ensembleenabler.com https://www.ensembleenabler.com/blog/ Fri, 24 Sep 2021 13:09:33 +0000 de-DE hourly 1 Förderung der Netzwerkkooperation durch Leadership Sprints https://www.ensembleenabler.com/blog/foerderung-der-netzwerkkooperation-durch-leadership-sprints/ https://www.ensembleenabler.com/blog/foerderung-der-netzwerkkooperation-durch-leadership-sprints/#comments Wed, 19 May 2021 10:44:00 +0000 Netzwerk Kollaboration Leadership Sprints Mentoring Network Leaders Führungskräfteentwicklung Digitaler Zeitalter Digitale Transformation Digitale Transformation im Unternehmen Digitale Transformation im Familienunternehmen Führung Führungskräfte VUCA-Welt VUCA Kollaboration Zusammenarbeit Teams Netzwerke Netzwerke im Unternehmen Netzwerk Konnektivität Führung in Netzwerken bokeh Apple Inc. iphone dragonfly thinking dragonflyproblemsolving Dr. Bruce Oberhardt Powerzonen eines Netzwerks Kraftzonen eines Netzwerks ONA Organisations-Netzwerkanalyse Netzwerk-Mapping visual enabling enabling organizations leadershipsprints Hybrid Work https://www.ensembleenabler.com/blog/foerderung-der-netzwerkkooperation-durch-leadership-sprints/ Weiterlesen

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EIN NEUES PARADIGMA FÜR DIE ENTWICKLUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN IN ORGANISATIONEN

Nach dem derzeitigen Modell findet Führungskräfteentwicklung in der Regel fast ausschließlich in einem Workshop-Setting außerhalb eines Unternehmens statt. Wo liegt üblicherweise der Fokus dieser Zusammenkünfte? Auf der Optimierung der individuellen Fähigkeiten der vorausgewählten Führungskräfte, die an den Workshops teilnehmen. Der Input für die entsprechenden Reflexionen stammt zumeist von den ihnen direkt unterstellten Mitarbeitern, deren Feedback für die Erstellung der Entwicklungspläne der jeweiligen Führungskräfte herangezogen wird. Seit Jahrzehnten ist dieser konventionelle Ansatz der Modus Operandi für Führungsentwicklungsinitiativen in den meisten Unternehmen.

Die Auswirkungen der vierten industriellen Revolution, des Informationszeitalters und der digitalen Transformation zwingen die Unternehmen dazu, die Rolle von Führung und Führungsentwicklung zu überdenken. Um mit den Turbulenzen der heutigen VUCA-Welt umzugehen, reicht die individuelle Kompetenzentwicklung nicht mehr aus. Der wachsende Bedarf an Agilität hat zu der Erkenntnis geführt, dass Führung ein Teamsport ist, der die Koordination und Zusammenarbeit vieler Führungskräfte erfordert.

Zudem liegt die Bedeutung von Führung nicht nur auf der Ebene von Teams, sondern zunehmend auf der Ebene des Netzwerks. Seit Informationen mit einer nie dagewesenen Geschwindigkeit fließen, kann keine einzelne Person mehr einen vollständigen Überblick über den aktuellen Stand der Dinge in einem Unternehmen besitzen. In diesem von Komplexität und Schnelligkeit geprägten Umfeld können Führungskräfte die bestehende Situation nur dann richtig beurteilen, indem sie aktiv verschiedene Perspektiven einholen und in ihre Entscheidungen mit einbeziehen. Aber woher bekommen sie diese verschiedenen Perspektiven? Nun − nicht nur aus dem eigenen Unternehmen, sondern auch von externen Mitarbeitern und Partnern, mit denen sie über die Unternehmensgrenzen hinaus zusammenarbeiten.

Als Individuen verhalten wir uns tendenziell "eingeschränkt rational". Was bedeutet das? Wir stützen unsere Entscheidungen auf unsere eigene persönliche Definition des Problems. Diese Definition ist allerdings beschränkt auf die Perspektiven, die uns persönlich zugänglich sind. Nähert man sich einem Problem stattdessen aus mehreren Blickwinkeln, fallen auch dessen Definitionen vielfältiger aus. Mit einem solchen multiperspektivischen Ansatz steigt die Wahrscheinlichkeit, zum wahren Kern einer Problem- oder Fragestellung vorzudringen. Den Zugang zu einer solchen Vielzahl von Perspektiven bieten nur Netzwerke. 

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Das Entwicklungsprojekt, das Apple 2009 für die Kamera des iPhone7 Plus startete, liefert ein hervorragendes Beispiel für die Kraft unterschiedlicher Perspektiven. Ziel war es, in das Handy eine Kamera einzubauen, die eine "Bokeh"-Funktion bietet - ein Effekt, der unter Profis als besonderes Qualitätsmerkmal einer Kamera gilt. "Bokeh" ist ein japanischer Begriff, der sich auf die angenehme Unschärfe des Hintergrunds eines Fotos bezieht. 

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In den meisten Fällen war das Kamera-Entwicklungsteam in der Lage, diesen ästhetischen Effekt technisch zu realisieren. Einige Einzelausfälle verhinderten jedoch die Freigabe der fotografischen Funktion "Bokeh". Um diese hartnäckigen Probleme zu lösen, setzte man sich mit anderen Teams aus den Bereichen Sensor-Software, UX-Prototyping, Algorithmenentwicklung und − vielleicht am wichtigsten – den Senior Design Leadern zusammen. Mit Hilfe letzterer konnte das Kamera-Entwicklungsteam die Frage "Was macht ein schönes Bild aus?" definieren, was den Algorithmikern half, die betreffenden Kriterien umzusetzen. 

Das Ergebnis? Trotz einiger technischer Tricks wurde ein akzeptabler Standard erreicht und die neue "Bokeh"-Funktion wurde in die nächste iPhone-Version aufgenommen. Ohne die Einbeziehung anderer Teams und Personen aus unterschiedlichen Abteilungen wäre dieser Durchbruch nicht zustande gekommen.

Von der Bokeh-Fotografie zum „Libellen-Blick“

Die Innovationsgeschichte des iPhone 7 Plus von Apple veranschaulicht die zunehmende Notwendigkeit, neue Führungsfähigkeiten und -sensibilitäten zu entwickeln, um der zunehmenden Komplexität und dem raschen Wandel des Geschäftsumfelds gerecht zu werden. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit auf der Netzwerkebene erfordert neue Führungskompetenzen.

Führungskräfte müssen ihre Fähigkeit stärken, mehrere Perspektiven einzuholen – ähnlich wie Libellen das von Natur aus können: Sie haben zwei große Facettenaugen, jedes mit Tausenden von Linsen, und dazu noch drei kleine Punktaugen! Sie sind starke und wendige Flieger, die jederzeit die Richtung ändern und sogar in der Luft stehenbleiben können. Im Flug kann sich eine Libelle in sechs Richtungen fortbewegen: aufwärts, abwärts, vorwärts, rückwärts, nach links und nach rechts. Dies sind großartige Fähigkeiten, um ihr Umfeld insgesamt wahrzunehmen und gleichzeitig in der Lage zu sein, im Sturzflug eine winzige Beute zu erhaschen, also auch einzelne Elemente in der Umgebung zu erkennen.

