber nicht mit ihnen verband. Ziel war es aber gewesen, einen starken, kräftigen Superkleber zu finden. Dr. Silver konnte sich damals nicht vorstellen, wofür man seine Art von Kleber verwenden konnte. Jahre vergingen, ohne dass sich für seine Erfindung eine kommerzielle Nutzung fand. Erst als es Art Fry − einen weiteren 3M-Wissenschaftler und Mitglied im lokalen Kirchenchor − zunehmend nervte, dass die kleinen Papierstreifen, mit denen er Seiten in seinem Notenbuch markierte, ständig herausfielen, war die erste Einsatzmöglichkeit geboren: Haftnotizzettel eigneten sich wunderbar als Lesezeichen!

Seitdem wurden unzählige Verwendungsmöglichkeiten für Haftnotizen entdeckt ...und inzwischen gibt es sicherlich noch viele weitere Beispiele:

• To-do-Erinnerung: Haftnotizen werden an einer sichtbaren Position befestigt, mit jeweils einer zu erledigenden Aufgabe pro Zettel
• Brainstorming: Ideen auf Haftnotizen schreiben und auf einem Brett anordnen
  
• Vorläufige Mind-Map: Anordnung von Elementen in Clustern oder Kategorien, bevor sie in ein dauerhafteres Format übertragen werden
  
• Ablagesystem: Verwendung von Haftnotizen in verschiedenen Farben, um zu signalisieren, wo Dokumente abgelegt werden sollen
  
• Strategisch positionierte Hinweise: Haftnotizen als Einkaufszettel am Kühlschrank, damit bei Gelegenheit jemand die fehlenden Lebensmittel o.ä. besorgen kann
  
• Freundliche Botschaften: Ein nettes „Dankeschön“, ein Lob für einen Freund/Kollegen für gut gemachte Arbeit, kurze ermutigende oder aufmunternde Worte ...
  

Haftnotizen eignen sich aber auch als −

• Tastaturreiniger: Mit einem schmalen Streifen des klebrigen Teils eines Haftnotizzettels lassen sich Staub und Krümel in den Zwischenräumen zwischen Computertasten entfernen
• Untersetzer: Eine Haftnotiz (oder besser mehrere) unter einem kalten Getränk schützt die Tischoberfläche
  
• Party-Dekoration: Streifen aus Haftnotizen in verschiedenen Farben von der Decke gehängt verbreiten Feierstimmung 
  
• Safe: Einen Haftnotizblock aushöhlen, um etwas Wertvolles darin zu verstecken 
  
• Etc.

Digitale Technologie funktioniert wie Haftnotizen

Jede Plattform oder Technologie, die ins Leben gerufen wird, eröffnet eine Vielzahl von Anwendungen. Ähnlich wie bei den oben aufgeführten Haftnotiz-Beispielen ergeben sich oft ganz unerwartete Nutzungsmöglichkeiten, die den Entwicklern der Technologie nicht einmal im Traum eingefallen wären!

Twitter bietet ein hervorragendes Beispiel für das Potenzial der Mehrfachnutzung. Bedeutende Medien nutzen Twitter, um die Reichweite ihrer Inhalte zu erweitern. Fluggesellschaften verwenden Twitter als effektives Kundenservice-Tool. Zahlreiche Unternehmen setzen Twitter als Business Intelligence-Tool ein: Durch Verfolgung bestimmter Twitter-Feeds können sie frühzeitig erkennen, was ihre Konkurrenten unternehmen und rasch darauf reagieren. Das Rote Kreuz nutzt das Twitter-Keyword Monitoring, um Naturkatastrophen und deren Ausmaß frühzeitig zu erkennen.

Jede Technologie – ob Plattformen, kollaborative Software, 3D-Druck, VR und AR (erweiterte und virtuelle Realität), künstliche Intelligenz (KI), das Internet der Dinge etc. − verkörpert diese Vielzahl von Anwendungen. Ich bezeichne dieses Potenzial gerne als “der Haftnotiz-Charakter der digitalen Technologie".

Welche Auswirkungen hat der "Haftnotiz-Charakter der digitalen Technologie"?

1. Die Möglichkeiten, von anderen erfolgreichen Unternehmen zu kopieren, sind begrenzt

Benchmarking war ein beliebtes Werkzeug, das es vielen Unternehmen ermöglicht hat, mit der Konkurrenz Schritt zu halten. In einem "Haftnotiz“-Umfeld könnte jedoch etwas, das für ein Unternehmen gut funktioniert, für ein anderes möglicherweise genau falsch sein.

Viele der strategischen Herausforderungen und Chancen, denen Sie künftig begegnen, werden einzigartig und individuell sein − aufgrund der Nuancen und Gegebenheiten, die ganz speziell für Ihr Unternehmen, Ihre Branche, Ihren geographischen Standort und Ihr Wettbewerbsumfeld gelten. Diese feinen Unterschiede zu anderen Unternehmen können bestehende Ähnlichkeiten überwiegen. Hinzu kommt, dass Lösungen, die andere Unternehmen für bestimmte Herausforderungen gefunden haben, zu dem Zeitpunkt, wenn Ihr Unternehmen sie umsetzen kann, höchstwahrscheinlich bereits überholt sein werden. Die Möglichkeit, digitale Strategien von anderen Unternehmen durch „Lift and Shift“ zu übernehmen, ist demzufolge begrenzt.

Ihnen bleibt also keine andere Wahl als herauszufinden, welche Technologie optimal zu IHREM Unternehmen passt – getreu dem Haftnotiz-Charakter.

2. Digitale Strategie erfordert laufendes Experimentieren (inklusive gelegentliches Scheitern!)

Wenn sich also der passende Technologieeinsatz von Benutzer zu Benutzer unterschiedlich sein kann − wie finden Sie heraus, was für Ihr Unternehmen und seine Kunden am besten geeignet ist? Die Möglichkeiten, Technologie auf neue und kreative Weise zu nutzen, nehmen mit jedem Tag zu. Nicht nur, dass ständig neue und bessere Technologien entwickelt werden − auch die bereits bestehenden Technologien lassen sich zunehmend einfacher und effektiver mit der vorhandenen technologischen Infrastruktur kombinieren, um ungeahnte neue Möglichkeiten zu generieren.

Kontinuierliches Experimentieren ist der einzige Weg um herauszufinden, was für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden am besten ist.

Und Sie müssen Misserfolge wegstecken können. Die meisten Experimente werden fehlschlagen. Wenn Sie nicht bereit sind zu scheitern, sind Sie nicht bereit zu lernen.

Diese Denkhaltung erfordert einen tiefgreifenden Wandel in der Unternehmenskultur. Die meisten Unternehmen sind nach dem Effizienzprinzip aufgebaut, das nur eine geringe Toleranz gegenüber Misserfolgen hat. Damit Unternehmen im heutigen disruptiven Umfeld überleben können, muss sich diese Denkweise auf Anpassungsfähigkeit umstellen – nach der Maxime Fail fast, learn fast, improve (etwa: „Fehler machen (dürfen), sofort daraus lernen, weiterentwickeln“).

3. Jedes Unternehmen kann ein Disruptor sein!

Die gute Nachricht (und auch die schlechte Nachricht) ist, dass jedes Unternehmen disruptiv tätig werden kann. Jeder kann experimentieren und möglicherweise bahnbrechende Kombinationen/Innovationen finden, welche die Art Ihres Geschäfts verändern. Eine Kultur der Neugier, des Experimentierens und Lernens zu kultivieren ist der beste Weg, um eine disruptive Denkhaltung zu entwickeln. Dies ist aber nicht einigen wenigen IT-Spezialisten vorbehalten – hierzu gilt es die Kreativität und den Einfallsreichtum möglichst vieler Ihrer Mitarbeiter einzubeziehen. Viele sind besser als wenige!

Während wir in eine "Epoche des Experimentierens und der Emergenz" (E3!) eintreten, sollten wir uns daran erinnern, dass dies kein neuer Prozess ist – Veränderung hat die Menschheitsgeschichte schon immer geprägt. Neu und einmalig ist jedoch heutzutage die exponentiell wachsende Möglichkeit, bahnbrechende Kombinationen/Innovationen zu finden, die extrem schnell umgesetzt werden können. Darüber hinaus steht die Möglichkeit, solche innovativen Ansätze zu identifizieren einer viel breiteren Bevölkerung offen als früher.

Experimentieren und emergente Entwicklungen gibt es schon lange!

Sir William Henry Perkins, ein britischer Chemiker des 19. Jahrhunderts, versuchte Chinin zur Behandlung für Malaria zu synthetisieren. Seine zahlreichen Experimente scheiterten − so dachte er. Aber dann stellte sich heraus, dass einer seiner "Misserfolge" zum Färben von Textilien verwendet werden konnte: Per Zufall hatte er den ersten synthetischen organischen Farbstoff kreiert – Mauvein! Damit legte er den Grundstein für die synthetisch-organische Chemieindustrie, die die Modewelt revolutionierte. 

Verlieren Sie nicht das Gesamtbild aus den Augen 

In der Mikrowelt des Experimentierens ist es leicht, den Überblick über das große Ganze zu verlieren. Kurzfristige Ziele zur Erreichung dieses strategischen Ziels können ein Unternehmen leicht in die falsche Richtung führen.

Verschwenden Sie nicht wertvolle Zeit und Ressourcen auf Experimente in Bereichen, die Ihr Unternehmen nicht voranbringen werden! Wichtig für den Erfolg ist ein adaptiver, aber gut verankerter Rahmen, um die Experimente auf Kurs zu halten.

Digitale Strategie setzt fokussiert auf einen starken Zweck und eine klare Vision der digitalen Zukunft.

ZWECK (PURPOSE) "... wie ein Leitstern am Horizont – immer verfolgt, aber nie erreicht." * 

Warum tut ein Unternehmen, was es tut? Was ist sein Daseinszweck, die Leitmaxime seines Handelns? Die Antwort auf diese Frage bestimmt, in welchen Bereichen experimentiert werden soll und welche Lehren daraus zu ziehen sind.

Das Unternehmen Interface bietet ein inspirierendes Beispiel für die Kraft des Zwecks. Interface ist der weltweit größte Hersteller von Teppichfliesen und ein globaler Produzent von gewerblichen Bodenbelägen. Der erklärte Zweck des Unternehmens ist die Schaffung von Produkten und Dienstleistungen, die nicht nur die Bedürfnisse der Kunden erfüllen, sondern auch zu einer besseren Welt beitragen. 2016 startete Interface die Nachhaltigkeits-Initiative "Climate Take Back" – die Verpflichtung, das Unternehmen so zu führen, dass die globale Erwärmung umgekehrt und ein lebensfähiges Klima geschaffen wird. Mit diesem Ziel entfesselte der CEO die Kreativität und den Einfallsreichtum seiner Mitarbeiter, um Lösungen zu finden. Nach vielen Experimenten enthüllte die F&E-Gruppe den ersten Prototyp einer CO2-neutralen Teppichfliese. Im Laufe weiterer Experimente wurde dieses Produkt verfeinert und 2020 brachte das Unternehmen eine kohlenstoffbindende Bodenfliese mit einer negativen CO2-Bilanz auf den Markt (d.h. bei der Herstellung und Verwendung dieser Fliesen wird der Atmosphäre mehr Kohlenstoff entzogen, als wenn sie gar nicht hergestellt worden wären).

"... Wenn Ihr Zweck darin besteht, erstaunliche Dinge zu tun oder neue Dinge zu erschaffen, wird Ihnen nie der Zweck ausgehen, weil Sie immer etwas zu tun haben werden."
Jim Collins, US-amerikanischer Autor und Forscher für Unternehmensführung, Nachhaltigkeit und Wachstum

Wenn Unternehmen über ihren Zweck nachdenken, sind sie gut beraten, über den Verkauf und die Lieferung von Produkten und Dienstleistungen hinaus auch an Ihre Verantwortung gegenüber den Kunden, der Gesellschaft und sogar dem Planeten zu denken.

Stellen Sie sich diese Schlüsselfrage, um den Zweck Ihrer Organisation zu bestimmen (oder zu verfeinern): "Welches sind die Ergebnisse, die Sie liefern?"

* J.C. Collins & Porras, J.I. (2000). Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (3. Auflage). Random House Business Books, London.

VISION

Das Wort "Vision" ist ein viel missbrauchtes Wort. Eine Vision zu entwickeln ist eine Herausforderung. In einer Zeit stetigen Wandels ist die Vision eines Unternehmens wichtiger denn je.

Es geht nicht darum, die jüngste Herausforderung zu bezwingen, sondern sich auf die kommende vorzubereiten. Oder mit den Worten des großen kanadischen Eishockeyspielers Wayne Gretzky:

„Ich skate dorthin, wo der Puck bald sein wird − nicht dorthin, wo er gerade gewesen ist.“

Die Herausforderung ist offenkundig. Aber wie ist es möglich, sich die Zukunft vorzustellen, wie sie in zwei oder drei Jahren sein wird – oder gar in fünf oder zehn Jahren – wenn die Technologie doch in so rasantem Tempo vorwärtsschreitet?

Hier können Szenario-Techniken oder Reverse Engineering für die Zukunft hilfreiche Einblicke liefern. Prozesse dieser Art können die transformativen Auswirkungen der Technologie aufzeigen, denen Ihr Unternehmen gegenübersteht.

Ein Beispiel aus dem Bereich der Fertigung soll das verdeutlichen. Sowohl 3D-Druck als auch IoT stellen potenzielle Störfaktoren (Disruptoren) für das klassische Fertigungsgeschäft dar. Mithilfe von Szenario-Techniken können Führungskräfte wichtige Erkenntnisse gewinnen. Hierbei wird davon ausgegangen, dass beide Technologien bereits vollständig in der Praxis angekommen sind. Mit dieser Annahme kann ein Unternehmen erforschen, was dies bedeuten könnte für seinen Manufacturing Footprint, seine Lieferkette, die Art der Arbeit im Werk etc. Das Ergebnis dieser Gedankenexperimente ermöglicht es einem Unternehmen, sich besser für die Zukunft zu rüsten und proaktiv zu handeln, anstatt nur auf die laufenden Entwicklungen zu reagieren. Es liefert Informationen und Beobachtungen, auf deren Grundlage ein Unternehmen seinen Daseinszweck artikulieren kann − und welche Ergebnisse es seinen Kunden und der Gesellschaft liefern möchte.

Aber wie funktioniert das im derzeitigen Geschäftsumfeld? Der Vorteil dieses Ansatzes wurde kürzlich auf einer Gesundheitskonferenz deutlich, auf der Teilnehmer verschiedener Unternehmen über die Einführung der aktuellen EMR-Technologie (Electronic Medical Records, ein Datensatz für Gesundheitsdaten) diskutierten. Im Rahmen dieser Diskussion überlegten sie, welche Auswirkungen Künstliche Intelligenz (KI) und Blockchain-Technologie in den kommenden Jahren auf EMR haben könnten. Dabei kamen viele Teilnehmer zu dem Schluss, dass die überwiegende Mehrheit der EMR-Systeme, die sie derzeit entwickeln, zum Zeitpunkt ihrer Umsetzung bereits obsolet sein würde.