Dragonfly eyes flying cropped 1


Dr. Bruce Oberhardt, biomedizinischer Ingenieur und Unternehmer, hat einen einzigartigen Ansatz zur Problemlösung entwickelt, der durch Beobachtungen von Libellen (engl. dragonfly) inspiriert wurde. Sein "Dragonfly Thinking"-Ansatz ermöglicht es Führungskräften, wichtige Probleme auf kreative und hocheffektive Weise zu erkennen und zu lösen. 


Ideen sind der Treibstoff, der das Unmögliche möglich macht.
Bruce Oberhardt 
dragonfly


Welche Fähigkeiten braucht eine Führungskraft, um den „Libellen-Blick" zu entwicklen?

WAHRNEHMUNGS-/DARSTELLUNGSFÄHIGKEIT: In der Lage sein, ein Problem in all seinen Facetten zu erfassen und darzulegen.

BEZIEHUNGSFÄHIGKEIT: Allen Beteiligten eine psychologisch sichere Umgebung bieten, die es jedem/jeder ermöglicht offen zu sagen, was er/sie denkt.

REFLEXIONSFÄHIGKEIT: Bereit und fähig sein, unterschiedliche Betrachtungsweisen eines Problems zuzulassen und auszutauschen, sowie sich damit auseinanderzusetzen.

INTEGRATIONSFÄHIGKEIT: Klarheit darüber schaffen, welcher Zweck mit der problemlösenden Aktivität verfolgt wird

Eine Libellenlarve kann sich in einer sicheren Umgebung in ein ausgewachsenes Insekt verwandeln und ihren Lebenszweck erfüllen. Die Libelle mit ihren Facettenaugen kann die vielfältigen „Probleme“ und Situationen, denen sie begegnet, aus allen Blickwinkeln sehen und erfassen. Und ihre fliegerische Beweglichkeit schließlich hilft ihr, alle Aspekte ihrer Umwelt abzubilden und zu erfassen, wie deren Elemente miteinander verbunden sind. Genau dies sind die Kernfähigkeiten einer Führungskraft, die unerlässlich sind, um sich in einem immer schneller verändernden Geschäftsumfeld erfolgreich zurechtzufinden.

Das neue Führungsparadigma ist fokussiert auf Netzwerke

Die Gestaltung herkömmlicher Programme zur Entwicklung von Führungskräften besteht darin, Einzelpersonen abseits des täglichen Geschäftsdrucks Raum und Gelegenheit zu bieten, über ihre Führungsstärken und -schwächen zu reflektieren. Typischerweise werden die Personen, die an solchen Sessions teilnehmen, auf der Grundlage ihrer bisherigen Leistung und ihres vielversprechenden Potenzials für die Zukunft des Unternehmens ausgewählt. 

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Die Förderung eines neuartigen Führungsansatzes aus der Netzwerkperspektive erfordert die grundlegende Abkehr von der traditionellen klassischen Praxis der Führungskräfteentwicklung.

Wie kann Netzwerkführung gefördert werden?

1. Von fundamentaler Bedeutung ist ein Auswahlprozess für aufstrebende Führungskräfte, basierend auf der Netzwerkdynamik eines Unternehmens

2. Wichtig ist auch die Einführung von Maßnahmen und Verfahrensweisen, die nicht nur auf die Entwicklung von Fähigkeiten, sondern auch auf das Bewusstsein für Netzwerke abheben

Wie sieht ein auf Netzwerkführung ausgerichteter Auswahlprozess aus?

Aus der Netzwerkperspektive muss die Entwicklung von Führungskräften in den Powerzonen (Kraftzonen) eines Netzwerks stattfinden – also dort, wo die wichtigen Verflechtungen bestehen. Hier liegt der höchste potenzielle Wert für das Unternehmen. In dem oben beschriebenen Beispiel von Apple würde diese Powerzone das Kamera-Entwicklungsteam sowie die Senior Design Leader, das Sensorsoftware- und das UX-Design-Teams umfassen. Um eine effektive Interaktion zwischen unterschiedlichen Gruppen anzuregen und zu kultivieren bedarf es neuer Führungsfähigkeiten.

Die wissenschaftsbasierte organisationale Netzwerkanalyse (ONA) zeigt, wo solche Zonen innerhalb eines Unternehmens liegen könnten. ONA-Diagramme helfen den Informations- und Energiefluss innerhalb bestehender Netzwerke zu identifizieren.

Die folgende Grafik zeigt eine Art von Netzwerk, wie es häufig in Unternehmen zu finden ist. Hier wird visualisiert, wie sich Informationen zwischen mehreren miteinander verbundener Personen bewegen können. Diese Art von Netzwerk wird als Hub-and-Spoke-Netzwerk bezeichnet. (engl. hub = Nabe, spoke = Speiche)

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Bei diesem Netzwerktyp fließen die Informationen durch eine Führungsperson, einen Experten oder ein Team, im Diagramm dargestellt als Nabe. Alle von diesem Knotenpunkt ausgehenden Speichen agieren als Silos, die getrennt voneinander operieren. Sämtliche erforderlichen Koordinierungsmaßnahmen werden vom zentralen Knotenpunkt aus gesteuert.

Wann tritt diese Art von Netzwerk auf? Ein Beispiel wäre die Bildung neuer Gruppen nach Abschluss einer Firmenübernahme. Ein solches Netzwerk kann aber auch aufgrund bestimmter Gewohnheiten und Verhaltensweisen entstehen, z. B. infolge einer ausgeprägten Befehls- und Kontrollmentalität oder des übermäßigen Egos einer Person.

Hub-and-Spoke-Netzwerke haben generell verschiedene negative Auswirkungen auf die Zusammenarbeit: Der eingeschränkte Informationsfluss verhindert oftmals Innovationen und es entstehen tendenziell ungesunde Feedback-Muster, d. h. es finden ausschließlich diejenigen Ideen Gehör, die den zentralen Knotenpunkt erreichen. Dieser wiederum fungiert deutlich als Flaschenhals: Aufgrund des übergroßen Koordinationsaufwandes an dieser Nabe werden zeitnahe Entscheidungsfindungen spürbar beeinträchtigt.

Ein Hub-and-Spoke-Netzwerk in einem Unternehmen bietet den optimalen Fokus für die Führungsentwicklung. Leitende Personen, die sowohl an der Nabe als auch in den Speichen agieren, sind die idealen Kandidaten für eine Initiative zur Führungskräfteentwicklung.  

Netzwerk-Führungsentwicklung (Network Leadership Development)

Sobald die Powerzone in einem unternehmensinternen Netzwerk identifiziert ist, kann ein Führungsentwicklungsprozess in den Arbeitsplatz integriert werden.

Netzwerk-Führungsentwicklung gründet auf dem Prinzip „Bewusstsein ist das größte Mittel für Veränderung“. Wenn das System in der Lage ist, sich selbst zu betrachten, können Umbrüche stattfinden. 
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Wie man Führungskräfteentwicklung zurück an den Arbeitsplatz bringt

Ensemble Enabler hat einen hybriden Ansatz für die Netzwerk-Führungsentwicklung entwickelt, um die Herausforderungen unserer VUCA-Welt anzupacken: Leadership Sprints. Der Fokus dieser Führungsentwicklungsprogramme liegt auf den Powerzonen des Netzwerks eines Unternehmens – also dort, wo der größte positive Einfluss erzielt werden kann.

Der Zweck eines Leadership Sprints besteht darin zu überdenken, wie und wo Führungsentwicklung stattfinden sollte. Leadership Sprints bringen die Entwicklung von Führungskräften zurück an den täglichen Arbeitsplatz und bietet einem Team von Führungskräften die Gelegenheit, wichtige Business-Herausforderungen gemeinsam anzugehen und zu lösen. Während der Entdeckung praktikabler Lösungen für eine spezifische Geschäftsfrage kultivieren sie ihre persönlichen Führungskompetenzen und -fähigkeiten in Echtzeit in ihrem eigenen Arbeitsumfeld.

Leadership Sprints sind von ihrem Wesen her hybrid angelegt, d.h. sie sind gekennzeichnet durch einen periodischen Wechsel zwischen persönlichen (Face-to-Face) und virtuellen Arbeitssitzungen. Tempo und Dauer eines solchen Leadership Sprints werden durch die anstehende Business-Frage und/oder die geschäftliche Herausforderung bestimmt. Zudem ist jeder Leadership Sprint sowohl auf die Entwicklungsbedürfnisse der Teammitglieder, als auch auf die zu meisternde geschäftliche Herausforderung zugeschnitten.

Um einen Leadership Sprint und die Zusammenarbeit in Unternehmen zu unterstützen, hat Ensemble Enabler die Praxis des Visual Enabling entwickelt. Um nachhaltig zu veranschaulichen, was in einer Netzwerkzone geschieht (oder eben nicht), kommen neben partizipativen Dialogen noch verschiedene weitere Methoden zum Einsatz, darunter die Organisationale Netzwerkanalyse (ONA) sowie Graphic Recording (Visualisierung + Protokollierung in Echtzeit) und Kompilationen von Gruppenvideos. 

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Warum nennen wir diese Form der Netzwerkführungs-Entwicklung einen "Leadership Sprint"?

Leadership Sprints sind Momentaufnahmen des aktuellen Zustands einer Netzwerkzone. Diese Arbeitssessions finden nicht im Rahmen ein- oder mehrtägiger Workshops statt, sondern sind eine Art von Informationserhebung im Hier und Jetzt des Arbeitsumfelds, gefolgt von gemeinsamen Überlegungen zur Bedeutung der Momentaufnahme, welche die persönliche Führungsentwicklung, sowie den Status des jeweiligen Projekts aufzeigt. Ähnlich wie bei Softwareentwicklungs-Sprints entwickeln die Teammitglieder gemeinsam die nächsten Schritte, um sich mit den Chancen und Möglichkeiten zu befassen, die durch das kontinuierliche Feedback sichtbar gemacht wurden.

Leadership Sprints sind nicht unbedingt auf eine einmalige Erfahrung beschränkt. Ein Führungsteam kann zu einem späteren Zeitpunkt erneut zusammenkommen, um eine neue geschäftliche Herausforderung anzugehen und aufbauend auf ihren bereits erworbenen Führungsfähigkeiten ein höheres Kompetenzniveau zu erreichen. Solche Initiativen können im Laufe eines Jahres mehrmals durchgeführt werden, um zu Fortschritten zu inspirieren und diese zu dokumentieren. 


Wie sieht ein Leadership Sprint in der Praxis aus?

Nachfolgend ein kurzer Überblick über die Struktur eines Leadership Sprints:

Der Startpunkt für die Netzwerk-Führungsentwicklung beginnt mit jedem Mitglied des Leadership Sprint-Teams, d. h. der erste Schritt besteht aus persönlichen Gesprächen mit Ensemble Enabler und einer Einschätzung der Stärken des/der Betreffenden um zu erkennen, was hinter den einzelnen Führungskräften steckt und wann sie mit ihren Talenten und Stärken gemeinsam als Team in Bestform sind.

In der Kickoff-Arbeitssession (Face-to-Face) werden die Grundlagen der Netzwerkführung ebenso erkundet wie die spezifischen Merkmale der Führung einer gesunden Organisation. In dieser Session geht es außerdem um die klare Darstellung der Business-Herausforderung, die im Kern der Netzwerkbemühungen steht, sowie um die Festlegung der Ziele für die nächsten Schritte, die am Arbeitsplatz vom Führungsteam zu unternehmen sind. (Wurden diese Schritte bereits vorher definiert, werden sie jetzt ggf. überdacht und bestätigt.)

• Bis zur nächsten Arbeitssession mit Ensemble Enabler wird die Business-Herausforderung von den Mitgliedern des Führungsteams gemeinsam bearbeitet − entweder virtuell oder vor Ort.

• Als Vorbereitung auf die nächste Session erstellt Ensemble Enabler für die Teilnehmer eine Liste mit Fragen zur Diskussion und Reflexion in der Gruppe. Die Erkenntnisse aus ihren Gesprächen werden von einem Visual Enabler bildhaft dokumentiert. Diese Visualisierung dient als Check-in für die darauffolgende Arbeitssession mit Ensemble Enabler. Je nach den Bedürfnissen der Teammitglieder und dem Stand der Entwicklung ihrer Business-Herausforderung kann diese Session wahlweise Face-to-Face oder virtuell stattfinden.

Diese Arbeitssessions wiederholen sich im Laufe der Fortschreitung des Projekts und in Abhängigkeit von dessen Komplexität. Je nach den aktuellen Bedürfnissen der Gruppe befassen sich diese Sessions (wie oben beschrieben) mit jeweils unterschiedlichen Aspekten der Netzwerkführung.

• Eine gemeinsam mit Ensemble Enabler durchgeführte kollektive Reflexion der Mitglieder des Führungsteams markiert den Endpunkt der Initiative zur Netzwerk-Führungsentwicklung. Diese gemeinsamen Überlegungen dienen einer vertieften Auseinandersetzung mit den während des Leadership Sprints gewonnenen Erkenntnissen und Erfahrungen aus der individuellen wie auch aus der Team- und Unternehmensperspektive.  

Der eigentliche Paradigmenwechsel im Führungsverhalten tritt letztlich dann ein, wenn Führungskräfte in der Lage sind, die Konsequenzen ihres Handelns „selbst“ zu erkennen und zu verstehen.

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Ein Beispiel dafür, wie ein Leadership Sprint als Führungsentwicklungsprozess dienen kann, lässt sich aus der Sicht eines Automobilteile-Herstellers veranschaulichen, der im Begriff ist, seine Fertigung von Komponenten für Fahrzeuge mit fossilen Brennstoffen auf Komponenten für Elektroautos umzustellen. Die Netzwerkbeziehungen seines F&E-Teams, das diese Aufgabe aus rein ingenieurstechnischer Sicht angeht, sind nur unzureichend mit den Komponenten- und Rohstoffzulieferern, Produktionsprozessexperten und Kunden verknüpft. Diese mangelhafte Vernetzung zwischen allen Beteiligten im Gesamtsystem behindert die Fähigkeit, den organisationalen Wandel voranzutreiben, der in dieser Situation unabdingbar ist. Hier können Leadership Sprints alle Netzwerkmitglieder dabei unterstützen, konstruktiv miteinander zu kooperieren, um diese Transformation effektiv herbeizuführen.

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Eine neue Führungsmetapher für unsere VUCA-Welt

Die heutigen geschäftlichen Herausforderungen erfordern einen neuen Führungsansatz. Seit Ankunft der Digitalisierung befindet sich die Geschäftswelt in einem grundlegenden Wandel. Die klassische Metapher von einem erfolgreichen Unternehmen als "gut geölte Maschine" hat ausgedient, denn nach dieser Lesart sind Unternehmen nicht mehr in der Lage, sich den vielfältigen Herausforderungen unserer aktuellen VUCA-Welt erfolgreich zu stellen.