Eine wohlüberlegt formulierte digitale Vision kann Unternehmen davor bewahren, Irrwege einzuschlagen. Sie beschreibt, wie die Zukunft künftig aussehen soll.

Die Ankunft der fließenden Strategie

Die langfristige, fest geplante Strategie ist tot. Der klassische Ansatz für die Planung, wie man von Punkt A nach Punkt B gelangt, ist in der Praxis zu schwerfällig und zu fehlerhaft und in Zeiten digitaler Disruption somit ungeeignet. Der herkömmliche Strategieansatz wird abgelöst von "flüssiger Strategie". Diese sich kontinuierlich fortentwickelnde Strategieform wird bestimmt von der Fähigkeit einer Organisation, das sich dynamisch verändernde Umfeld kennenzulernen und immer besser zu verstehen.

Hier bietet sich wieder die Analogie der wissenschaftlichen Forschungsexpedition an: Digitale Strategie ähnelt der Erkundung einer natürlichen Umgebung. Der Entdecker hält regelmäßig an, um möglichst viel über die Flora, Fauna und die Landschaft in Erfahrung zu bringen. Ohne den eigentlichen Zweck der Expedition aus dem Auge zu verlieren wird das umgebende Gelände auf die möglichen nächsten Reiseschritte untersucht und dann der beste Weg für weitere potenzielle Entdeckungen und Lernerfahrungen gewählt. Dieser Prozess des Lernens, des Sondierens und der Auswahl des besten Weges wiederholt sich laufend – wobei das Ziel bei Bedarf geändert werden kann.

Das ist das Spannende an der digitalen Strategie und gleichzeitig ihre große Herausforderung:

Um eine möglichst große Bandbreite an Möglichkeiten zu identifizieren, erwägen Sie potenziell erfolgreiche Szenarien, erkunden Sie deren Machbarkeit und finden Sie heraus, wie Sie Ideen und Produkte, die Ihre Vision erfüllen, am besten erproben und umsetzen können – und verfolgen Sie auf diese Weise kontinuierlich Ziel und Zweck Ihres Unternehmens für seine Zukunft.

Mit Hilfe von Prozessen wie Peer-to-Peer-Lernen, Team Coaching, Learning Journeys, Learning-Centered Leadership Development, Leadership Sprints, Network Leadership Mentoring, Großgruppen-Veranstaltungen, Community Learning und Pinboards - eine cloudbasierte digitale Kommunikationsplattform unterstützen wir Organisationen dabei, wichtige Erkenntnisse zu sammeln und daraus gewonnene Ideen in die Praxis umzusetzen.

Um mehr darüber zu entdecken, wie Ensemble Enabler Ihr Unternehmen auf seiner individuellen Reise zur digitalen Transformation unterstützen kann, klicken Sie hier

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Worum geht es da eigentlich? Wann und wie kann sie umgesetzt werden?

Hierzu kursieren die unterschiedlichsten Ansichten, die zwangsläufig zu einem mangelnden Alignment in der gesamten Organisation führen.

Ensemble Enabler hat eine spezielle, modular aufgebaute Lerninitiative zu sechs unternehmensrelevanten Kernthemen entwickelt, um Organisationen dabei zu unterstützen, den digitalen Transformationsprozess in jeder Entwicklungsstufe anzugehen. Diese Module sind im gesamten Unternehmen schnell und effektiv skalierbar. 

Das Ergebnis? 

• Ein abgestimmtes Verständnis über die digitale Herausforderung
• eine stärkere Fokussierung auf die entscheidenden Themen und 
• eine deutlich größere Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens.

Bevor wir auf die Inhalte dieser sechs Kernmodule genauer eingehen, hier zunächst ein Überblick über Missverständnisse bzw. Fehlvorstellungen im Hinblick auf digitale Transformation, denen man in den meisten Unternehmen häufig begegnet. 

Der wesentliche erste Schritt: Missverständnisse aufklären

Obwohl die Digitalisierung seit den 1990er Jahren ein Teil unserer Welt ist, bestehen nach wie vor viele grundlegende Missverständnisse darüber, was der digitale Wandel für Unternehmen bedeutet. Die Beseitigung dieser Missverständnisse und die Schaffung einer gemeinsamen Ausrichtung im gesamten Unternehmen ist der entscheidende erste Schritt, um eine erfolgreiche Initiative zur digitalen Transformation zu starten.

Nachfolgend einige der gängigsten Missverständnisse der digitalen Transformation, wie sie in vielen Organisationen weit verbreitet sind:

Missverständnis Nr. 1:
Digital Transformation ist optional 

Obwohl diese Fehlvorstellung allmählich abklingt, glauben viele Unternehmen immer noch, dass Teile ihres Betriebs unverändert bleiben können. Für diese Betrachtungsweise liefert der folgende historische Präzedenzfall einen Denkanstoß:

Im frühen 20. Jahrhundert dachten viele Fertigungsunternehmen, Elektrifizierung bedeute einfach nur Dampfmaschinen durch Elektromotoren zu ersetzen. Die wahren Vorteile ergaben sich jedoch aus der Neugestaltung von Produktionsprozesse. Viele Fabriken begriffen nicht, dass hierzu konzeptionelle Änderungen erforderlich waren. Das Ergebnis: In den folgenden zwei Jahrzehnten scheiterten 40 % der zwischen 1888 und 1905 gegründeten Industrietrusts.

(Atkeson, Andrew und Kehoe, Patrick − Modeling the Transition to a New Economy: Lessons from Two Technological Revolutions; 2007; American Economic Review, 97 (1): S. 64-88)

Aber rasch zurück ins 21. Jahrhundert: In seinem neuesten Buch mit dem Titel „Digital Transformation“ (2019) prophezeit Silicon Valley-Guru Thomas Siebel:

"Es wird geschätzt, dass 40 Prozent der heute existierenden Unternehmen ihren Betrieb in den nächsten 10 Jahren einstellen werden ... Nur den Trends des Wandels zu folgen reicht nicht aus ... Organisationen müssen die Art und Weise, wie sie mit der sich verändernden Welt interagieren, neu erfinden."

Missverständnis Nr. 2:
Digitale Transformation ist nur schwer zu definieren. 

Angesichts der Flut von Technologieangeboten auf dem Markt ist es verständlich, dass sich dieses Missverständnis so hartnäckig hält. Dabei lässt sich digitale Transformation ganz einfach definieren: Es ist der Prozess, durch den ein Unternehmen lernt, Technologie optimal zur Unterstützung seiner geschäftlichen Ziele zu nutzen. Es gibt keine "richtige" Art, Technologie zu nutzen.

Man kann Twitter beispielsweise als Kommunikationstool für den Kundenservice nutzen (wie es die Fluggesellschaft KLM tut) − oder auch als ein Fenster nach draußen um zu verstehen, was die Konkurrenz macht (wie der Pharma-/Chemiekonzern Bayer). Jedes Unternehmen muss selbst herausfinden, wie es eine bestimmte Technologie am nutzbringendsten für seine Zwecke einsetzen kann. 

Missverständnis Nr. 3:
Technologie ist das Kernelement der digitalen Transformation. 

Nein, ist sie nicht! LERNEN ist das Herzstück der digitalen Transformation. Eine 4-jährige Studie von Massachusetts Institute of Technology (MIT) und Deloitte, die über 16.000 Führungskräfte aus verschiedenen Branchen befragte, kam zu folgendem Schluss: Die wahre Herausforderung, der digitalen Disruption (und ein wesentlicher Teil ihrer Bewältigung) besteht darin, Menschen zu befähigen.

Unternehmen können die Herausforderungen einer digitalen Transformation effektiv bewältigen, indem sie Initiativen starten, die weit mehr unternehmens- und führungsorientiert als rein technischer Natur sind.

"In einer digitalen Umgebung müssen Unternehmen von der Welt der „skalierbaren Effizienz“ zu einer Welt des „skalierbaren Lernens“ übergehen."      

(Hagel, John − Beyond Process: How to Get Better, Faster as Exceptions become the Rule; Deloitte Insights, 13. Nov. 2017)

Missverständnis Nr. 4:
Ein Chief Digital Officer steuert und gestaltet die Digitalisierung. 

Mit dieser Fehlvorstellung läuft eine digitale Transformation folgendermaßen ab: Die Geschäftsführung bzw. der Chief Digital Officer (CDO) eines Unternehmens kündigt an, worin die nächste digitale Initiative bestehen soll und von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie sich diesem Vorhaben anschließen. Das Problem bei diesem Ansatz ist, dass die Einführung jeder neuen digitalen Technologie die Leistung der Mitarbeiter in den ersten Monaten merklich beeinträchtigt. Warum? Nun, es braucht Zeit um herauszufinden, wie neue Tools am besten in einen Workflow integriert werden können. Solche Top-Down-Initiativen laufen Gefahr, erheblichen Widerstand von unten hervorzurufen. Neue Arbeitsweisen erfordern es, den Mitarbeitern ausreichend Zeit sowie geeignete kognitive Ressourcen zum Experimentieren, Entdecken und Lernen zur Verfügung zu stellen.

Darüber hinaus verkennt ein Top-Down-Prozess oft die intrinsische Natur der digitalen Strategie. Mit den herkömmlichen Ansätzen wurde vom Topmanagement eine formale Geschäftsstrategie konzipiert, die dann innerhalb eines mehrjährigen Zeitraums in der gesamten Organisation umgesetzt wurde. Im Unterschied dazu entwickelt sich eine digitale Strategie von Natur aus in schrittweiser Annäherung (iterativ).

Eine digitale Strategie ist ein kontinuierlicher Prozess der Identifizierung übergeordneter Ziele und der Entwicklung kurzfristiger Initiativen, die das Unternehmen näher ans Ziel bringen. Auf der Basis dessen, was das Unternehmen aus diesen kurzfristigen Initiativen gelernt hat werden die Ziele anschließend neu überdacht. Diese Art von Strategie erfordert sowohl Engagement von oben, als auch Feedback von unten. 

Missverständnis Nr. 5:
Agile Teams aufstellen reicht aus. 

Wer diese IT-geprägte Sicht der Welt vertritt ist der Überzeugung, dass sich mit agilen Teams und agilen Methoden alles lösen lässt. Das Dilemma des Ansatzes besteht darin, dass diese Verfahrensweisen keinen Einfluss auf die Organisationskultur als Ganzes haben, sondern oft nur innerhalb bestimmter Teams zur Anwendung kommen. Manche Unternehmen gehen sogar so weit, dass sie ihre agilen Teams vom normalen Geschäftsbetrieb "isolieren", damit sie nicht mit der traditionellen Unternehmenskultur "infiziert" werden bzw. mit ihr kollidieren.

Und genau hier liegt der Stolperstein: Digitale Transformation bedeutet, ein agiles Unternehmen zu schaffen – nicht nur agile Teams. Mit anderen Worten: Bei der digitalen Transformation geht es um die Transformation der Unternehmenskultur selbst.

Missverständnis Nr. 6:
Digitale Transformation ist ein Endziel. 

Wirklich digitale Organisationen kommen nie an einem festgelegten Ziel an. Digitale Transformation ist eine Reise, die nie endet. Sich auf diese Reise zu begeben ähnelt der Situation, mit der die Männer des spanischen Eroberers Hernán Cortés an der Küste Mexikos konfrontiert waren, als sie zurücksegeln wollten und Cortés alle Schiffe verbrennen ließ. Als die Schiffe nicht mehr da waren, gab es kein Zurück mehr. Sie konnten nur noch vorwärts gehen.

Zudem weiß niemand, wohin diese digitale Reise führt. Wir wissen nur, dass wir keine andere Wahl haben, als sie anzutreten. Oder, nach den berühmten Worten von Antonio Machado: "Wanderer, es gibt keinen Weg, er entsteht, wenn man ihn geht.“ 

Sicherstellung einer florierenden digitalen Transformation

Die oben dargelegten Missverständnisse verdeutlichen, dass die digitale Transformation in einem Unternehmen die Beteiligung aller erfordert. Um ein wirklich digitales Unternehmen zu werden, müssen alle Ebenen gemeinsam lernen, wachsen und sich anpassen. 

Die höchste Führungsebene muss eine kühne neue Vision vertreten, wie sich das Unternehmen an die sich konstant verändernde technologiegetriebene Welt anpassen wird. Die Projektmanager sind zuständig für die Schaffung eines Betriebsumfelds, das einer effektiven Arbeit und Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter förderlich ist. Die Mitarbeiter müssen sich auf die digitale Transformation einlassen, indem sie sich durch kontinuierliches Lernen neue Kenntnisse und Fähigkeiten aneignen.

Der erste Schritt auf dem Weg zur digitalen Transformation besteht also darin, die innerhalb des Unternehmens vorhandenen Missverständnisse über die Digitalisierung auszuräumen und den Mitarbeitern ein Verständnis dafür zu vermitteln, was diese Reise für das Unternehmen, aber auch für jeden einzelnen von ihnen persönlich bedeutet.

Zur Entwicklung einer lebendigen Organisationskultur, die den Weg für eine zukunftsfähige digitale Transformation ebnet, haben wir ein Lernprogramm aus sechs Modulen entwickelt, das in Unternehmen jeglicher Größe einsetzbar ist:

In diesem Modul werden Missverständnisse beseitigt, nach denen die digitale Transformation als ein technologiezentrierter, hierarchisch geführter Top-down-Prozess verstanden wird. Was macht eine digitale Strategie aus und warum ist sie wichtig?

Veranschaulicht den iterativen Charakter der digitalen Transformation sowie die Bedeutung des Bottom-up-Feedbacks, das für eine nachhaltige Initiative unerlässlich ist. Befasst sich mit den Merkmalen einer Kultur, die nach der Devise „Fail early, learn fast“ anfängliches Scheitern nicht als Problem, sondern als Lernchance betrachtet.

Zeigt auf, inwiefern Kommunikation zwischen den Abteilungen und Funktionen als ein starker Katalysator für digitale Anwendungsdurchbrüche wirkt. Befasst sich mit dem Silo-Abbau als entscheidender Faktor für das Gelingen einer digitalen Transformation.

Untersucht die Kernkompetenz der digitalen Transformation – das skalierbare Lernen. Verdeutlicht die Notwendigkeit, dass alle Mitarbeiter des Unternehmens − vom CEO über die Büroangestellten bis zu den Werksarbeitern − eine wachstumsorientierte Haltung entwickeln.

Wie wirkt sich die Digitalisierung auf die Arbeitsprozesse aus und welche Rolle spielt die Künstliche Intelligenz (KI) im Unternehmen? Hinweise darauf, welche Chancen und Möglichkeiten sich Mitarbeitern in einer digitalen Welt im Laufe ihrer Karriere eröffnen.

Die fundamentalen Grundlagen einer wirklich agilen Organisa- tionskultur. Reflexion über Führungsverhaltensweisen zur Förderung der digitalen Transformation unternehmens- weit: Digitaler Wandel bedeutet Kulturwandel.