Die digitale Transformation hat die Bedeutung und den Einfluss von Netzwerken einmal mehr verdeutlicht. Eine neue Metapher ist im Entstehen, die Unternehmen als „lebendige Netzwerke" beschreibt– mit tiefgreifenden Implikationen nicht nur für die Selbstwahrnehmung der Unternehmen, sondern auch für ihren individuellen Geschäftsansatz. Diese neue Metapher erfordert ein Umdenken bei allen Mitarbeitern, vor allem aber einen Wandel in der Art und Weise, wie Führungspotenzial in Unternehmen kultiviert wird.

"Leadership Sprints" verkörpern einen neuen Ansatz, der es Unternehmen ermöglicht, Mitarbeiter mit Führungspotenzial gezielt zu fördern, um die immer wieder neuen Veränderungen in ihrem gesamten Geschäftsumfeld agil zu meistern.  

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Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

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Machen Veränderungsinitiativen in Unternehmen wirklich den "ganzen Elefanten" sichtbar? https://www.ensembleenabler.com/blog/den-ganzen-elefanten-sichtbar-machen/ https://www.ensembleenabler.com/blog/den-ganzen-elefanten-sichtbar-machen/#comments Mon, 12 Apr 2021 00:00:00 +0000 change Change management Veränderungsinitiative Kommunikation Kommunikation auf Augenhöhe Kommunikation im Unternehmen Feedback-Loops Feedback Scheifen Organisationsentwicklung organisationale Silos Organisationskultur organisationales Mindset strategy mapping Dialog Großgruppen Veranstaltung Mindmap Gedanken-Landkarte strategische Karte Visualisierung von Ideen Veränderungsprozess Kulturerneuerung partizipative Veranstaltungen und Events visual enabling World Cafe World Cafe Methode Großgruppenveranstaltung Großgruppendialog largescaleevents dragonflyproblemsolving fluidcollaboration https://www.ensembleenabler.com/blog/den-ganzen-elefanten-sichtbar-machen/ Weiterlesen

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Unternehmen nutzen neuartige Ansätze, um komplexe Probleme zu bearbeiten. 

Schauen wir uns drei konkrete Beispiele an: Ein Energieunternehmen, das seine interne Kommunikation verbessern wollte, eine Organisation, die sich der Herausforderung „alternde Belegschaft“ stellte und eine Pharmafirma, die sich das Ziel setzte, innerhalb ihrer Marketingabteilung ein nachhaltiges Lernumfeld zu schaffen.

Jedes der oben genannten Vorhaben ist ebenso komplex wie vielschichtig. Die Kommunikation innerhalb eines Unternehmens verläuft auf ganz unterschiedlichen Kanälen − von oben nach unten (top-down), von unten nach oben (bottom-up), funktions- und abteilungsübergreifend, aber auch in Form von Mitarbeiter-Leistungsbeurteilungen, Feedback etc. − ganz zu schweigen von der Vielzahl an Instrumenten, die zur Unterstützung dieser Kommunikation zur Verfügung stehen.

Um diese komplexen Aufgaben anzugehen, greift man zumeist auf bewährte Analysemethoden zurück: Ein Team wird mit der Aufgabe betraut, eine spezifische Komponente eines größeren Problems zu verbessern. Es wird dann eine Analyse durchgeführt, bei Bedarf werden Experten hinzugezogen, und das Team erarbeitet Empfehlungen für Verbesserungen. Dieser Modus operandi entspricht einem "Outside-In"-Ansatz. Das Team, das die Analyse durchführt, fungiert als externer Beobachter und versucht, die Optionen so objektiv und neutral wie möglich zu untersuchen. Von dieser Außenperspektive werden die Lösungsvorschläge in die Organisation eingebracht. Die meisten Veränderungsprojekte − gute wie schlechte − werden auf diese Weise initiiert.

 

Gibt es eine andere Möglichkeit, einen Veränderungsprozess anzugehen?

Ein "Inside-Out"-Ansatz geht davon aus, dass die Erfahrungen und der Input der einzelnen Beteiligten (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Aktionäre usw.) ein wesentlicher Teil jeglicher Lösung sind. Aufgrund ihrer einzigartigen Position innerhalb des Systems wissen diese Interessenvertreter besser als jeder andere, was für sie (und das Unternehmen) funktioniert und was nicht. Kann man diese Informationen sichtbar machen, lassen sich Schlüsselkomponenten identifizieren, die geändert und/oder verbessert werden müssen. Ensemble Enabler hat einen Großgruppendialog und Visual Enabling eingesetzt, um genau diese Informationen sichtbar zu machen.

Finden Sie den richtigen Großgruppendialog für Ihr Unternehmen

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1. Beispiel: Verbesserung der internen Kommunikation

Schauen wir uns ein konkretes Beispiel für diesen neuartigen Ansatz an. Die 150 Top-Führungskräfte eines Energieunternehmens trafen sich um zu diskutieren, wie die interne Kommunikation verbessert werden könnte. Das Unternehmen litt unter einer Flut von Informationen aus allen Richtungen, so dass wichtige Kerninformationen, die im gesamten Unternehmen kommuniziert werden mussten, nicht mehr durchdringen konnten. Im Laufe eines dreistündigen partizipativen Dialogprozesses gelang es ihnen, die zentralen Probleme zu ermitteln. Aus diesem Prozess ging die folgende Strategic Map (Strategische Karte) hervor:  

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Diese Mind-Map der Ideen („Gedanke-Landkarte“) zeigt ein 10.000 Meter langes Panorama aus der Sicht der Führungskräfte. In kleinen Arbeitsgruppen identifizierten und empfahlen sie Lösungen für ein breites Spektrum von Kommunikationsherausforderungen. Ihre Vorschläge wurden in drei Kategorien eingeteilt: Einzelperson, Team und Organisation. In jeder Unterkategorie − z.B. "E-Mail" – ist die Anzahl der vorgebrachten Vorschläge dokumentiert.

Diese strategische Karte zeigt nicht nur die zahlreichen unterschiedlichen Facetten der Kommunikationsprobleme auf, denen sich dieses Unternehmen gegenübersieht, sondern hebt auch die thematischen Prioritäten der Führungskräfte hervor. Sie liefert einen simplen, aber doch vollständigen Überblick über die Komplexität und zeigt zielgenau die kritischen Punkte auf. Niemand wäre allein in der Lage gewesen, alle diese Punkte zu identifizieren. Nur die kollektive Intelligenz verschiedener Stakeholder kann den vielfältigen Input liefern, mit dem der bestehende Zustand des Kommunikationsklimas zusammengefasst abgebildet und als Grundlage für effektive Lösungsansätze genutzt werden kann.

Der Mehrwert dieses Ansatzes liegt in der Schaffung eines Bewusstseins für das Ganze.

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Die 150 Führungskräfte erkannten alle Probleme im Zusammenhang mit der Förderung einer effektiven Kommunikation innerhalb ihres Unternehmens. Sie wussten auch, dass ihre Kollegen diese Probleme ebenfalls erkannten. 

Der Großgruppendialog zusammen mit dem Einsatz von Visual Enabling schufen bei den Teilnehmern ein kollektives Bewusstsein dafür, worauf es nun ankam und welche Schritte als nächstes zu unternehmen waren – und somit konnten die Führungskräfte die Lösung dieser Probleme aus einem einheitlichen Verständnis heraus angehen. Dies erbrachte dem Unternehmen die Schaffung von Wert durch eine gemeinsame Ausrichtung.


2. Beispiel: Erarbeitung von Ansätzen für das Altersmanagement in Unternehmen

Bei einem anderen Einsatz von Visual Enabling ging es um die Herausforderungen und Möglichkeiten im Zusammenhang mit einer alternden Belegschaft. Als das Renteneintrittsalter in Italien auf 70 Jahre angehoben wurde, kamen 90 Interessenvertreter verschiedener Organisationen und Unternehmen mit Sitz in Bologna zusammen, um praktikable Ansätze für das Altersmanagement in Unternehmen zu erarbeiten. Die meisten Teilnehmer waren über 50 Jahre alt. Darüber hinaus gab es auch eine repräsentative Anzahl von Arbeitskräften unter 50 Jahren (ca. 15 %) sowie einige, die kürzlich in den Ruhestand getreten waren.

All diese Teilnehmer brachten ihre individuellen Sichtweisen in die gemeinsamen Überlegungen ein, um das breite Spektrum an Themen und Chancen im Zusammenhang mit einer alternden Belegschaft von allen Seiten zu beleuchten. Die Ergebnisse des Visual Enabling-Prozesses sind in der folgenden Mind-Map visualisiert:

Bologna Recommendations Mind Map

Während dieses dreistündigen Großgruppendialogs erarbeiteten die 90 Teilnehmer ein umfassendes Konzept, das Unternehmen bei der Handhabung der komplexen Thematik und Möglichkeiten im Zusammenhang mit einer alternden Belegschaft in Betracht ziehen können. Aufgrund ihrer persönlichen Mitwirkung waren alle Teilnehmer hoch motiviert, bei der Umsetzung der vorgeschlagenen Ideen selbst eine aktive Rolle zu spielen. Im Rahmen der nachbereitenden Auswertung nach dem Dialog wurden die Teilnehmer gefragt, wie stark sie bereit wären, die Verwirklichung dieser Vorschläge zu unterstützen: 20 % gaben an, dass sie extrem motiviert waren, über 60 % waren sehr motiviert und ca. 20 % waren motiviert, die Ideen aktiv mit umzusetzen. 

Als "Inside-out"-Ansatz erfasst Großgruppendialog mit dem Einsatz von Visual Enabling die reale Welt jedes Interessenvertreters und verbindet deren individuelle Realitäten zu einem objektiven Ganzen. Mit dieser Methode lässt sich der "ganze Elefant“ (für ein Unternehmen) sichtbar machen.

Analytische Ansätze nehmen traditionell nur einzelne Themen ins Visier, um sie eingehender zu untersuchen. Dies entspricht dem wissenschaftlichen Ansatz der letzten 400 Jahre: Je isolierter ein Thema betrachtet wird (etwa ein einzelnes Element des Periodensystems, z.B. Wasserstoff), desto mehr kann man darüber lernen. Im geschäftlichen Kontext hat dieser analytische Ansatz allerdings einen Haken: Richtet man den Fokus auf ein falsches bzw. ein Einzelproblem, weiß man zwar im Ergebnis viel über diese spezielle Thematik, entwickelt aber kein Verständnis für das große Ganze. Um im obigen Bild zu bleiben: Die genaue Kenntnis der chemischen Eigenschaften der Einzelelemente „Wasserstoff“ und „Sauerstoff“ hilft nicht viel, um alle Eigenschaften der Verbindung „Wasser“ (H2O) verstehen.

Visual Enabling will die traditionellen analytischen Ansätze nicht ersetzen, sondern kann als eine aufschlussreiche Ergänzung dazu gesehen werden. Die Kombination der beiden Ansätze ist jedoch eine Erfolgsformel. Bezieht man in das Verständnis des Kontextes von Anfang an die Sicht der Interessengruppen ein, dient deren Input zu einer fokussierten Analyse von Schlüsselfragen. 

Visual Enabling in Verbindung mit einer Analyse bietet einem Unternehmen einen erhöhten Mehrwert, da die Themen im Kontext des Gesamtbildes („big picture“) dieses Unternehmens betrachtet werden. 
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3. Beispiel: Verbesserung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit

Ein pharmazeutisches Unternehmen arbeitete an der Verbesserung seiner abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Mit Hilfe eines Großgruppendialogs erstellten die maßgeblichen Mitglieder der jeweiligen Abteilungen eine „strategische Landkarte“, mit deren Hilfe sie ihre 10 wichtigsten Prioritäten identifizieren konnten. Diese strategische Landkarte spiegelte die kollektive Gruppenintelligenz wider. Diese wurde vom Unternehmen dazu verwendet, jede der Prioritäten unter die Lupe zu nehmen und jedes Element eingehend zu untersuchen. Durch die Förderung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit auf diese Weise konnten nicht nur Themen identifiziert werden, die die Zusammenarbeit behinderten − auch die Art und Weise, wie die verschiedenen Abteilungen zusammenarbeiten, veränderte sich zum Besseren.

Finden Sie den richtigen Großgruppendialog für Ihr Unternehmen


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

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Ein letzter Denkanstoß ...

Wer sich nun fragt, was es mit dem Verweis auf sich hat, „den Elefanten sichtbar zu machen“, dem liefert John Godfrey Saxe (1816-1887) mit seiner Version eines berühmten indischen Gleichnisses einen weiteren Grund, warum Strategy Mapping® positive Veränderungen in Unternehmen unterstützt:

Die BLINDEN MÄNNER UND DER ELEFANT

Es waren einmal fünf weise Gelehrte. Sie alle waren blind. Diese Gelehrten wurden von ihrem König auf eine Reise geschickt und sollten herausfinden, was ein Elefant ist. Und so machten sich die Blinden auf die Reise nach Indien. Dort wurden sie von Helfern zu einem Elefanten geführt. Die fünf Gelehrten standen nun um das Tier herum und versuchten, sich durch Ertasten ein Bild von dem Elefanten zu machen.

Als sie zurück zu ihrem König kamen, sollten sie ihm nun über den Elefanten berichten. Der erste Weise hatte am Kopf des Tieres gestanden und den Rüssel des Elefanten betastet. Er sprach: "Ein Elefant ist wie ein langer Arm."

Der zweite Gelehrte hatte das Ohr des Elefanten ertastet und sprach: "Nein, ein Elefant ist vielmehr wie ein großer Fächer."

Der dritte Gelehrte sprach: "Aber nein, ein Elefant ist wie eine dicke Säule." Er hatte ein Bein des Elefanten berührt.

Der vierte Weise sagte: "Also ich finde, ein Elefant ist wie eine kleine Strippe mit ein paar Haaren am Ende", denn er hatte nur den Schwanz des Elefanten ertastet.

Und der fünfte Weise berichtete seinem König: " Also ich sage, ein Elefant ist wie ein riesige Masse, mit Rundungen und ein paar Borsten darauf." Dieser Gelehrte hatte den Rumpf des Tieres berührt.

Nach diesen widersprüchlichen Äußerungen fürchteten die Gelehrten den Zorn des Königs, konnten sie sich doch nicht darauf einigen, was ein Elefant wirklich ist. Doch der König lächelte weise: "Ich danke euch, denn ich weiß nun, was ein Elefant ist: Ein Elefant ist ein Tier mit einem Rüssel, der wie ein langer Arm ist, mit Ohren, die wie Fächer sind, mit Beinen, die wie starke Säulen sind, mit einem Schwanz, der einer kleinen Strippe mit ein paar Haaren daran gleicht und mit einem Rumpf, der wie eine große Masse mit Rundungen und ein paar Borsten ist."