Ein wirkungsvoller und nachhaltiger Ansatz für jede Initiative zur digitalen Transformation

Unsere maßgeschneiderten Lernmodule zur digitalen Transformation bieten einen zukunftsgerichteten Ansatz für das Lernen innerhalb eines Unternehmens und fördern gleichzeitig das "skalierbare Lernen".

Die Inhalte dieser sechs Kernmodule beruhen auf den neuesten Forschungserkenntnissen zu herausragenden digitalen Transformations-Initiativen und wurden exklusiv von Ensemble Enabler entwickelt, um die zentralen Fragen im Zusammenhang mit dieser kontinuierlichen Herausforderung anzugehen. Durch unseren leistungsstarken Peer-to-Peer-Networking Ansatz verkörpert jedes Lernmodul die Prinzipien der interaktiven Erwachsenenbildung und schafft gleichzeitig die Grundlage für die Förderung des skalierbaren Lernens in einem Unternehmen.

Die Mitnahme der Mitarbeiter auf diese Digitalisierungsreise fördert die gemeinsame Ausrichtung im gesamten Unternehmen, indem alle "auf die gleiche Seite" gebracht werden. Dies führt zu deutlich produktiveren Besprechungen zur digitalen Strategie und folglich zu einem weitaus stärkeren Engagement für die anstehenden Transformationsprozesse und -initiativen.

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Klicken Sie hier, um mehr über das Potenzial von Peer-to-Peer-Gesprächen für Ihr Unternehmen zu erfahren!

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Die Emotionalität, die bei den aktuellen Blog-Postings und den Chats während der Webinare und Zoom-Calls mit Freunden und Kollegen mitschwingt − um nur einige Beispiele zu nennen – zeigt ein tiefes Bedürfnis, uns darüber auszutauschen, wie wir uns im Augenblick fühlen und gemeinsam Wege zu finden, wie wir mit den unzähligen Herausforderungen umgehen können, vor denen wir jetzt tagtäglich stehen.

Wenn wir uns als Ganzes zeigen, sind wir am Ende produktiver.
Frédéric Laloux

Raum zu schaffen für nutzbringende Gespräche im persönlichen und beruflichen Leben wird unsere Fähigkeit stärken, mit dem derzeitigen Zustand der Angst und einer ungewissen Zukunft umzugehen. 

In seinem Buch "Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit", spricht Frédéric Laloux darüber, wie wichtig es ist, "Ganzheitlichkeit" in unsere Gespräche einzubringen. Was ist darunter zu verstehen? Einfach ausgedrückt bedeutet es, die kognitive Denkweise "Kommen wir zum Geschäftlichen ..." beiseitezulassen. Laloux plädiert dafür, dass wir unsere Interaktionen mit anderen damit beginnen, in dem wir unsere Herzen öffnen und zulassen, dass unsere Emotionen ein authentischer Teil unserer Gespräche mit ihnen werden. (Wir empfehlen Ihnen hierzu folgendes Video, in dem Laloux seine Gedanken zum das Thema „Ganzheitlichkeit“ darlegt.)

Als wir darüber nachdachten, wie wichtig es ist „sich als Ganzes zu zeigen“, um in diesen herausfordernden Zeiten individuelle und kollektive Energie, Kreativität und Leidenschaft freizusetzen, stellten wir uns die folgende Frage:

Wie könnte ein Unternehmen seinen Mitarbeitern auf allen Ebenen entscheidende moralische Unterstützung bieten, indem es Gespräche ermöglicht und fördert, die wirklich von Bedeutung sind?

Da wir ein kollektives Bedürfnis danach erkannten, in unsere Gespräche über die anhaltende Unsicherheit in unserem persönlichen Umfeld wie auch in unserem Arbeitsleben mehr Ganzheitlichkeit zu bringen, warfen wir einen Blick in unser Portfolio von mehr als 100 Peer-to-Peer-Networking Modulen, die von weltweit angesehenen Experten auf ihrem Gebiet verfasst wurden. Wir wollten bestimmte Themen finden, die für unsere aktuelle gemeinsame Herausforderung von besonderer Bedeutung sind. Dies im Fokus stießen wir auf ein breites Spektrum relevanter Peer-to-Peer-Networking Module. Diese Module sollen die Menschen dabei unterstützen, gemeinsam mit ihren Kollegen und Freunden wichtige Gespräche darüber zu führen, was sie in diesen turbulenten Zeiten denken und fühlen.

Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass ausnahmslos alle Peer-to-Peer-Networking Module, die wir herausgegriffen haben, in dieser Krise für jeden hilfreich sein können. Trotzdem haben wir uns entschieden, zwei Sammlungen von Peer-to-Peer-Modulen vorzuschlagen − eine für Führungskräfte und eine für Mitarbeiter − um spezifische Bedürfnisse aus verschiedenen Blickwinkeln anzusprechen.

UNTERSTÜTZEN SIE IHRE FÜHRUNGSKRÄFTE UND MANAGER DABEI,
WÄHREND EINER KRISE IHR BESTES ZU GEBEN

In diesen Zeiten müssen Führungskräfte mehr denn je aus dem Herzen sprechen und handeln, gleichzeitig aber auch ihren Geschäftssinn nutzen. Der Aufbau der Resilienz (Widerstandsfähigkeit) der Führungskräfte eines Unternehmens wird sie in die Lage versetzen, die aktuelle Krise konstruktiv zu bewältigen, indem sie bewusst Mitgefühl und geschäftlichen Elan zeigen und damit gleichzeitig sich selbst und ihre Kollegen stärken.

Die folgenden Module können Führungskräften als Grundstein dienen für den Umgang mit der gegenwärtig unvorhersehbaren und sich abzeichnenden Zukunft.

Gesundheitsaktionsplan der Führung: Überlegen Sie sich einfache Instrumente, die in den Arbeitstag einer Führungskraft integriert werden können und der emotionalen wie der körperlichen Gesundheit förderlich sind.

Emotionale Intelligenz − Ihr Inneres und Äußeres Selbst: Finden Sie heraus, welche entscheidende Rolle eine Führungskraft beim Umgang mit ihren eigenen Emotionen und auch denen der anderen am Arbeitsplatz spielt.

Veränderungen in schwierigen Zeiten erfolgreich gestalten: Sondieren Sie wirkungsvolle Methoden, die Mitarbeiter zur Aufrechterhaltung von Produktivität und Leistung motivieren und das Unternehmen durch schwierige Zeiten führen können.

Umgang mit dem Führungsdruck: Machen Sie sich klar, inwiefern dieser Druck nicht nur vorübergehend, sondern konstant ist − und während einer Krise besonders massiv.

Managen am Rande der Krise: Befassen Sie sich vertieft mit der Problematik, dass Manager sowohl innerhalb ihres Verantwortungsbereichs als auch außerhalb der Einheit agieren müssen, indem sie sich auch mit anderen Teilen des Unternehmens befassen. Führungsfähigkeit nach außen zu vermitteln ist in Krisenzeiten besonders wichtig.

Voraussicht üben: Kultivieren Sie ein Bewusstsein für das nicht Sichtbare, Unbekannte und Übersehene – richten Sie Ihr Augenmerk auf die Bedeutung von Weitsicht und die Entwicklung von Aufmerksamkeitsstrategien im täglichen Management. 

BIETEN SIE IHREN MITARBEITERN MÖGLICHKEITEN AN, IHRE EMOTIONALEN BEDÜRFNISSE WÄHREND DER KRISE GEMEINSAM ZU BEWÄLTIGEN

Die Anforderungen der Krise – der Schutz der Gesundheit und des Wohlbefindens der Mitarbeiter − führten zu einem abrupten Wechsel von der täglichen Büroroutine zur Alleinarbeit im Heimbüro. Virtuelle Arbeit und Online-Teambesprechungen sind zur Norm geworden. Nicht unerwartet ist der Stresspegel in der gesamten Belegschaft angestiegen. Die Konfrontation mit einer plötzlichen Veränderung der täglichen Arbeitsroutine in Verbindung mit der Sorge um die Gefahren einer Gesundheitskrise hat die Resilienz (Widerstandsfähigkeit) der Mitarbeiter stark beeinträchtigt.

Die folgenden Module bieten den Mitarbeitern Gelegenheit, die Sichtweisen anderer kennenzulernen, die sich ebenfalls mit den Auswirkungen der Krise herumschlagen müssen, und sich im Gespräch gemeinsam darüber auszutauschen. Durch diese Art des verständnisvoll-empathischen Zuhörens können die Mitarbeiter die Krise mit den Augen ihrer Kollegen sehen. Aus solchen Gesprächen erwächst ein kollektives Gefühl stärkerer Belastbarkeit.

Die Kunst des Helfens: Erkunden Sie die Dynamik des Helfens, um zu einem Klima gegenseitiger Hilfe beizutragen, die dem Unternehmen positiven Auftrieb verleiht.

Reflexion: Erkennen Sie die Bedeutung gemeinsamer und individueller Reflexion als Teil der Führungsarbeit und finden Sie Wege, diese Reflexionen mit Maßnahmen und Aktionen zu verbinden.

Zeit für Dialog: Lernen Sie den Dialog als einen kreativen und kooperativen Kommunikationsmodus zu schätzen, der Sie befähigt, komplexe organisatorische Fragen besser anzugehen.

Offene Gespräche: Erfahren Sie, wie aufrichtige Gespräche am Arbeitsplatz gefördert werden können und auf welche Weise solche Gespräche innerhalb des gesamten Unternehmens ermöglicht werden können.

Sinn und Zweck im Arbeits- und Privatleben stiften: Finden Sie heraus, wie Führungskräfte in Kooperation mit den Mitarbeitern ein zweckorientiertes Unternehmen auf die Beine stellen können.

Gewöhnliche Menschen − außergewöhnliche Führung: Seien Sie offen für das Management des 21. Jahrhunderts, indem Sie es den Führungskräften ermöglichen, ihrer persönlichen Perspektive zu folgen und ihre eigene Vorstellungskraft und Weisheit wiederzufinden.

Jedes gute Gespräch beginnt mit gutem Zuhören.
Anonym

Gespräche haben die Kraft, eine tiefere Ebene des Zuhörens − das generative Zuhören − zu fördern. Laut Professor Otto Scharmer vom Presencing Institute stärkt diese Art des Zuhörens nicht nur das persönliche Identitätsgefühl, sondern ermöglicht es den Beteiligten auch sich kollektiv mit einer im Entstehen begriffenen Zukunft zu verbinden. (In diesem Video können Sie hören, was Otto Scharmer über die verschiedenen Ebenen des Zuhörens zu sagen hat.)

Kraftvolle Gespräche bieten den Rahmen, um dieses tiefere Zuhören zu fördern. Generatives Zuhören eröffnet die Möglichkeit zu Kreativitätspotenzialen und Co-Kreation. Im Zuge der Entfaltung unserer gemeinsamen Zukunft ist die Kultivierung dieser beiden Fähigkeiten für jedes Unternehmen von entscheidender Bedeutung.

Generatives Zuhören (oder Presencing): Als ganzer Mensch präsent sein, mit offenem Herzen und mit offenem Willen aufnehmen und die Möglichkeit akzeptieren, dass die Welt auch noch ganz anders sein könnte, als man es immer gedacht hat.“

Durch die Peer-to-Peer-Networking Erfahrung werden Mitarbeiter aus allen Ebenen eines Unternehmens ihre persönlichen Zuhörfähigkeiten weiterentwickeln, eine tiefere Verbindung zu anderen sowie Bedeutungszusammenhänge herstellen können, wie wir die aktuelle Herausforderung gemeinsam bewältigen können. Die Entwicklung dieser Fähigkeit, Mitempfinden zu verspüren und auszudrücken ist der Schlüssel zum persönlichen und unternehmerischen Gedeihen in einer Zeit des raschen Wandels und der Unsicherheit.

Peer-to-Peer-Networking-Module verbinden Ihre Mitarbeiter miteinander, damit sie sich gegenseitig unterstützen und voneinander lernen können − unabhängig davon, ob die Gespräche virtuell oder von Angesicht zu Angesicht stattfinden. 

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Klicken Sie hier, um mehr über das Potenzial von Peer-to-Peer- Gesprächen für Ihr Unternehmen zu erfahren!

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Eine Studie der Eastern Michigan University bestätigt diese Behauptung. Sie untersuchte verschiedene Lernmethoden für Studenten, die sich mit Statistiken befassten. Die Studie stellte fest, dass sich die Studenten in Tests (mit einer Bewertungsskala von 0 – 100) durch kollaboratives Lernen (Lernen in kleinen Gruppen) um bis zu 23 Punkte verbesserten gegenüber dem herkömmlichen Vorlesungslernen.

Kollaboratives Lernen von Angesicht zu Angesicht funktioniert anerkanntermaßen sehr gut. Aber kann die gleiche hochwertige Lernerfahrung auch online vermittelt werden? Diese Frage kann mit einem deutlichen JA beantwortet werden!

Virtuelle Peer-to-Peer-Networking Sessions bieten qualitativ hochwertiges kollaboratives Lernen für Mitarbeiter in Organisationen − über geografische Grenzen und Zeitzonen hinweg.

Moderne Videokonferenztechnologien machen das Fernlernen in Gruppen zugänglich und wirkungsvoll. Die virtuelle Lernplattform von Ensemble Enabler bietet Fernlernendenden Zugang zu denselben hochwertigen Inhalten, die im Rahmen unserer persönlichen Peer-to-Peer-Networking Sitzungen vor Ort angeboten werden. Zur Verbesserung der Lernerfahrung werden unsere Learning Enablers (die Moderatoren der Lernsessions) speziell in der Anwendung verschiedener interaktiver virtueller Tools geschult (z. B. Whiteboards, Breakout Rooms, Pointers, Chat). Unsere Fern-Sessions werden ebenso begeistert aufgenommen und beurteilt wie unsere Peer-to-Peer-Networking Sessions vor Ort. Sowohl virtuelles als auch persönliches Peer-to-Peer-Networking bietet qualitativ hochwertige Lernerfahrungen. Den Impuls hierzu geben die erstklassigen Inhalte, die von weltweit renommiertem Unternehmensexperten stammen.

Bessere Vernetzung und Aufbrechen von Silos

Darüber hinaus hat das Fernlernen noch eine zusätzliche Wirkung: Es verbessert die Vernetzung und bricht Silos über Teams und Standorte hinweg auf. Um die Vernetzung und den Silobruch voranzutreiben, kann die Zusammensetzung der Teilnehmer an jeder der 90-minütigen Sessions so gestaltet werden, dass jedes Mal neue Lernpartner zusammentreffen!  

Das Lernen, dass während eines solchen gezielt funktionsübergreifenden Prozesses stattfindet, beschränkt sich aber nicht nur auf den jeweiligen Inhalt. Ein zusätzlicher Mehrwert besteht darin, dass diese Lernform allen Teilnehmern die Möglichkeit gibt, andere Funktionen und Abteilungen ihrer eigenen Organisation kennenzulernen und besser zu verstehen.

Stellen Sie sich vor, in Ihrem Unternehmen würden alle mit- und voneinander lernen!

Ein weiterer Vorteil unserer virtuellen Lernplattform ist die Möglichkeit für eine Community, gemeinsam zu lernen. Sobald einzelne Mitarbeiter an einer Lernsession zu einem bestimmten Thema teilgenommen haben (z. B. "Wie man effektivere Meetings abhält"), erhalten sie die Möglichkeit, sich virtuell in Gruppen von 20 oder 30 (bis zu 100!) Personen zu treffen. Während einer solchen virtuellen Community-Lernsession teilen die Teilnehmer die Erkenntnisse und Erfahrungen, die sie aus jeder ihrer eigenen Peer-to-Peer-Networking Sessions (mit 4 Teilnehmern) gewonnen haben, mit den Peer-to-Peer-Networking Gruppen anderer Mitarbeiter. Diese virtuelle Skalierung des Austausch-Prozesses stärkt nicht nur das Bewusstsein der Community innerhalb der Organisation, sondern unterstützt auch die Gestaltung von Community-Normen und -Verhalten. Unser Team aus erfahrenen „virtuellen“ Ensemble Enabler-Moderatoren ermöglicht solche großen Gruppensessions.

Testen Sie Ihre eigene virtuelle Peer-to-Peer Networking Session

Sind Sie neugierig geworden, wie dieses neue Lernparadigma in Ihrer Organisation aussehen könnte?

Ganz einfach: Alles was Sie brauchen sind ist 4 - 8 Teilnehmer, Zugang zum Internet und zwei Stunden.

Diese Demo-Session ermöglicht es Ihnen und Ihrem Team, alle Aspekte und Vorteile einer solchen Peer-to-Peer-Networking Session aus erster Hand − und natürlich virtuell! − zu erleben

Eine virtuelle Peer-to-Peer-Demo-Session umfasst:

• Eine Einführung in das Peer-to-Peer-Networking

• Eine virtuelle Peer-to-Peer-Networking Session (4 - 8 Teilnehmer)

• Eine virtuelle Community-Lernsimulation (8 Teilnehmer)

• Eine Diskussion darüber, wie Ihr Unternehmen vom Peer-to-Peer-Networking am besten        profitieren kann

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

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Um mehr darüber zu entdecken, wie Ensemble Enabler Ihr Unternehmen auf seiner individuellen Reise zur digitalen Transformation unterstützen kann, klicken Sie hier

Es zeichnet sich immer deutlicher ab, dass die Bewältigung der digitalen Transformation nicht eine Frage der Technologie ist – sondern in erster Linie eine Frage der Organisationskultur. Die Ergebnisse einer 4-jährigen Studie des Massachusetts Institute of Technology und Deloitte liefert ein klares Bild davon.

DIGITALE REIFE ist das neue Paradigma, das bei Gestaltung des digitalen Wandels zunehmend im Mittelpunkt der Bemühungen von Unternehmen stehen wird. Eine "angstlose Kultur" ist der erste Schritt in Richtung digitale Reife.

DIGITALE REIFE ist definiert als "die Fähigkeit eines Unternehmens, im Markt effektiv zu konkurrieren durch Nutzung der durch die technologische Infrastruktur innerhalb wie außerhalb der Organisation eröffneten Möglichkeiten."

Bei der digitalen Reife dreht sich alles um Organisationskultur.

PUSH VS PULL:  Das Hauptmerkmal der digitalen Reife

Einer der Hauptunterschiede zwischen digital ausgereifteren Unternehmen und weniger ausgereiften Unternehmen ist der folgende:

Weniger ausgereifte Unternehmen neigen dazu, die digitale Transformation durch Managementrichtlinien oder durch die Bereitstellung von Technologie voranzutreiben (PUSH-Logik). Reifende Unternehmen neigen dazu, die digitale Transformation an Bord zu ziehen, indem sie die Voraussetzungen dafür schaffen bzw. kultivieren, die eine solche Transformation ermöglichen (PULL-Logik).

Reifere Organisationen gewinnen ihre Mitarbeiter dafür, sich einzubringen und mitzubestimmen, welche Technologien der Organisation und ihren Kunden den größten Nutzen bringen. Digital ausgereifte Unternehmen verfolgen einen verstärkten Bottom-up-Ansatz, der hoch motivierte und engagierte Mitarbeiter erfordert.

Die Notwendigkeit eines robusten Bottom-up-Ansatzes

Warum ist ein solcher Bottom-up-Ansatz unerlässlich? Nun, da sich das technologische Umfeld so schnell verändert, muss die digitale Strategie notwendigerweise iterativer Natur sein. Digitale Strategie ist kein langfristiger Plan, den die Organisation über einen Zeitraum von mehreren Jahren strikt einhält und ausführt. Es handelt sich vielmehr um einen fortlaufenden Experimentierprozess – darauf ausgelegt, besser zu verstehen, wie eine bestimmte Technologie für eine Organisation den besten Wert erzielen kann.

Twitter bietet hier ein hervorragendes Beispiel. Große Medienbetreiber nutzen diesen Mikroblogging-Dienst, um die Reichweite ihrer Inhalte zu vergrößern. Fluggesellschaften setzen Twitter als effektives Kundenservice-Tool ein: KLM beantwortet per Twitter die Fragen seiner Kunden und verspricht eine Antwort innerhalb von 17 Minuten. 

Andere Unternehmen nutzen Twitter als Business Intelligence-Tool: Durch Verfolgung bestimmter Twitter-Feeds können sie frühzeitig erkennen, was ihre Konkurrenten unternehmen und rasch entsprechend reagieren. Das Rote Kreuz nutzt Keyword-Monitoring, um Naturkatastrophen und deren Ausmaß frühzeitig zu erkennen.

Mit anderen Worten:

Jedes Unternehmen muss herausfinden, wie sich eine bestimmte Technologie für ihre Organisation bestmöglich nutzen lässt. Um diesen Lern- und Entdeckungsprozess zu optimieren braucht es Mitarbeiter, die bereit sind zu experimentieren, Risiken einzugehen und zu ermitteln, wo der Mehrwert liegt, der ihrem Unternehmen dabei hilft, die digitale Disruption zu meistern.

Der wesentliche erste Schritt zur digitalen Reife

Leider fühlen sich die Mitarbeiter in vielen Unternehmen nicht sicher genug, um Risiken einzugehen oder den Status quo in Frage zu stellen: Allzu viele Manager halten Angst immer noch für ein geeignetes Mittel, um ihre Mitarbeiter zu hohen Leistungen zu motivieren. Sie gehen davon aus, dass verängstigte Menschen besonders hart arbeiten, um unangenehme Folgen zu vermeiden.

WARNUNG an alle Manager, die dieser Theorie weiterhin anhängen: Die Hirnforschung hat überdeutlich gezeigt, dass Angst das Lernen und die Zusammenarbeit behindert. Neurowissenschaftliche Untersuchungen haben nachgewiesen, dass Angst physiologische Ressourcen verbraucht und somit den Teilen des Gehirns entzieht, die für das Arbeitsgedächtnis und die Verarbeitung neuer Informationen zuständig sind. Dies beeinträchtigt analytisches Denken, kreative Erkenntnisse und innovative Problemlösungen.

Erfolgsfaktor „Psychologische Sicherheit“

Unternehmen müssen ein Arbeitsumfeld schaffen, das Mitarbeitern psychologische Sicherheit bietet. Diese wird definiert als "der Glaube und die Überzeugung, dass zwischenmenschliche Risikobereitschaft am Arbeitsplatz sanktionsfrei ist, d.h. frei von Bestrafungen oder Herabsetzungen."

Wir alle sind am Arbeitsplatz subtilen zwischenmenschlichen Gefährdungen ausgesetzt. Während Ihrer Arbeit stehen sie – implizit oder explizit – unter Beobachtung: Ob von einer hierarchisch höherstehenden Person, die formell für Ihre Leistungsbeurteilung zuständig ist, oder von Gleichgestellten (Peers) und Untergebenen, die Ihr Tun und Handeln informell laufend begutachten. 

In einer psychologisch sicheren Umgebung scheut sich jedoch niemand um Hilfe zu bitten oder Misserfolge einzugestehen und die Mitarbeiter tauschen sich ohne Angst vor Peinlichkeiten oder Vergeltungsmaßnahmen über ihre Sorgen und Fehler aus. Laut Professor Edgar Schein wird es in einem Umfeld der "psychologischen Sicherheit den Menschen ermöglicht, sich auf das Erreichen gemeinsamer Ziele zu konzentrieren und nicht auf Selbstschutz" (Schein, E.H., How Can Organizations Learn Faster?, Sloan Management Review 34.2. (1993): 85-92).

Ohne eine solche psychologische Sicherheit kann sehr viel schief gehen. 

Nehmen wir den Fall des amerikanischen Finanzinstituts Wells Fargo. Cross-Selling war schon immer eine Strategie von Finanzdienstleistungsunternehmen, denn Bestandskunden zusätzliche Produkte zu verkaufen ist der schnellste Weg, um das Geschäft profitabel auszubauen. Kunden, die vielleicht nur über ein Girokonto verfügten, wurden also Sparkonten, Kredite, Kreditkarten usw. angepriesen. 

In den frühen 2000er Jahren startete Wells Fargo ein Strategieprojekt namens "Going for Gr-Eight" mit dem Ziel, Wells Fargo-Kunden dazu zu bringen, im Durchschnitt 8 („Eight“) Produkte von der Bank zu kaufen. Um dieses Ziel zu verwirklichen, überlegte man sich alle möglichen Anreizsysteme. Die Strategie scheiterte jedoch. 

In dem Unternehmen mangelte es an psychologischer Sicherheit, d.h. die Mitarbeiter standen unter großem Druck und trauten sich nicht ihre Vorgesetzten wissen zu lassen, dass das Ziel unrealistisch war. Stattdessen griffen sie auf eine Reihe fragwürdiger Praktiken zurück: Sie eröffneten Konten für Kunden ohne deren Zustimmung, überredeten Kunden zur Einrichtung mehrerer Girokonten, obwohl diese völlig unnötig waren und erstellten gefälschte E-Mail-Adressen, um Kunden im Online-Banking anzumelden − um nur einige dieser betrügerischen Praktiken zu nennen.

"Selbst in leistungsstarken Organisationen verwenden die meisten Menschen während ihrer Arbeit tagtäglich beträchtliche Energien auf einen zweiten Job, für den sie niemand eingestellt hat: 

Sie unternehmen große Anstrengungen, um ihren Ruf zu wahren, sich ständig ins beste Licht zu rücken und ihre Unzulänglichkeiten vor anderen und sich selbst zu verbergen.

Wir glauben, dass dies heutzutage die Hauptursache für Vergeudung von Ressourcen in fast jedem Unternehmen ist."

                          Robert Kegan und Lisa Lahey, Harvard University

Bewusste Ausrichtung auf die Organisationskultur

Digital ausgereifte Unternehmen nehmen gezielt ihre Kultur in den Fokus. Nach unserer Erfahrung gibt es eine Reihe von Schritten, die unternommen werden müssen, um diese Fokussierung zu unterstützen:

Die Schaffung eines Arbeitsumfelds, in dem man sich sicher fühlt − und das von den Top-Führungskräften unterstützt wird, die auch ihrerseits bereit sind, Verletzlichkeit vorzuleben und für ihre eigenen Unzulänglichkeiten und Fehltritte die persönliche Verantwortung zu übernehmen.

Kontinuierliches Lernen in den Mittelpunkt rücken – geprägt von Erkunden/Experimentierfreude, Neugier und Transparenz anstatt von Beurteilungsdrang, Allwissenheit und Selbstschutz/Rechtfertigungszwang.

Die Umsetzung von zeitlich begrenzten und überschaubaren Experimenten, die zu neuen Verhaltensweisen führen − um die Vorurteile derjenigen herauszufordern bzw. aufzubrechen, die eine Änderung des gewohnten Status quo für riskant halten und negative Folgen befürchten.

Kontinuierliches Feedback ermöglichen, das nach oben, unten und quer durch die Organisation geht und auf der gemeinsamen Verpflichtung beruht, sich gegenseitig dabei zu unterstützen, sich positiv weiterzuentwickeln und persönlich voranzukommen.

Letztendlich müssen Unternehmen lernen, gemeinsam zu lernen. 

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Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Definition von „Feedback“ (Rückmeldung): Informationen/Daten über die Reaktionen auf ein Produkt, auf die Erbringung einer Aufgabe usw., die als Grundlage für Verbesserungen genutzt werden können.

Eine Peer-to-Peer-Networking Session eröffnet bereichernde Gelegenheiten zur Entwicklung kreativer Einblicke und Ideen

Welche Art von Umgebung bietet eine Peer-to-Peer-Networking Session für den produktiven Einsatz von Feedback-Loops?  Nun, eine solche Session bringt vier Teilnehmer aus allen Ebenen und Bereichen einer Organisation zu einem 90-minütigen Gedanken- und Perspektivenaustausch zusammen, bei dem es um ein bestimmtes betriebliches Thema (wie z.B. Teamwork, Verantwortlichkeit) und/oder um eine besondere Herausforderung geht (z.B. Zusammenarbeit, Digitalisierung). Der Prozess ist selbstorganisiert, d.h. die Mitarbeiter können sich mittels einer unternehmensinternen App per PC oder ein Smartphone selbst für eine Peer-to-Peer-Sitzung anmelden. (Hier finden Sie eine detailliertere Beschreibung, wie diese App eine kosten- und zeitintensive Koordination eliminiert.) Die Peer-to-Peer-Networking Sessions finden vor Ort in den vorhandenen Tagungsräumen bzw. Besprechungsbereichen des Unternehmens statt – das erspart Reisezeiten und damit verbundene Kosten. Jede P2P-Session wird von einem erfahrenen Learning Enabler geleitet und moderiert, der für diese besondere Aufgabe ausgebildet, gecoacht und begleitet wurde.

Ensemble Enabler hat die Verwendung von Feedback-Loops in seine Peer-to-Peer-Networking Praxis integriert, um den Lernprozess voranzubringen und neue Ideen zu generieren

Wie werden Feedback-Loops nahtlos in eine P2P-Lernerfahrung integriert? Derzeit werden zwei Formate verwendet, um dem Unternehmen hilfreiche Informationen als Grundlage für Lernen, Reflexion und Optimierungsmaßnahemn zu liefern:

1. Ein kundenspezifischer Feedback-Fragebogen zur Bewertung der Art und Qualität des P2P-Lernmoduls – darunter eine offene Frage, um Informationen bzw. Teilnehmer-Input zu einem bestimmten betrieblichen Thema oder Projekt zu sammeln. Zum besseren Verständnis der Teilnehmer bzw. ihrer Antworten werden soziodemografische Daten erhoben. Dieser Input ist überwiegend quantitativer Natur.

2. Ein Formular für den Gruppenvorschlag. Anhand der aus dem P2P-Lernmodul gewonnenen Erkenntnisse wird eine gemeinsame Empfehlung formuliert, die an die Geschäftsführung zugeleitet werden soll. Hierzu werden die Teilnehmer am Ende des Moduls zunächst gebeten sich etwas zu überlegen (einen Vorschlag oder eine Idee), was sie dem Unternehmen gerne mitteilen würden. Danach wird jeder einzelne dieser vier Beiträge in der Gruppe diskutiert. Anschließend einigt man sich auf einen gemeinsamen Gruppenvorschlag, der dann der Geschäftsleitung vorgelegt wird. Dieser Input ist qualitativer Natur und gewährleistet, dass die Ideen und Vorschläge der Teilnehmer ungefiltert Gehör finden.