Die Gelehrten senkten beschämt ihren Kopf, nachdem sie erkannten, dass jeder von ihnen nur einen Teil des Elefanten ertastet hatte und sie sich zu schnell damit zufriedengegeben hatten. 



 

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Ein neuer Ansatz, um Führungskräfte für die Zukunft Ihres Unternehmens aufzubauen https://www.ensembleenabler.com/blog/ein-neuer-ansatz-um-fuehrungskraefte-fuer-die-zukunft-ihres-unternehmens-aufzubauen/ https://www.ensembleenabler.com/blog/ein-neuer-ansatz-um-fuehrungskraefte-fuer-die-zukunft-ihres-unternehmens-aufzubauen/#comments Fri, 09 Apr 2021 00:00:00 +0000 Teams netzwerkenfuehren organizationallearning networkleadership leaderaslearner leaderasteacher learnerteacher Führung Führungskräfte Führungskräfteentwicklung Führung in KMUs Führung in Netzwerken Führungskräfteausbildung Führung in mittelständischen Unternehmen Führungskräfteentwicklung und Team-Leadership Führungskräftecoaching Lernkultur Lernkultur in einem Unternehmen Experimentierfreude Neugier Lernprozess Nachhaltiger Lernprozess VUCA VUCA-Welt Teamlernen teamcoaching Unternehmenskultur Netzwerke im Unternehmen Familienunternehmen Peer to Peer Lernen CoachingOurselves Lerninitiative hybrid learning Moderation Netzwerke Netzwerk Lernen Netzwerk Kollaboration https://www.ensembleenabler.com/blog/ein-neuer-ansatz-um-fuehrungskraefte-fuer-die-zukunft-ihres-unternehmens-aufzubauen/ Weiterlesen

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Die größte Herausforderung für heutige Führungskräfte in jedem Unternehmen ist es, kontinuierlich zu lernen und sich dem raschen Wandel ihres Geschäftsumfeld anzupassen. Ihre Fähigkeit, dies zu tun, belegt nicht nur ihre Kompetenz, sondern auch die Qualität ihrer Fähigkeit, andere zu führen.

Aber woher nehmen Führungskräfte die Zeit, sich trotz ihrer hohen Arbeitsbeanspruchung für kontinuierliches Lernen zu engagieren und auch ihre Kollegen entsprechend zu motivieren? 
Was kann sie dazu bewegen, Neugier und Experimentierfreude als grundlegenden Ansatz im Tagesgeschäft zu begrüßen?
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Das klassische Paradigma der Führungskräfteentwicklung bestand in der Durchführung mehrtägiger Workshops außerhalb des Unternehmens. Warum nicht diese Lernerfahrung an den ortsgebundenen Arbeitsplatz zurückbringen (oder auch an den virtuellen) und diesen Lernprozess in tatsächliche Geschäftsprobleme integrieren, die gerade besonderes Augenmerk erfordern? Gelerntes in realen betrieblichen Situationen anzuwenden bietet eine erlebbare Möglichkeit, die Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen sichtbar zu fördern und zu verbessern.

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Aufbauend auf der Betonung zweier fundamental wichtiger Führungsfähigkeiten − Lernen und Lehren − hat Ensemble Enabler einen hochadaptiven Führungsentwicklungsprozess entwickelt, der auf unsere VUCA-Welt ausgerichtet ist. Im Verlauf dieses Lernprozesses werden Führungserkenntnisse aus drei Perspektiven gewonnen: auf individueller, Team- und Unternehmensebene.

ERKENNTNISSE ÜBER DIE PERSÖNLICHE FÜHRUNGSFÄHIGKEIT: Zu Beginn lernen die Führungskräfte sich selbst besser kennen und entwickeln einen persönlichen Entwicklungsplan, der auf ihren Stärken basiert.

ERKENNTNISSE ÜBER TEAMFÜHRUNG: Parallel zu ihrer persönlichen Lernreise entwickeln die Führungskräfte die Fähigkeit, Peer-to-Peer-Lernmodule für Teilnehmer aus dem gesamten Unternehmen zu moderieren.

ERKENNTNISSE ÜBER DIE NETZWERKFÜHRUNG IM GESAMTEN UNTERNEHMEN: In dieser letzten Phase werden spezifische Peer-to-Peer-Lernmodule zu Themen von strategisch geschäftlicher Bedeutung ausgewählt, um die Lerninitiative in der gesamten Organisation zu verankern. Nimmt an diesen Peer-to-Peer-Diskussionen eine repräsentative Auswahl von Mitarbeitern teil, dient das auch einer deutlichen Erhöhung der unternehmensinternen Netzwerkbeziehungen.

Dieser Führungsentwicklungsprozess ist hybrider Natur, d. h. die Sessions finden sowohl im direkten Miteinander (Face-to-Face), als auch virtuell statt. Er entfaltet sich in vier ineinandergreifenden Schritten, die jeweils gezielt auf die Bedürfnisse eines Unternehmens jeder Größe zugeschnitten werden können.

SCHRITT 1: Design der Führungserfahrung

SCHRITT 2: Beherrschung der Kunst der Moderation von Peer-to-Peer-Lernmodulen  (persönlich + virtuell)

SCHRITT 3: Einführung der Lerninitiative für Führungskräfte im Unternehmen

SCHRITT 4: Kultivierung der Netzwerkbeziehungen einer Organisation

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Eine harte Nuss zu knacken −                                                                    effektive Führungsentwicklung in Ihrer Organisation

Zwei mögliche Szenarien:

Doch wie funktioniert dieser neuartige Führungsentwicklungsansatz in einer realen Arbeitsumgebung?  Um seine Einsatzmöglichkeiten in einem Unternehmen aufzuzeigen hat Ensemble Enabler hat zwei denkbare Szenarien entwickelt. Sie veranschaulichen die flexible Themengestaltung einer solchen Lerninitiative, um die vielfältigen Führungsherausforderungen zu bewältigen, die sich jedem Unternehmen stellen.

Bei der Auswahl von Peer-to-Peer-Lernmodulen mit dem Schwerpunkt „Führung“ können die verschiedenen Perspektiven der individuellen, teambezogenen und organisationalen Netzwerkführung erkundet werden. Um dem vollen Terminkalender der teilnehmenden Führungskräfte gerecht zu werden, können diese führungsorientierten Peer-to-Peer-Lernsessions auf monatlicher Basis angeboten werden.

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SZENARIO FÜR 3 MONATE: Förderung einer gesunden Organisation

Dieser 3-monatige Führungsentwicklungsprozess bietet Führungskräften die Möglichkeit, die Gesundheit ihres Unternehmens als Wettbewerbsvorteil zu betrachten.

Im ersten Modul wird darüber reflektiert, wie das individuelle Energielevel einer Führungskraft erhöht werden kann, um den Anforderungen des täglichen Arbeitsablaufs besser gerecht zu werden. 

Im Mittelpunkt des zweiten Moduls steht die Fähigkeit einer Führungskraft, innerhalb ihres Teams gesunde Beziehungen zu beobachten und zu fördern.

Das letzte Modul in diesem 3-Monats-Szenario verhilft den Teilnehmern zu einem besseren Verständnis der grundlegenden Prämissen der Kultur und der Führung des Unternehmens, welche seine allgemeine Gesundheit und Widerstandskraft bestimmen.