Das mit diesen Instrumenten erhobene Feedback wird zur Auswertung digital dokumentiert. Die hierzu eingesetzte Unterstützungssoftware von Ensemble Enabler ermöglicht eine schnelle und effiziente Prozessabwicklung. Aufgrund der Art der gesammelten Informationen können aus beiden Instrumenten Erkenntnisse aus einer Vielzahl von Perspektiven gewonnen werden, etwa im Hinblick auf demografische und lokale/geografische Unterschiede, um nur einige zu nennen.

Die anschließende Analyse erfolgt mit Blick darauf, ob sich aus dem Feedback nützliche und konstruktive Erkenntnisse für die Organisation ergeben. Die Antworten aus dem Fragebogen liefern Feedback zur Qualität der Peer-to-Peer-Networking Erfahrung, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie das Modul aus individueller Sicht der Teilnehmer erlebt und wahrgenommen wird.

Die Gruppenvorschläge bieten ein reichhaltiges Material für neue Ideen und Erkenntnisse im Hinblick auf spezifische Geschäftsthemen.

 Ein Peer-to-Peer-Networking Modul, das über einen Zeitraum von 4 -6 Wochen angeboten wird, liefert eine Fülle auswertbarer Anregungen. Die sorgfältige Prüfung jedes einzelnen Vorschlags generiert Cluster von neuen thematischen Fragen. Die Ergebnisse dieser vertieften Auswertung werden in eine "10.000-Meter-Ansicht" umgewandelt, was es der Geschäftsleitung ermöglicht, das Feedback zu reflektieren, auf den Ideen/Vorschlägen aufzubauen und Maßnahmen zu erwägen. Nach unserer Erfahrung ist es sehr vorteilhaft, diese Executive Summaries nicht nur der Geschäftsleitung, sondern auch den regionalen Büros/Werken zur Verfügung zu stellen. Auf diese Weise werden die Entscheidungs-hierarchien abgeflacht, d.h. die Ergebnisse werden mehr Entscheidungsträgern im gesamten Unternehmen zugänglich gemacht. Dieses Vorgehen fördert eine "Test- und Lernmentalität" – und die Handlungsbereitschaft zur Umsetzung von Vorschlägen und Ideen.

Wie wirkt sich dieser Feedbackprozess konkret auf die Lernfähigkeit eines Unternehmens aus?

Die Ergebnisse eines P2P-Lernmoduls zum Thema Kontinuierliche Verbesserung, das in einem familiengeführten Fertigungsunternehmen (3.000 MA) durchgeführt wurde, unterstreichen das enorme Potenzial eines solchen Feedback-Loop-Prozesses. Im Verlauf von sechs Wochen nahm ein Drittel (!) der Belegschaft an dieser P2P-Lernerfahrung teil. Am Ende des Moduls gingen von der vielfältigen Teilnehmergruppe 250 Vorschläge ein.

Nach sorgfältiger Analyse ergaben sich aus den Gruppenvorschlägen insgesamt vier thematische Cluster:

1. Eine Beurteilung des aktuellen Standes der Unternehmenskultur aus der Sicht der Mitarbeiter

2. Ein Bild darüber, wie Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen in der Belegschaft erlebt werden

3. Ein explizit geäußertes Interesse an der Entwicklung einer digitalen Strategie zur Integration der Produktions- und Officebereiche

4. Verbesserungsvorschläge im Hinblick auf den gesamten Produktionsprozess

Zu all diesen thematischen Clusters gab es Unterthemen und spezifische Informationen und somit ausreichend Material zum Nachdenken und Lernen, das dem Unternehmen zu produktiven Erkenntnissen führte: Aus den analysierten Ergebnissen gingen 14 konkrete Projekte hervor.

Die Bereitschaft, diese Ideen dann auch wirklich umzusetzen, ist von größter Bedeutung. Aufbauend auf den Vorschlägen seiner Mitarbeiter konnte das Unternehmen Maßnahmen ergreifen und bessere Wege erkunden, um bestimmte strategische Geschäftsfragen anzugehen. Der kombinierte Prozess von Feedback-Loops und Vorschlagsauswertung wurde in der nächsten Reihe von P2P-Lernmodulen fortgesetzt. Auch hier lieferten die Ergebnisse kontinuierliches Feedback, das für die laufende Weiterentwicklung/Verbesserung der Geschäftsprozesse genutzt wurde.

"So wie es bei Innovation in erster Linie darum geht, auf allen Ebenen der Organisation eine ideenförderliche Umgebung zu schaffen, sollte auch der Geist des Feedbacks und des Lernens alle Ebenen durchdringen."

Der Technologie-Irrtum

Warum sollten Unternehmen Zeit und Energie aufwenden, um Feedback-Loops in ihr Tagesgeschäft zu integrieren?

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

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Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Um die Kultur einer Organisation zu unterstützen bedarf es jedoch eines digitalen Angebots, das sich in der gleichen Dimension bewegt, in der auch die Kultur lebt - d.h. eines systemischen digitalen Angebots.

Vor dieser Herausforderung stand Ensemble Enabler zu Beginn eines umfangreichen Kultur- transformationsprozesses in der Musashi Europe GmbH, einem Automobil-teilehersteller mit Sitz in der Nähe von Frankfurt. Zur Neugestaltung der Unternehmenskultur standen uns sowohl traditionelle, als auch nicht so traditionelle analoge Werkzeuge zur Verfügung (Umfragen, Führungsworkshops, Peer-to-Peer-Networking, Thematischen Grossgruppenveranstaltungen). Wir waren jedoch der Ansicht, dass in der heutigen Zeit zur Unterstützung und Verstärkung unserer Bemühungen auch eine digitale Komponente hinzukommen musste.

Musashi Europe entstand durch den Erwerb verschiedener Metallschmiedewerke in Deutschland, Ungarn und Spanien. Diese wurden anfangs „zusammengewürfelt“ und sollten nach der Übernahme durch die japanische Firma Seimitsu Industry Co. schließlich zu einer Einheit werden.

Förderung der werks- und länderübergreifenden Zusammenarbeit

Hierzu war es zwingend notwendig, die Grundlage für eine werksübergreifende und geografische Zusammenarbeit innerhalb dieses neuen Unternehmens zu schaffen. Angesichts des Übergangs von fossilen Brennstoffen zur Elektromobilität hatte diese Aufgabe besonderen Vorrang. Ziel des Kulturtransformationsprogramms war es daher, an allen 9 Standorten in ganz Europa ein Gefühl von Identität und Zugehörigkeit zu schaffen − eine unerlässliche Voraussetzung, um die Zusammenarbeit nicht nur innerhalb Europas, sondern auch weltweit zu verbessern. Hierbei sollte eine Kultur entstehen, die die Mitarbeiter zu einer stärkeren Beteiligung an Managemententscheidungen einlädt und in der gesamten Organisation eine proaktivere Haltung zu Verantwortung und Rechenschaftspflicht fördert.

Vor diesem Hintergrund war Musashi Europe ein Unternehmen, das gerade erst begann, seine IT-Systeme standortweit zu synchronisieren und einen Prozess zur Installation kollaborativer Software wie Skype for Business und Microsoft Teams einzuleiten. Fast die Hälfte der Belegschaft (hauptsächlich die Arbeiter in den Werkstätten) hat keinen Zugang zu PCs oder Laptops. Was überhaupt an digitaler Kommunikation zwischen den Mitarbeitern stattfand − außerhalb von E-Mails − erfolgte über Whatsapp, wobei die Mitarbeiter häufig ihre eigenen Smartphones nutzten.

Ein systemischer Ansatz zur Verbesserung der digitalen Kommunikation innerhalb einer Gemeinschaft – auch zur Stärkung der Organisationskultur!

Damit ist Pinboards eine Software-Kommunikationsplattform mit systemischem Charakter – also genau die Art digitale Unterstützung, die gebraucht wird, um einen Kulturtransformationsprozess voranzubringen.

Da Pinboards ein geschlossenes Netzwerk ist, kann es gebrandet werden.

Diese Möglichkeit hat eine starke symbolische Wirkung und ist der Schlüssel, um der Plattform Eigentümerschaft, Exklusivität und Identität zu verleihen. Musashi Pinboards wurde nach den Design-Richtlinien des Unternehmens im Musashi-Look gestaltet. Wenn sich ein Benutzer auf der Plattform anmeldet, ist nirgendwo ein Verweis auf „Pinboards“ zu sehen; stattdessen erscheint das Musashi-Logo in den bekannten Corporate Identity-Farben, begleitet vom Slogan unseres Kulturtransformationsprogramms "Wir formen die Zukunft" in den bekannten großen, fetten Buchstaben. Mit anderen Worten, es ist UNSERE Musashi Europe-Kommunikationsplattform und nicht irgendeine externe Software. Dass diese Plattform ausschließlich von den aktuellen Mitarbeitern von Musashi Europe genutzt werden darf verstärkt das Gefühl, dass sie UNSERE Plattform ist.

Die Kategorien und Unterkategorien zum Klassifizieren der einzelnen Postings wurden ebenfalls an unsere Bedürfnisse angepasst.  Durch einen interaktiven Feedback-Prozess (Umfragen und Fokusgruppen) wurden 12 Kategorien identifiziert, die die wichtigsten Interesse der Musashi Europe-Community widerspiegeln. Diese Kategorien umfassen:

(1) Geschäftsthemen (z.B.: Die Zukunft unseres Unternehmens, technisches Austauschforum, Vorschläge zur Prozessverbesserung, etc. )

(2) Kulturelle Fragen (Beispiele für die alltägliche Umsetzung der Werte, Anerkennung/Wertschätzung von Kollegen, Peer-to-Peer-Networking Sitzungen usw.)

(3) Soziale Fragen (Mitfahrmöglichkeiten, Sport, Feiern, etc.) und

(4) Veranstaltungsinformationen

Auf diese Weise können Plattformnutzer erstmals auf einfache und transparente Weise direkt mit Mitarbeitern anderer Werke kommunizieren. Die Kommunikation über Hierarchien hinweg wurde ebenfalls verbessert, indem alle Hierarchieebenen an der Plattform teilnehmen. Wie ein Mitarbeiter anmerkte:

"Auf Pinboards können wir sehen, was Geschäftsführer sagen und denken. Gelegentlich können wir sogar selbst in ein direktes digitales Gespräch mit ihnen eintreten!"

Nach einer Testphase mit einer begrenzten Anzahl von Benutzern sind wir derzeit dabei, alle Mitarbeiter einzuladen, sich auf der Plattform zu registrieren. Die kulturellen Auswirkungen sind bereits sichtbar: Das allgemeine Bewusstsein dafür, was in anderen Werken vor sich geht, hat erheblich zugenommen. So hatte zum Beispiel ein Werk seine Pläne für eine Weihnachtsfeier veröffentlicht, was viel Beteiligung und Kommentare von Mitarbeitern aus dem betreffenden Werk auslöste. Aber das war erst der Anfang! Als sie sahen, was sich auf der Plattform tat, meldeten sich auch andere Werke zu Wort − und schon bald diskutierten Mitarbeiter werksübergreifend über Weihnachtsfeiervorbereitungen! Dabei wurde zwischen den verschiedenen Werken die eine oder andere gute Idee ausgetauscht.

Ähnliche Mitteilungen und Beiträge wurden zu wichtigen Geschäftsthemen wie „Sicherheit“ gepostet. So hat es sich ein Werk zur Gewohnheit gemacht, alle Mitarbeiter daran zu erinnern, wie viele Tage ohne Verletzungen vergangen sind − um ihnen ein Gefühl des Stolzes auf die neu eingeführten vorbildlichen Sicherheitsrichtlinien und -praktiken ihres Unternehmens zu vermitteln und ihr Bewusstsein dafür zu fördern.

Die ersten Beispiele für eine proaktive Haltung zu Verantwortung und Rechenschaftspflicht von unten nach oben [„Bottom-up" - die Mitarbeiter entscheiden mit“] – eines der erklärten Ziele des Kulturtransformationsprogramms – treten ebenfalls allmählich zutage. Einer der Unternehmenswerte ist "Einfallsreichtum" – also die Suche nach kreativen Lösungen für die Herausforderungen, vor denen das Unternehmen steht. Im Sinne dieses Wertes beschloss eine Gruppe von Mitarbeitern in einem Werk, dass sie viel "einfallsreicher" sein könnten, wenn sie einen informellen Raum hätten, in dem sie mit anderen darüber nachdenken könnten, wie man die anstehenden Herausforderungen bewältigen könnte. Ihre Idee dazu? Es sollte ein Kreativraum geschaffen werden. In anderen Unternehmen gibt es solche Räume bereits, aber für Musashi Europe war das etwas vollkommen Neues. Nachdem das Management sein Einverständnis gegeben hatte, wählten die Mitarbeiter einen Raum aus und gestalteten ihn zu einem Kreativraum um, und zwar vollkommen selbstorganisiert nach dem Bottom-up-Ansatz. Ein Nachbarwerk erfuhr davon auf Pinboards und es dauerte nicht lange, bis die Mitarbeiter auch dort einen Kreativraum einrichteten – ähnlich selbstorganisiert und mit viel aktivem Engagement!

Ein einzigartiger Peer-to-Peer-Verifikationsprozess stärkt die Unternehmenskultur

Mit dem Beitritt von immer mehr Mitarbeitern zur Plattform wird Pinboards zunehmend zu einem der wichtigsten Kommunikationskanäle im Unternehmen werden. Um dieses angestrebte Ziel zu erreichen, ist noch eine letzte Herausforderung zu überwinden: Fast die Hälfte der Mitarbeiter hat keinen Zugang zu PCs oder Laptops und infolgedessen keine Firmen-E-Mailadresse. Aus Gründen der IT-Sicherheit muss jeder, der Zugang zur Musashi Europe Pinboards-Plattform erhalten will, auf seine Identität überprüft werden. Als zuverlässiger Gateway-Schutz gilt hierfür in der Regel eine persönliche Firmen-Mailadresse. Da jedoch eine große Zahl an Musashi-Mitarbeitern nicht über eine solche Mailadresse verfügten, ergab sich ein ernsthaftes Überprüfungsproblem. Aber dann wurde ein Weg gefunden, der das Problem nicht nur löste, sondern die Unternehmenskultur zudem weiter stärken wird: Eine Peer-to-Peer-Verifizierung. Ohne ins technische Detail zu gehen − dieser Prozess ermöglicht registrierungswilligen Mitarbeitern eine persönliche Verifizierung durch andere Mitarbeiter, welche die Pinboards-Plattform bereits nutzen. Nach erfolgter Authentifizierung kann der neue Nutzer mit seinem persönlichen Smartphone an der Plattform teilnehmen. Mit anderen Worten: Die meisten Nutzer der Plattform werden persönlich zur Teilnahme eingeladen. In diesem Fall beginnt die digitale Reise also mit einem analogen Handschlag!

„It’s the economy, stupid!“ [“Um die Wirtschaft geht’s, Blödmann!“]. Dieser simple Slogan, den Bill Clinton in seiner ersten Kandidatur für das Präsidentenamt als Leitspruch an seine Mitarbeiter ausgab, machte Geschichte. Während seiner Wahlkampagne gab es viele konkurrierende Themen wie die Außenpolitik (der erste Irak-Krieg war vor wenigen Jahren zuende gegangen und die Sowjetunion hatte sich gerade aufgelöst), die Gesundheitsversorgung, die Handelspolitik, Angriffe auf seinen Charakter − um nur einige zu nennen. Er sagte den Mitarbeitern seiner Wahlkampagne aber, dass die Wirtschaft das wichtigste Thema sei, auf das es ankäme. Mit diesem Wahlkampfthema konsequent im Fokus konnte er den amtierenden Präsidenten George H.W. Bush bei den Wahlen 1992 besiegen.

Derzeit vollziehen sich massive wirtschaftliche Veränderungen, die durch die Digitalisierung ausgelöst werden. Während disruptive Technologien wie KI (Künstliche Intelligenz), Big Data, Blockchain, kollaborative Software, Cloud Computing, Allesnetz (Internet of Things, IoT), Robotik, VR/AR (Virtuelle und erweiterte Realität) und andere zunehmend Fuß fassen, zeichnen sich existenzielle Bedrohungen, aber auch historische Chancen ab. Da diese Trends alle Unternehmen und Branchen betreffen, neigen viele Führungskräfte dazu, sich im gegenwärtigen Umfeld des ständigen und rasanten Wandels ausschließlich auf diese digitalen Technologien zu konzentrieren.

Neueste Forschungen empfehlen den Unternehmen jedoch eine andere Vorgehensweise, um die digitale Transformation zu bewältigen. Das MIT (Massachusetts Institute of Technology) und Deloitte haben vor Kurzem die Ergebnisse ihres 4-jährigen Forschungsprojekts zur Digitalisierung veröffentlicht. Im Rahmen dieser Studie wurden über 16.000 Personen aus 18 verschiedenen Wirtschaftszweigen befragt − von IT-Firmen über Bauunternehmen bis zu Organisationen im öffentlichen Sektor.

Das Fazit und der Rat der MIT/Deloitte-Forscher an die Unternehmen lautet: Konzentrieren Sie sich auf Ihre Organisationskultur! Es ist der EINZIGE Weg, um die Herausforderungen der digitalen Transformation erfolgreich zu meistern.

Digitale Reife und Organisationskultur

Gleich zu Beginn der Studie standen die Forscher vor der Frage, wie man die unterschiedlichen Digitalisierungsniveaus der Unternehmen voneinander abgrenzen konnte. Viele Unternehmen bezeichnen sich als digital, untermauern diese Behauptung aber nicht mit konkreten Verhaltensweisen, die sich durch ihre gesamte Organisation ziehen. Die Forschungsergebnisse liefern einen pragmatischen Rahmen, um den Grad der Digitalisierung von Unternehmen zu klassifizieren. Er wurde als digitale Reife bezeichnet.

Digitale Reife ist per definitionem −

„die Fähigkeit des Unternehmens Wettbewerbsvorteile für sich zu nutzen durch die Inanspruchnahme der Möglichkeiten, die durch technologische Infrastrukturen sowohl innerhalb als auch außerhalb seiner Organisation gegeben sind."

Mit anderen Worten, digitale Reife erfordert neue Denk- und Handlungsansätze in folgenden drei Bereichen:

• Erledigung der Geschäftsprozesse in verschiedener Weise,
  
• Umstrukturierung der Organisation, damit sie wirksamer auf ein digitales Umfeld reagieren kann und
• Anpassung der individuellen und institutionellen Kompetenzentwicklung
  

Aus den Forschungsergebnissen ergaben sich drei Kategorien digitaler Reife:

FRÜHSTADIUM: Unternehmen, die hier und da digitale Experimente gestartet haben, wobei sich aber konkret noch nicht viel verändert hat.

ENTWICKLUNGSSTADIUM: Unternehmen, die sich auf unterstützende digitale Technologien konzentrieren, anstatt als Organisation insgesamt digitaler zu werden.

REIFESTADIUM: Unternehmen, die ihre bestehenden Geschäfts-, Betriebs- und Kundenmodelle gezielt umgestalten und weiterentwickeln.

Unternehmen, die über eine fortgeschrittene digitale Reife verfügen, richten ihre Organisation ständig neu aus. Darüber hinaus erstellen diese Unternehmen entsprechende strategische Pläne, um den laufenden Veränderungen in der technologischen Landschaft, die sich auf ihr Geschäft auswirken, flexibel Rechnung zu tragen.

Laut der MIT/Deloitte-Studie wurden etwa 50 % der Unternehmen, die an der Umfrage teilnahmen, als im ENTWICKLUNGSSTADIUM befindlich identifiziert, während sich etwa 25 % im FRÜHSTADIUM bzw. im REIFESTADIUM bewegten.

Viele Geschäftsleute fragen: Was ist der Schlüssel zu digitaler Reife?

Eine blühende, zukunftsfähige Transformation steht und fällt mit der Kultur einer Organisation und ihren Menschen. Die heute erfolgreichen Organisationen erwarten von ihren Mitarbeitern kontinuierliches Lernen, Anpassungsfähigkeit, Kreativität, Innovationsgeist und Führung. Darüber hinaus entscheidend ist der Ansatz, den ein Unternehmen verfolgt, um digitale Reife zu erreichen:

Unternehmen im FRÜH- und ENTWICKLUNGSSTADIUM drücken die digitale Transformation durch mittels Management-Richtlinien bzw. durch die Bereitstellung von Technologien als Teil der Unternehmensinvestition („Push-Logik“).

Unternehmen im REIFESTADIUM ziehen die digitale Transformation an Bord, indem sie gezielt die Bedingungen schaffen bzw. die Voraussetzungen kultivieren, die diese Transformation ermöglichen („Pull-Logik“).

Wie kann ein konsequenter Fokus auf Kultur Unternehmen stärken, die sich der digitalen Herausforderung stellen wollen?

1. Die digitale Reife wird durch einen kulturorientierten Bottom-up-Ansatz erreicht − charakterisiert durch Risikobereitschaft, Kollaboration, Agilität und kontinuierliches Lernen.

2. Die digitale Reife steht in direktem Zusammenhang mit einem EINZIGEN Bündel unternehmenskultureller Merkmale. Diese kulturellen Merkmale sind branchen- und unternehmensübergreifend konstant. Digital ausgereifte Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie im Vergleich mit anderen Unternehmen −

• weniger hierarchisch und in ihrer Führungsstruktur stärker verteilt sind,
• kollaborativer und funktionsübergreifender arbeiten,
• aufgeschlossen sind für Experimente und das Lernen fördern,
• mutiger und explorativer sind sowie eine höhere Risikotoleranz haben,
• agiler und schnell handeln.

Ein Forschungsprojekt, das von der MIT Sloan Management Review und der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte durchgeführt wurde, kam kürzlich zum Abschluss. Über einen Zeitraum von mehr als vier Jahren wurden mehr als 16.000 Personen zu ihren Erfahrungen mit der digitalen Disruption befragt und ob ihre jeweilige Organisation angemessen auf diesen Wandel reagiert.

Die Ergebnisse liegen nun vor.

"Die wahre Herausforderung, die digitale Disruption erfolgreich zu meistern (und gleichzeitig ein großer Teil der Lösung) besteht darin, die Menschen hierzu angemessen zu befähigen. Unternehmen können den Herausforderungen der digitalen Disruption effektiver begegnen, indem sie Initiativen ergreifen, die weit mehr organisationeller und führungsbezogener als technologischer Art sind."

Quelle: The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation, MIT Press, 2019 [„Der Technologie-Irrtum: Der Mensch als Schlüssel zur digitalen Transformation“]

• Ja, die Märkte werden zerstört und traditionelle Produkte werden obsolet.

• Ja, es treten unerwartet neue Wettbewerber auf − scheinbar aus dem Nichts.

• Ja, je mehr eine Organisation Schritte zur Digitalisierung unternimmt, desto mehr Cybersecurity-Probleme tauchen auf.

Dass all diese Bedrohungen identifiziert und als große Bedrohungen für Organisationen eingestuft werden, war zu erwarten gewesen. Für viele Unternehmen, die Maßnahmen für die digitale Transformation ergreifen, dürfte jedoch die ermittelte „Bedrohung Nummer eins“ etwas überraschend sein: Die größte Herausforderung, um erfolgreich durch die stürmischen Gewässer der digitalen Disruption zu navigieren ist …

die Fähigkeit einer Organisation, angemessen auf die digitale Herausforderung zu reagieren.

Mangel an Agilität, Selbstzufriedenheit, unflexible Kultur

Um eine wirklich digitale Organisation zu werden, müssen alle Ebenen eines Unternehmens hinzulernen, sich weiterentwickeln und an die Anforderungen der Zukunft anpassen. Die Führungskräfte der obersten Ebene (C-Suite) müssen eine neue kühne Vision entwerfen, wie sich ihre Organisation an die sich ständig verändernde Welt anpassen wird. Die Projektmanager müssen ein Betriebsumfeld schaffen, das einer effektiven Arbeit und Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter förderlicher ist. Die Mitarbeiter müssen auf die digitale Disruption reagieren, indem sie sich durch kontinuierliches Lernen neue Fähigkeiten aneignen.

Eine wirksame Reaktion auf das sich unaufhaltsam wandelnde Umfeld muss alle Aspekte der Organisation umfassen. Dies erfordert konkrete Maßnahmen und eine klare Kommunikation darüber, warum und wie sich die Organisation verändert.

Leider fehlt es bei vielen Unternehmen an der organisatorischen Kongruenz, die notwendig ist, um diese Art von Reaktion in die Tat umzusetzen. Einige Führungskräfte verstehen noch zu wenig von der neu aufkommenden Technologie, um Strategien zu planen, notwendige Änderungen vorzunehmen − und/oder unterschätzen die Dringlichkeit der Aufgabe. Den Anlegern sind kurzfristige Gewinne vielleicht wichtiger als die langfristige Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Führungskräfte, die sich dem Ruhestand nähern, haben möglicherweise nicht mehr das Interesse und/oder die Energie, in Veränderungen zu investieren, die notwendig wären, um sich für die Zukunft aufzustellen, weil diese jenseits ihrer Betriebszugehörigkeit liegt. Einigen Mitarbeitern fehlt möglicherweise das hinreichende Verständnis für die Notwendigkeit des Erlernens bestimmter Fähigkeiten, die es ihnen ermöglichen würden, in Teams unter schnelllebigen und mehrdeutigen Bedingungen zu arbeiten und zu kollaborieren – oder sie werden nicht angemessen dazu ermutigt und motiviert. Nicht zuletzt fehlt es häufig an der klaren Kommunikation über die digitale Strategie und warum bestimmte Veränderungen für den Erfolg entscheidend sind, weswegen die Mitarbeiter auf allen Ebenen im Hinblick auf den zukünftigen Kurs des Unternehmens "im Dunkeln tappen“.

Nur mit einer grundlegenden Veränderung ihrer Arbeitsweise und Unternehmenskultur – dazu gehört das Abflachen von Hierarchien, die Beschleunigung von Entscheidungsfindungen, eine ausreichende Unterstützung der Mitarbeiter bei der Entwicklung neu benötigter Fähigkeiten und ein grundlegendes Verständnis der Chancen und Risiken des heutigen und zukünftigen Geschäftsumfelds − ist eine Organisation wirklich gut vorbereitet, um sich erfolgreich an die zunehmend digitalisierte Welt und deren anhaltende Herausforderungen anzupassen.

Letzten Endes müssen Organisationen lernen, gemeinsam zu lernen. 

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Um mehr darüber zu entdecken, wie Ensemble Enabler Ihr Unternehmen auf seiner individuellen Reise zur digitalen Transformation unterstützen kann, klicken Sie hier.

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Ensemble Enabler ist zertifizierter Partner von CoachingOurselves© – des Unternehmens, das durch Henry Mintzberg, Professor für Management an der McGill University in Montreal, inspiriert wurde. Sein Peer-to-Peer Networking Konzept startete 2007. In Zusammenarbeit mit weltweit renommierten Fachexperten und Führungskräften entwickelte CoachingOurselves© im Laufe der Jahre ein umfangreiches Portofolio von Themen und Inhalten, die in Peer-to-Peer-Sessions zum Einsatz kommen. So hat z.B. Professor Edgar Schein vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) stammen einige Module über "Führung" und "Organisationskultur" und von Professor Philip Kotler – namhafter Marketingprofessor an der Kellogg School of Management der Northwestern University in Chicago – für CoachingOurselves© mehrere Module zum Thema "Marketing" verfasst.  Einen umfassenden Überblick über die von CoachingOurselves© angebotenen Themen finden Sie in unserem Blogpost “Content is King" – erstklassige Inhalte zur Unternehmensentwicklung".

Was können Sie machen, wenn Ihr Thema in der CoachingOurselves Bibliothek nicht vorhanden ist?

Angesichts der Bandbreite und Qualität der im CoachingOurselves©-Portfolio angebotenen Themen und Inhalte finden die meisten Unternehmen sofort mehrere Lernmodule, die exakt ihre spezifischen Lernziele abdecken. Aber es kommt auch vor, dass ein Unternehmen meint: "Wir haben ein ganz spezielles Bedürfnis und hätten gerne ein Modul zum Thema X (tragen Sie hier Ihren Themenwunsch ein), können aber im CoachingOurselves©-Portfolio leider nichts dazu finden."

Kein Problem! Ensemble Enabler ist spezialisiert auf die Erstellung, Gestaltung und Produktion maßgeschneiderter Lernmodule, die genau auf die speziellen Anforderungen eines Klienten ausgerichtet sind.

An folgendem Beispiel lässt sich veranschaulichen, wie so ein kundenspezifisches Lernmodul entsteht und was es bewirken kann: 

Ein deutscher Automobilzulieferer − ein Klient von Ensemble Enabler − wurde vor einiger Zeit von einem japanischen Unternehmen übernommen. Dieser Klient stand vor einer ungewöhnlichen Herausforderung. In japanischen Unternehmen liegt der Fertigung und anderen wichtigen Geschäftsprozessen ein bestimmtes strategisches Leitprinzip zugrunde − das Konzept des "Monozukuri". Dieser Begriff beinhaltet ein Gefühl des Stolzes auf die von jedem Mitarbeiter erbrachte Arbeit und deren Engagement und persönliches Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. Wie konnte das Unternehmen dieses arbeitsethische Konzept nicht nur seinen neuen Mitarbeitern verständlich machen, sondern es auch in seiner Betriebsstrategie verankern?