SZENARIO FÜR 6 MONATE: Hervorhebung grundlegender Führungskompetenzen

Diese 3 Peer-to-Peer-Lernmodule bauen auf dem Know-how und den Erkenntnissen auf, die während des oben skizzierten 3-monatigen Führungsentwicklungsprozesses gewonnen wurden. Die folgenden drei Module befassen sich mit Führungsfragen, die in allen gesunden und erfolgreichen Organisationen ein Thema sind.

Die Auswirkungen einer klaren, zielorientierten Perspektive − sowohl auf geschäftlicher, als auch auf persönlicher Ebene – vermitteln einen ersten tiefen Einblick in effektive Führung.

Das zweite Modul setzt den Schwerpunkt darauf, wie man durch Vertrauen führt und dadurch die psychologische Sicherheit in Teams (und am Arbeitsplatz) fördert.

Das letzte Modul widmet sich dem breiten Spektrum von Einstellungen und Verhaltensweisen, wie sie in einem Unternehmen beobachtet und erlebt werden. Es erkundet Denkweisen und deren Auswirkungen auf die Fähigkeit einer Organisation kontinuierlich zu lernen, Kreativität zu fördern und Innovationen zu beflügeln.

Die beiden oben dargelegten Szenarien sollen das Spektrum an Möglichkeiten der Gestaltung einer Führungsentwicklungsinitiative aufzeigen, die individuell auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens zugeschnitten ist.

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Aus unserem Portfolio von über 100+ Peer-to-Peer-Lernmodulen – konzipiert und verfasst von weltweit renommierten Experten ihres Fachs – entwickeln praxiserfahrene Learning Enabler gemeinsam mit dem Klienten eine maßgeschneiderte Initiative zur Führungskräfteentwicklung. Unser Ansatz ermöglicht auf eine einfache und elegante Art, dieses praxisbewährte Know-how in Ihr Unternehmen zu bringen, um Führungskompetenzen auf allen Ebenen nachhaltig zu fördern und zu stärken.

Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

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Führen in Netzwerken - Ein neuer Denkansatz für das digitale Zeitalter https://www.ensembleenabler.com/blog/fuehren-in-nerzwerken-wechsel-einer-denkweise-fuer-das-digitales-zeitalter/ https://www.ensembleenabler.com/blog/fuehren-in-nerzwerken-wechsel-einer-denkweise-fuer-das-digitales-zeitalter/#comments Sun, 21 Feb 2021 00:00:00 +0000 Führen in Netzwerken Führung Führungskräfte Führung in KMUs Neurowissenschaft Verbindungen Netzwerke Netzwerke in Unternehmen Netzwerk-Biologie lebendiges Netzwerk organisationale Gesundheit organisationales Mindset organisationale Silos Silos Vertrauen Beziehungen im Unternehmen Verbindung von Menschen im Unternehmen Innovation Innovation und Führung Innovationsfähigkeit Motivation Sinnfindung Zweck Covid-19-Krise Superspreader-Ereignisse ONA Organisationale Netzwerk Analyse Digitaler Zeitalter Informationszeitalter VUCA VUCA world Lernkultur Lernkultur im Unternehmen Kollegen unterrichten Moderation learning centered leadership development leadership sprints network leadership mentoring team coaching enabling organizations growth mindset Führungskräfteentwicklung Führungskräfteentwicklung und Team-Leadership netzwerkenfuehren fluidezusammenarbeit networkleadership fluidcollaboration https://www.ensembleenabler.com/blog/fuehren-in-nerzwerken-wechsel-einer-denkweise-fuer-das-digitales-zeitalter/ Weiterlesen

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Die Welt als Netzwerk

Unsere Welt ist nach dem Prinzip von Netzwerken organisiert. Wo wir auch hinschauen – überall lassen sich Netzwerke entdecken.

Die im frühen 20. Jahrhundert neu aufgekommene Wissenschaft der Ökologie erkannte, dass Arten durch ihre Nahrungsbeziehungen (auch als Nahrungsketten bezeichnet) untereinander verbunden sind. Es wurde dann erkannt, dass diese Verbindungen integrale Bestandteile eines Nahrungsnetzes sind, das alle Arten in einem Ökosystem miteinander verknüpft. Dieses Nahrungsnetz fungiert als eine Art natürliche "Kreislaufwirtschaft", in der sogar die Abfälle einer Spezies als Nahrungsquelle für eine andere Spezies dienen.

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Mit dem Fortschritt der Neurowissenschaften offenbarte sich die Allgegenwart von Netzwerken – und deren schiere Macht. Ein durchschnittliches menschliches Gehirn enthält rund 100 Milliarden Nervenzellen, die in einem riesigen Netzwerk von 1 Billion (!) Verbindungsstellen, den sogenannten Synapsen, miteinander verknüpft sind. Die Muster dieser Zusammenschaltungen, die unsere Sinneswahrnehmungen, unser Gedächtnis, unser Wissen und unser Bewusstsein hervorbringen. Alles, was wir fühlen, schmecken, sehen und wissen ergibt sich aus der Kraft von Netzwerken und ihren Verknüpfungen.

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Ebenso werden heute auch die grundlegenden Zellen als Netzwerke von Molekülen verstanden. Diesem Konzept entsprang die Wissenschaft der Netzwerkbiologie. Selbst Atome betrachtet man als Netzwerke von Energie.

Ein neuer Denkansatz zur Rolle der Führung in Unternehmen ist unerlässlich

Wenn unsere natürliche Welt nach dem Netzwerkprinzip organisiert ist, liegt es nahe, auch unsere Unternehmen als Netzwerke wahrzunehmen. Diese Netzwerkrealität zu erkennen hat erhebliche Auswirkungen auf unser Verständnis der Rolle von Führung in Unternehmen. Darüber hinaus erfordert es eine neue Denkweise.

Die derzeit vorherrschende Metapher für Unternehmen ist die einer "gut geölten Maschine". Dieses Paradigma geht davon aus, dass die Rolle der Führung darin besteht zu gewährleisten, dass alle Teile der Maschine richtig funktionieren. 

Was wird mit diesem Ansatz erreicht? Das Endziel ist es, aus dem gesamten Prozess die maximale Leistung herauszuholen.

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Inwiefern könnte eine Veränderung dieser Metapher einen Unterschied in unserem Verständnis von Führung bewirken? Lassen Sie uns hierzu ein Gedankenexperiment durchführen, indem wir zunächst folgende Frage stellen:

Was passiert, wenn eine Komponente innerhalb eines Unternehmens nicht so effektiv arbeitet wie sie sollte? 

Aus Sicht der Maschinen-Metapher liegt der Fokus ausschließlich auf dem nicht funktionierenden Teil: Es wird analysiert und dann versucht man es zu reparieren. Falls der Mangel nicht behoben werden kann, wird das Teil einfach entfernt und ersetzt. Der Erfolg jeder Intervention hängt von den Bemühungen der Führungskraft ab, die außerhalb der eigentlichen Maschine stattfinden.

Was aber wäre, wenn wir ein Unternehmen nicht als Maschine, sondern als ein lebendiges Netzwerk betrachten?  Dann wäre die Behandlung eines bestimmten leistungsschwachen Elements eines Unternehmens vergleichbar mit der Behandlung eines schlecht funktionierenden Organs − z. B. einer Leber. Um ein Verständnis für eine geschädigte Leber zu entwickeln, ist es aber entscheidend, nicht nur die Einzelkomponente − die Funktion der Leber – zu betrachten, sondern den gesamten Organismus, der letztlich die Gesamtgesundheit eines Individuums bestimmt. Ist die leistungsschwache Leber das Ergebnis von Alkoholmissbrauch, Fettleibigkeit oder einer anderen Ursache? Dieser Denkansatz würde bedeuten, dass die Lösung auf der Ebene des Organismus und nicht eines einzelnen Organs erfolgen sollte. Vor dem Hintergrund eines lebendigen Systems führt das Bestreben, nur das schadhafte Organ zu reparieren dazu, dass letztlich nur die Symptome, nicht aber die Ursache bekämpft wird.