Um diese Herausforderung anzugehen, stellte Ensemble Enabler vertiefte Recherchen an und erstellte dann ein Lernmodul speziell zum Thema "Monozukuri". Im Einklang mit den Peer-to-Peer-Networking Richtlinien wurde das Modul für Gruppen von 4 Teilnehmern konzipiert, die zu einer 90-minütigen Lernsession zusammenkommen. Das ist der ideale Zeitrahmen, in dem Menschen sich mühelos auf ein Thema konzentrieren können.

Das so entstandene Peer-to-Peer-Modul "Monozukuri" wurde 3.000 Mitarbeitern des Automobilzulieferers auf freiwilliger Basis als Lernerfahrung angeboten. Im ersten Betriebsjahr nahmen knapp 2.000 Mitarbeiter an der Lernsession zu diesem Thema (und auch anderen) teil. 

Der Lernerfolg ist in den verschiedenen Werken und Niederlassungen deutlich sichtbar: Fragt man heute einen beliebigen Mitarbeiter, was "Monozukuri" bedeutet, wird jeder imstande sein, dieses Konzept zu erläutern. Die Werksleiter sprechen häufig vom "Stolz auf das eigene Produkt" als wichtige Komponente des Fertigungsprozesses. Genau das ist eines der Kernprinzipien im Geiste des Konzeptes "Monozukuri".

Die Entwicklung eines Peer-to-Peer-Networking Moduls

Im Zuge der Konzeption und Entwicklung von Lernmodulen über neue Themen und Inhalte wendet Ensemble Enabler die Grundprinzipien der Didaktik und Erwachsenenbildung an.

Hierzu gehört:

• Erläutern, WARUM die Teilnehmer etwas lernen (Lernzweck)

• Förderung des “Learning by doing” (im Rahmen praktischer Übungen)

• Neue Ideen mit vorhandenem Wissen verknüpfen

• Soziale Interaktionen ermöglichen − eine Kernkomponente der Lernerfahrung

• Persönliche Erfahrungen der Teilnehmer verwenden und in den Lernprozess einbinden

• Die unmittelbare Anwendbarkeit des Gelernten vor Augen führen

All diese Elemente wurden bei der Konzeption des "Monozukuri"-Moduls berücksichtigt. Als Einstieg wird der Sinn und Zweck des Moduls vorgestellt und erläutert. Anschließend wird auf ein ähnliches Konzept eingegangen, das wir aus der westlichen Kultur als "Handwerkskunst" bzw. "deutsche Wertarbeit" kennen. Der Begriff der "Wertarbeit" umfasst Merkmale wie Zuverlässigkeit, Funktionstüchtigkeit und Wertbeständigkeit. Im Rahmen der Peer-to-Peer-Diskussion werden die Teilnehmer aufgefordert, sich mit den anderen Teilnehmern über ihre persönlichen Erfahrungen in Bezug auf "Wertarbeit" auszutauschen. Anschließend wird das japanische Konzept des "Monozukuri" dem Konzept der "Wertarbeit" vergleichend gegenübergestellt. Zur Veranschaulichung von "Monozukuri" werden zwei Videos über japanische Unternehmen vorgeführt, die dieses Konzept anhand praktischer Alltagsbeispiele verdeutlichen. 

All diese Informationen dienen als Grundlage für die anschließenden Gespräche der Teilnehmer untereinander über die Unterschiede und Ähnlichkeiten zwischen dem westlichen und dem japanischen Konzept. Die so gewonnenen Lernerkenntnisse werden dann im Rahmen einer Gruppenaktivität gefestigt, wobei die Teilnehmer gemeinsam einen Turm aus Bauklötzen bearbeiten. Das Ziel besteht darin, den Turm gemeinsam nach ihrem bestem Vermögen aufzubauen − unter Anwendung der Prinzipien des Monozukuri. Abschließend erhalten die Teilnehmer Gelegenheit, gemeinsam darüber zu reflektieren, inwiefern sich ihre Lernerfahrungen im täglichen Arbeitsalltag umsetzen lassen.

In Partnerschaft mit Ihnen, um eine optimale Lernerfahrung zu gestalten

Ensemble Enablers Know-How in der Gestaltung von Lernerfahrungen bietet Ihrem Unternehmen einen erheblichen Mehrwert. Um ein Problem bzw. Anliegen im Kern zu verstehen und in ein maßgeschneidertes Modul umzusetzen arbeiten wir mit ausgewählten Teammitgliedern aus Ihrer Organisation zusammen. Bei Bedarf ziehen wir einschlägige Fachexperten hinzu, um die Modulinhalte in allen Aspekten zu erfassen und zu gestalten. Diese sorgfältige Zusammenarbeit bzw. Recherche dient als Basis für die Erstellung einer attraktiven, nachhaltig wirkungsvollen Lernerfahrung für Erwachsene. Alle Peer-to-Peer Module sind darauf ausgelegt, dass die Teilnehmer die Kerninhalte innerhalb eines 90-minütigen Zeitrahmens mühelos verinnerlichen können.

Das themenspezifische Peer-to-Peer-Networking Modul "Monozukuri" wurde eigens für einen deutschen Automobilzulieferer erstellt. Möglich ist jedoch auch die Entwicklung einer ganzen Reihe miteinander verbundener Themenmodule. Derzeit läuft beispielsweise ein Peer-to-Peer-Projekt zum Thema "Einfluss des digitalen Wandels auf die Belegschaft". Um die verschiedenen Aspekte dieser laufenden Herausforderung für Organisationen jeglicher Größe möglichst umfassend zu thematisieren haben wir 6 Modulen entwickelt. Diese maßgeschneiderten Module können den Mitarbeitern wahlweise über kürzere Zeiträume (3 oder 6 Monate) oder über ein Jahr (oder länger) angeboten werden.

Peer-to-Peer Networking  ist ein neuartiger Ansatz, der in Ihrem Unternehmen nachhaltige Lernprozesse ermöglicht. Diese fördern nicht nur die Weiterentwicklung von Mitarbeitern und Teams, sondern schaffen gleichzeitig eine lebendige Lernkultur. Kundenspezifische Peer-to-Peer-Module fügen diesem Ansatz einen zusätzlichen Mehrwert hinzu, da sie genau für die Bedürfnisse Ihres Unternehmens maßgeschneidert sind. Auf diese Weise wird Ihren Mitarbeitern die Wichtigkeit eines bestimmten Geschäftsproblems verdeutlicht und ein tieferes Verständnis vermittelt, welche Bedeutung es für Ihr Unternehmen hat.

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

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Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Zu den fünf Disziplinen einer lernenden Organisation zählen: Persönliche Meisterschaft (Personal Mastery), Mentale Modelle (Mental Models), Teamlernen (Team Lerning), Gemeinsame Vision (Shared Vision) und Systemisches Denken (System Thinking). Nachfolgend wird aufgezeigt, wie Peer-to-Peer-Networking die Umsetzung alle dieser fünf Disziplinen gezielt unterstützt.

Disziplin 1: Persönliche Meisterschaft

Hierbei handelt es sich um die persönliche Stärke und Fähigkeit einer Person, offen für Neues zu sein, proaktiv zu denken und ständig dazuzulernen, um kontinuierlich Ergebnisse zu erzielen, die ihr wichtig sind.

Die beiden wesentlichen Aspekte dieser Disziplin bestehen darin,

1. zu definieren, was für uns wichtig ist und

2. fähig zu sein, die aktuelle Realität zu sehen wie sie ist.

Der Peer-to-Peer-Networking Ansatz unterstützt proaktives Lernen schon von seinem Wesen her. Der Prozess selbstorganisierter kleiner Gruppen von Mitarbeitern, die gemeinsam über relevante Business-Themen sprechen, zeigt auf, wie Lernen am Arbeitsplatz stattfinden kann. Die in der Gruppe gewonnenen Lernerkenntnisse beeinflussen auf natürliche Weise auch die Gestaltung der anderen Prozesse im Unternehmen.

Peer-to-Peer-Networking Sessions sind konzipiert, um die Entwicklung der Selbstführung und die persönliche Erweiterung jedes Einzelnen zu unterstützen und zu fördern. Die Peer-to-Peer-Gespräche laden die Teilnehmer ein, sich vertieft darüber Gedanken zu machen, inwiefern das betreffende Thema im Arbeitsumfeld für sie persönlich bedeutsam ist. Hierzu werden eigene Geschichten zu diesem Thema vorgetragen und gemeinsam darüber reflektiert. Laut der Theorie der Erwachsenenbildung entsteht durch Anstoßen eines solchen Prozesses eine stark persönliche Beziehung zur jeweiligen Thematik. Gleichzeitig eröffnen sich den Teilnehmern die unterschiedlichen Sichtweisen ihrer Kollegen. Diese Auseinandersetzung mit einem breiten Spektrum individueller Wahrnehmungen unterstützt jeden Einzelnen auf seinem persönlichen Lern-Entwicklungsweg − und verhilft ihm zu einer objektiveren Betrachtungsweise seiner Umgebung.

Disziplin 2: Mentale Modelle

Mentale Modelle sind tief verwurzelte Rahmenkonzepte, basierend auf Verallgemeinerungen und Grundannahmen eines Menschen darüber, wie die Welt funktioniert, was ihre Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster prägt.  Diese Annahmen dem Einzelnen häufig gar nicht bewusst − oder wie sehr sie sein Verhalten im Alltag steuern.

Das Konzept der mentalen Modelle geht als Paradigma noch tiefer als die oben beschriebene Disziplin der "Persönlichen Meisterschaft": Es zielt auf den Kern des inneren Navigators in jedem Einzelnen, der es ihm ermöglicht die Welt zu verstehen, ihr einen Sinn zu geben und entsprechend zu handeln. Oft ist der eigene Navigator für den Einzelnen nicht sichtbar.

In Peer-to-Peer-Sessions wird er in einem zweistufigen Prozess an die Oberfläche gebracht:

1. Durch Reflektieren der eigenen Verhaltensweisen und Überzeugungen, was dem Einzelnen hilft, seine persönlichen mentalen Modelle zu erkennen / zu ändern

2. Durch Hören und Zuhören alternativer Standpunkte und Sichtweisen, die die eigenen Annahmen herausfordern.

Laut der jüngsten psychologischen Theorie ist der Dialog die stärkste Kraft, die unsere Identität, Gedanken und Überzeugungen formt. Der dialogische Ansatz des Peer-to-Peer-Networking Modells legt persönliche Grundannahmen offen, geht ihnen auf den Grund und stellt sie auf den Prüfstand.

Disziplin 3: Teamlernen

Die Fähigkeit des Teamlernens zielt darauf ab, Problemlösungen und Lernen in der Gruppe zu verbessern.

Das Lernen in Teams setzt folgende zwei Aspekte voraus:

1. Effektives Teamwork führt zu Resultaten, die einzelne Teammitglieder allein niemals hätten erreichen können

2. Die Teammitglieder müssen bereit sein, ihre mentalen Modelle in Frage zu stellen und offen dafür sein von ihren Kollegen zu lernen.

Wenn es eine Disziplin gibt, die mit dem Peer-to-Peer-Networking Ansatz ganz besonders im Einklang steht, dann ist es das Teamlernen. Gemeinsam zu lernen, wie man als Gruppe lernt ist geradezu das Kernmerkmal jeder Peer-to-Peer-Session. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse lassen sich auch für das Teamwork in der gesamten Organisation anwenden.

Disziplin 4: Gemeinsame Vision

Wenn bei allen Mitarbeitern einvernehmlich eine Vorstellung darüber besteht, in welche Richtung sich ihre Organisation bewegen muss, teilen sie eine gemeinsame Vision. (Im Unterschied zu der Vision, die das Management formuliert hat, um die Organisation in eine bestimmte Richtung zu dirigieren.) Diese gemeinsame Vision muss authentisch sein und voll und ganz gemeinsam getragen werden, denn nur dann werden sich die Mitarbeiter innerlich an Verbesserungsprozessen beteiligen, die die Organisation ihrem Ziel näher bringen. Senge beschreibt eine gemeinsame Vision wie folgt: "Wer engagiert ist, tut mehr, als sich nur an die Spielregeln zu halten. Er fühlt sich verantwortlich für das Spiel."

Peer-to-Peer-Networking Sessions unterstützen die Schaffung einer solchen gemeinsamen Vision. Ein anschauliches Beispiel hierfür liefert die Übernahme eines deutschen Unternehmens durch ein japanisches Unternehmen aus der Automobilbranche. Dem japanischen Unternehmen war es besonders wichtig, dass das neu erworbene deutsche Tochterunternehmen das japanische Schlüsselkonzept "MONOZUKURI" versteht und unterstützt. Dieses Konzept versteht sich in etwa als "Stolz sein auf das, was ein Mitarbeiter herstellt, sich kontinuierlich um Verbesserungen bemühen und die Mitarbeiter zur eigenständigen Problemlösungen befähigen". Für diese japanische Firma (und viele andere) ist MONOZUKURI Kernprinzip und Antriebskraft. Um den neuen Mitarbeitern ein Verständnis für dieses japanische Unternehmenskonzept zu vermitteln, wurden der gesamten Belegschaft mehrere Peer-to-Peer-Sessions speziell zum Thema "MONOZUKURI" angeboten, für die sich jeder auf freiwilliger Basis anmelden konnte. Über einen Zeitraum von sechs Wochen nahmen fast zwei Drittel der Mitarbeiter an diesen Peer-to-Peer-Begegnungen teil. Vor deren Start hatte niemand eine Ahnung, was MONOZUKURI bedeutet. Sechs Wochen später war selbst Mitarbeitern, die gar nicht persönlich an einer Session teilgenommen hatten, das Wort MONOZUKURI ein Begriff! Wenn es um die Verbesserung von Fertigungsprozessen und Produkten geht, verweisen die Mitarbeiter der deutschen Niederlassungen nun regelmäßig auf das MONOZUKURI-Prinzip.

Disziplin 5 - Systemisches Denken

Systemisches Denken bedeutet, eine Organisation aus einem ganzheitlichen Blickwinkel zu betrachten, anstatt sich nur auf unverbundene Einzelelemente zu fixieren. Aus einer systemischen Perspektive lassen sich Muster und Wechselbeziehungen innerhalb der Organisation erkennen und analysieren. Senge veranschaulicht dieses Systemdenken mit einer Metapher: Wer einen Elefanten in zwei Hälften teilt, bekommt nicht zwei kleine Elefanten. Man kann sich nur um einen vollständigen Elefanten kümmern! Senge versteht eine Organisation als einen lebendigen Organismus − und so sollte man auch mit ihr umgehen.

Ein solcher Blick für das zusammenhängende Ganze entsteht durch die Feedback-Schleifen, die fester Bestandteil jeder Peer-to-Peer-Networking Session sind. Hierzu ein Beispiel: Bei einer Peer-to-Peer-Initiative ging es um das Thema "Verantwortung". Die Verbesserungsvorschläge der Teilnehmer ließen ein starkes Bedürfnis nach mehr Verantwortungsübernahme erkennen. Sie verrieten aber auch ihre latenten Befürchtungen und Annahmen bezüglich der Gründe, die die Organisation ihrer Meinung nach davon abhielten, ihnen mehr Verantwortung zuzugestehen. Dieses Feedback lieferte den Managern reichlich Material, um auf lokaler und regionaler Ebene entsprechende Schritte zu unternehmen.

Was macht Peer-to-Peer-Sessions und ihre Umsetzung der Fünf Disziplinen so erfolgreich?

Wenn Peer-to-Peer-Sessions einem großen Teil der Belegschaft angeboten werden, öffnen sich im Laufe der gemeinsamen Lerngespräche Fenster, die einen guten Einblick in die Mechanismen und Handlungsweisen der Organisation ermöglichen. Dies ermöglicht einen breiteren Überblick darüber, was gut läuft − und welche Aspekte gezielter Aufmerksamkeit bedürfen. Sowohl der Lernprozess selbst als auch die daraus gewonnenen Erkenntnisse bilden das Wesen kollektiver Intelligenz, die Organisationen eine kontinuierliche Grundlage für agile Problemlösungen und Innovation liefert.

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

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Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Peter M. Senge, Die Fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Klett-Cotta, Berlin 2008 − Neuauflage: Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2017

Man kann erkennen, warum dieses Konzept bei seiner erstmaligen Einführung so attraktiv war. Ebenso attraktiv, wenn nicht gar noch attraktiver ist es in der VUCA-Welt von heute. Individuelles Lernen ist ein fundamentaler Lebensprozess. Es fördert nicht nur das Überleben, sondern hilft jedem Individuum, sich an seine Umwelt anzupassen. Warum sollte dies nicht auch ein grundlegendes Merkmal einer Organisation sein?

Haben Organisationen das Lernen verlernt?

Leider scheinen allzu viele Organisationen das Lernen verlernt zu haben oder weigern sich es zu tun. Häufig sind sie Opfer ihrer vergangenen Erfolge. Sie ruhen sich gewissermaßen auf ihren Lorbeeren aus − mit dem Ergebnis, dass sie unfähig sind, sich an neue Gegebenheiten, d.h. die sich ständig verändernde Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen anzupassen. Diese Organisationen bleiben gefangen in ihren eigenen Annahmen und merken oft zu spät, dass sich die Spielregeln geändert haben.

Eines der Kernprobleme, das sich praktizierenden Spezialisten für lernende Organisationen stellt, besteht im Verständnis und in der Kodifizierung der zentralen Schlüsselprozesse, die helfen, die Flamme des Lernens am Leben zu halten. Sie sind unverzichtbar, um Organisationen zu befähigen, eine Leidenschaft für das Lernen zu entwickeln und es als Teil ihrer DNA zu begreifen − unabhängig davon, ob sie in ihrer Branche gerade einen Aufschwung oder einen Abschwung erleben.

Im Laufe der Jahre haben Peter Senge und viele seiner Kollegen zahlreiche unterschiedliche Praktiken erforscht und entdeckt. Während der vergangenen zwei Jahrzehnte hat Das Fieldbook zur Fünften Disziplin dazu beigetragen, die Praxis des Managements zu revolutionieren. Das Buch diente nicht nur Managern, sondern auch vielen Beratern und Trainern weltweit als Inspiration.

Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Boss, Bryan C. Smith, Das Fieldbook zur Fünften Disziplin, Klett-Cotta, Berlin 1996 − Neuauflage: Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2008

Peer-to-Peer-Networking ist ein weiterer bedeutender Durchbruch zur Entwicklung einer lernenden Organisation

Im Grunde basiert dieses dialogorientierte "Lernformat auf Augenhöhe" auf einem denkbar simplen Prozess: 

• Vier Personen und ein Learning Enabler kommen zusammen und diskutieren 90 Minuten über ein bestimmtes vorgegebenes Thema, das für die jeweilige Organisation von Belang ist. 
• Hierzu steht eine umfangreiche Bibliothek von über 100 vorgefertigten Themen-Modulen zur Verfügung, die kundenspezifisch an die individuellen Bedürfnisse eines Unternehmens angepasst werden können. 
• In der Regel erhält jeder Mitarbeiter, der sich für das Programm eingeschrieben hat, einmal pro Monat die Möglichkeit, aktiv an einer Peer-to-Peer-Networking Session teilzunehmen. Auf diese Weise kommt er jedes Mal mit unterschiedlichen Personen aus der Organisation in Kontakt.

Wird diese simple Praxis in der gesamten Organisation implementiert, wirkt sich das tiefgreifend auf deren Lernfähigkeit aus. An einem von EMSEMBLE ENABLER durchgeführten Peer-to-Peer-Networking Programm nahmen fast zwei Drittel der 3.000 Mitarbeiter eines Unternehmens teil.

Auf welche drei Arten können Dialoge das organisationale Lernen unterstützen?

Der grundlegende Prozess lässt sich in drei Phasen unterteilen.

Erstens: 
Nachhaltiger Lernprozess fördern

Durch Peer-to-Peer-Networking wird der Lernprozess in einer Organisation nachhaltig verankert. Mitarbeiter aus allen Bereichen werden auf regelmäßiger Basis aktiv in den Lernprozess einbezogen. Lernen ist hierbei keine Einzelanstrengung − die Mitarbeiter lernen gemeinsam miteinander und voneinander. Dieser Lernprozess in Gruppen bewirkt einen positiven Einfluss auf die Aktivitäten und Projekte der gesamten Organisation.

Zweitens: 
Vernetzung verstärken

Zweitens wird die Vernetzung/Kooperation in der gesamten Organisation verstärkt. Peer-to-Peer-Networking erfolgt selbstorganisiert, unterstützt durch ein softwarebasiertes Terminplansystem. Die Mitarbeiter melden sich für Peer-to-Peer-Sessions an, wann es ihnen zeitlich am besten passt. Sie wissen vorher nicht, wer sich sonst noch für das von ihnen ausgewählte Thema angemeldet hat. Dadurch wird das Networking innerhalb der gesamten Organisation gefördert. 

Beispiel: Wer an 12 Peer-to-Peer-Networking Sessions mit jeweils drei anderen Personen teilnimmt, kann im Verlauf eines Jahres mit insgesamt 36 verschiedenen Lernpartnern in Kontakt kommen. 

Viele Teilnehmer nennen als einen der lohnendsten Aspekte des Peer-to-Peer-Prozesses die persönliche Begegnung mit anderen Menschen (viele davon aus anderen Abteilungen oder Funktionen), die sie zwar vorher schon gesehen haben, aber mit denen sie noch keine Gelegenheit zu einem vertieften Gespräch hatten. Wissenschaftliche Forschungen bestätigen, das starke Netzwerke innerhalb einer Organisation unverzichtbar sind, um Wissen zu teilen und die Zusammenarbeit zu verbessern.

Drittens: 
Feedback erhalten

Peer-to-Peer-Networking liefert einer Organisation wertvolle Feedback-Schleifen. Nach Abschluss einer Peer-to-Peer-Session werden die Teilnehmer als Gruppe gebeten, über ihre gemeinsame Lernerfahrung zu reflektieren und Vorschläge zu machen, was ihre Organisation in Bezug auf den gerade bearbeiteten Themenbereich verbessern könnte. 

Ein anschauliches Beispiel hierfür liefern die Teilnehmeranregungen aus einer Peer-to-Peer-Session zum Thema "Kontinuierliche Verbesserung": Im Anschluss an die Lerngespräche wurden die Teilnehmer gefragt, wie man das Konzept der stetigen Verbesserung in ihrer Organisation unterstützen und/oder stärken könnte. Die im Laufe von sechs Wochen dokumentierten 250 Verbesserungsvorschläge bezogen sich u. a. auf Produktionsabläufe und Führungspraktiken sowie auf das Projektmanagement und die Büroeffizienz. 

Mithilfe effektiver Feedback-Schleifen dieser Art können Wissen und Erkenntnisse interne organisatorische Barrieren und Hemmschwellen überwinden: Viel zu oft werden Verbesserungsvorschläge verhindert oder verhallen ungehört.

All die obigen Beispiele verdeutlichen Peer-to-Peer-Networking als einen grundlegenden Baustein für die Entwicklung einer lernenden Organisation.

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

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Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Ensemble Enabler ist ständig bestrebt, neue Ansätze zu erkunden, mit der sich aus der "Weisheit der Vielen" ("kollektive Intelligenz") schöpfen lässt, um strategische Initiativen zu unterstützen, Kreativität zu entfalten und zu Innovationen zu ermutigen. Nach unserer langjährigen Erfahrung ist der gezielte Einsatz von Gesprächen und gemeinsamen Erörterungen ein Schlüsselfaktor in diesem Prozess. Ein breites Spektrum von Wissenschaftlern hat diesen Prozess untersucht und die Effektivität des Peer-to-Peer-Networking (P2P) konzeptuell untermauert. Nachfolgend eine Auswahl von Autoren, die unser Denken über den Wert und die Wirkung  des Einsatzes von Peer-to-Peer-Networking in Unternehmen und Organisationen geprägt und beeinflusst hat.

Lebenslanges Lernen in Unternehmen durch Gespräche

Coaching Ourselves© ist ein Prozess des Peer-Coachings zur Optimierung der Unternehmens­leistung. Es ist die grundlegende Quelle für Ensemble Enablers Ansatz zur Förderung des kollektiven Lernens am Arbeitsplatz. Henry Mintzberg ist angesehener Autor einer Vielzahl von Büchern über Führung und Unternehmensstrategie sowie Professor an der McGill University (Montreal, Kanada). Während seiner Lehrtätigkeit bemerkte er bei seinen Studenten ein Bedürfnis nach gegenseitigem Lernen durch Gespräche. Daraufhin gründete er gemeinsam mit Phil LeNir das Unternehmen CoachingOurselves^©, um Unternehmen Führungskräfte­ausbildung auf Peer-to-Peer-Basis vor Ort am Arbeitsplatz zu bieten. Ein breites Spektrum von über 100 Lernmodulen macht Mitarbeitern aller Ebenen einer Organisation das Wissen und die Expertise von Top-Experten auf dem Gebiet des Managements zugänglich. Ensemble Enabler ist zertifizierter Partner von CoachingOurselves^©.

Zahlen zählen! Die Art des sozialen Zusammenhalts in Gemeinschaften 

Aus den Untersuchungen des britischen Evolutionspsychologen Robin Dunbar über die Art des sozialen Zusammenhalts in Gemeinschaften ging die Dunbar-Zahl − 150 − hervor. Sie gilt als die maximale "kognitive Grenze der Anzahl an Menschen, mit denen eine Einzelperson stabile soziale Kontakte aufrechterhalten kann." (Gruppen ab 150 Personen zerfallen in kleinere Untergruppen und ab einer Kleingruppengröße von mehr als 7 Personen wird Kommunikation regelmäßig ineffizient.) Dunbars Forschungsergebnisse deuten also darauf hin, dass die Zahl der Personen, die an einer bestimmten Art von Dialogen teilhaben, einen Einfluss auf die Qualität ihres wechselseitigen Austauschs hat. Diese Erkenntnisse helfen uns bei der Festlegung der Größe der Kleingruppen für unsere Peer-to-Peer-Networking Module und der idealen Anzahl von Teilnehmern an partizipatorischen Großgruppen-Dialogen. 

(Klatsch und Tratsch. Wie der Mensch zur Sprache fand. Goldmann, München 2000)

Der Einsatz von Gesprächen zur Förderung neuer Sichtweisen auf individueller wie auch Gruppenebene spielt bei Ensemble Enablers konzeptionellem Arbeitsansatz eine zentrale Rolle. 

In Dialog liegt der Schlüssel zur optimierte Kommunikation

Die Grundlage für unser Verständnis von Dialog ist das Werk von David Bohm (US-amerikanischer Quantenphysiker und Philosoph). Er definierte den Dialog als einen "freien Sinnfluss zwischen den Teilnehmenden, der durch sie hindurch und zwischen ihnen fließt." Durch Gespräche erkundet die Gruppe gemeinsam den Prozess des "Miteinander-Denkens". Jeder ist angehalten aufgeschlossen und vorurteilsfrei zuzuhören und sich auf die Bedeutung dessen zu konzentrieren, was die anderen in der Gruppe äußern. In solchen Gesprächen beginnen die Einzelnen ihre eigene Denkweise zu reflektieren und auf den Ideen anderer aufzubauen. Im Ergebnis entsteht zwischen den Beteiligten etwas Neues, ein gemeinsamer Sinn. Dieser Prozess der kollektiven Sinnfindung wird durch das Kleingruppenformat eines Peer-to-Peer-Gesprächs ebenso effektiv gefördert wie durch einen partizipativen Großgruppendialog.

 (David Bohm, Thought as a System,  Routledge 1994 | David Bohm, Der Dialog. Das offene Gespräch am Ende der Diskussionen. Stuttgart, Klett-Cotta 1998)

Sinnfindung durch Dialog mit sich selber und in Gruppen

Nach der von Hubert Hermans (Professor Emeritus der Psychologie, Radboud University, Nijmegen, Niederlände) entwickelten Dialogischen Selbsttheorie sind "das Berufsleben und das Privatleben zwei Seiten derselben Medaille". Der Dialog mit sich selbst auf individueller Ebene in Kombination mit dem Dialog innerhalb einer Gruppe fördert sowohl das gegenseitige Verständnis, als auch die daraus erwachsende Kreativität. Auf der Ebene des individuellen Selbst wird durch − wie Hermans es nannte − persönliche interne "gegenseitige Dialoge" eine Vielzahl von persönlichen Fragestellungen erkundet. Im Arbeits- und/oder gesellschaftlichen Umfeld werden Individuen zu einem Teil ihrer sozialen Umgebung und treten mit ihr in Interaktion. Peer-to-Peer-Module ermöglichen Gespräche sowohl auf persönlicher wie auch auf beruflicher Ebene und lassen die Teilnehmer auf diese Weise gemeinsam neue Ansätze und Lösungen finden.

(Hubert Herman und Agnieszka Hermans-Konopka, Dialogical Self Theory, Cambridge University Press, 2010)

Die Kraft der nachhaltigen Wirkung des Dialogs beruht auf der kollektiven Sinnfindung seiner Teilhaber.

Gespräche als Katalysator der aktive Bedeutungsschaffung

 In seinem Werk ging Viktor Frankl (Prof. für Neurologie und Psychiatrie, Wien, Österreich) der Frage nach, wie Menschen den Einflüssen, Beziehungen und Informationsquellen in ihrem persönlichen Umfeld Sinn und Bedeutung geben. Der Dialog bietet den Individuen einen Prozess, der es ihnen ermöglicht, in ihrem beruflichen und persönlichen Lebensumfeld Sinnfindung zu erfahren und diesbezüglich zu handeln. Gespräche fördern als Katalysator die aktive Schaffung neuen Sinns. Im Laufe von wechselseitigen Gesprächen begegnet der Einzelne anderen Sichtweisen und beginnt diese neuen Informationen in sein vorhandenes Verständnis zu integrieren. Diese Sinn- und Bedeutungsschaffung fördert kollektive Problemlösungen und/oder die Entwicklung  innovativer Handlungsansätze.

 (Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn. Eine Auswahl aus dem Gesamtwerk.
Vorwort von Konrad Lorenz. Serie Piper 289, München, 2017)

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

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Übersetzung: Suzanne Bürger, München