Wenn alles scheitert, könnte eine Organtransplantation in Betracht gezogen werden. Das ist jedoch ein hochkomplexes Unterfangen, das letztlich davon abhängt, ob der Körper das Transplantat annimmt (oder nicht). Das Ersatzteil (d. h. das Organ) mag voll funktionsfähig sein, aber wenn es abgestoßen wird, bleibt das Problem bestehen.

Im Gegensatz zu einer externen Reparatur, wie sie die Maschinen-Metapher impliziert, ist es bei einem lebendigen Netzwerk so, dass „die wahre Veränderung von innen kommt". Das heißt, der Erfolg einer Maßnahme ist abhängig von einer Verhaltensänderung und/oder einer Reaktion aus dem Inneren des Unternehmens selbst. 

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GESUNDHEIT als neues Führungsparadigma für die Post-Covid-Welt

Zuallererst stellt sich die Frage: Was ist der Zweck von Führung?

Wie oben erwähnt, versteht die Maschinen-Metapher unter „Führung“ jene Personen, die dafür Sorge tragen, dass die Maschine optimal läuft. Darüber hinaus impliziert sie externe Bediener, die diese "gut geölte" Maschine warten und am Laufen halten.

Im Gegensatz dazu funktioniert ein Netzwerk von selbst, d. h. von innen heraus. Eines der Markenzeichen des Lebens ist seine Fähigkeit, sich selbst zu erhalten. Weder Bakterien noch Katzen brauchen einen "externen Bediener", um erfolgreich am Leben zu bleiben.

In Anbetracht der Metapher eines lebendigen Netzwerks muss sich die Rolle der Führung in einem solchen Netzwerk vom "Betreiben der Maschine" verschieben in Richtung Sicherstellung der optimalen Gesundheit des Unternehmens. 

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Was könnte diese gesundheitsorientierte Metapher für unser heutiges Verständnis von Führung bedeuten?

Nun, anstatt sich nur auf die Komponenten (d. h. die einzelnen Maschinenteile) zu konzentrieren, liegt in einem lebendigen Netzwerk der Blick auf dem Ganzen. Aus gesundheitlicher Sicht ist der Fluss der Nährstoffe durch den gesamten Körper wichtiger als das Funktionieren der einzelnen Organe. 

Was bedeutet diese Perspektive für die Betrachtung eines Unternehmens? Es ist der Fluss von Informationen und Energie über die verschiedenen Knotenpunkte seines Netzwerks, der die Gesundheit eines Unternehmens kennzeichnet.

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Die verheerende Wirkung von Silos in Unternehmen lässt besonders deutlich erkennen, wie wichtig es ist, die organisationale Gesundheit zu fördern. Wenn die verschiedenen Teile eines Unternehmens nicht effektiv miteinander kommunizieren, wird seine Funktionsfähigkeit als Gesamtorganisation erheblich beeinträchtigt. Mangelndes Vertrauen ist ein Anzeichen dafür, dass Einzelne ihr Wissen zurückhalten und/oder nicht bereit sind, einen Beitrag zu leisten. Diese fatale Einstellung führt unweigerlich dazu, dass ein Unternehmen nicht mehr seine optimale Leistung erbringen kann. Dies unterstreicht die wichtige Bedeutung von Vertrauen als das ultimative Maß für die Gesundheit eines Unternehmens.

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Bei der Maschinen-Metapher besteht das Ziel der Führung darin die Kapazität kontinuierlich zu steigern und den Output zu maximieren. Mehr ist immer besser. Auch lebendige Netzwerke durchlaufen zweifelsohne eine Wachstumsphase. Ihr wesentlich kennzeichnendes Merkmal ist jedoch die Reifung.

Was bedeutet das Konzept der Reifung für Unternehmen? Die Art und Weise, wie sich ein Unternehmen an seine Umwelt anpasst, ist entscheidend für seine Fähigkeit, gesund zu bleiben. Diese Anpassung (oder Reifung) entwickelt sich durch Lernen.

In dem neuen Paradigma der lebendigen Netzwerke wird das maschinenfixierte Ziel „Wachstum um jeden Preis“ ersetzt durch das Ziel "Reife erlangen". Aus fortwährenden Lernprozessen ergibt sich ein ausgewogenes Gleichgewicht von Wachstum und Anpassung.

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Im Zentrum optimaler Gesundheit steht Qualität, nicht Quantität.

Worin besteht Führung?

Wenn Führungskräfte das neue Paradigma der lebendigen Netzwerke übernehmen, konzentrieren sie sich auf die Verknüpfungen und die Ströme, die zwischen ihnen fließen. Diese Schaltstellen und Flüsse bestehen sowohl aus Energie, als auch aus Informationen. Die Gesundheit eines Systems (d. h. eines Unternehmens) steht in direktem Zusammenhang mit der Stabilität seiner internen Verbindungen. Geistige Gesundheit hat zweifellos eine physisch-chemische Komponente, aber die Wissenschaft hat herausgefunden, dass oft auch eine soziale Komponente von entscheidender Bedeutung ist. Einsamkeit und das Fehlen sinnvoller sozialer Beziehungen spielen häufig eine wichtige Rolle bei der Entwicklung von Angstzuständen und Depressionen. Ein wirksames Gegenmittel gegen Depressionen ist die Förderung starker zwischenmenschlicher Beziehungen.

Was bedeutet das für Führungskräfte?  Nun, sie müssen sich auf Beziehungen konzentrieren und diese Beziehungen sowohl innerhalb als auch außerhalb ihres Unternehmens pflegen. Menschen miteinander zu verbinden ist zweifellos eine der wertvollsten Führungsaktivitäten.

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Essenz und Inspiration von Innovation bestehen darin zu erkennen, inwiefern bestimmte Kombinationen bereits vorhandener Technologien zu Durchbrüchen führen können. Einer der Gründe, warum digitale Technologien so disruptiv sind liegt darin, dass neuartige Kombinationen von Software, Sensoren, Plattformen usw. neue Möglichkeiten für ihre Nutzung schaffen. Um sich erfolgreich an die laufende digitale Revolution anzupassen, müssen sich Führungskräfte auf jene Verknüpfungen konzentrieren, die Innovation auf dem Markt vorantreiben.

Sich nur auf die schiere Anzahl von Verknüpfungen zu konzentrieren reicht jedoch nicht aus. Es ist die Qualität dieser Verknüpfungen, die letztendlich ihren Gesamtwert bestimmt. Was durch diese Schaltstellen fließt – darin liegt der unvorhergesehene Wert. Die Plattform von Airbnb verbindet Immobilienbesitzer mit Reisenden, die eine Übernachtungsmöglichkeit suchen. Obwohl Airbnb selbst keine Wohnungen besitzt, besitzt es die Schaltstellen und Informationsströme – und diese machen Airbnb wertvoller als die meisten etablierten Hotelketten. Wohnungsbesitzer und Reisende strömen in Scharen zur Airbnb-Plattform, weil sie hochqualitative Verknüpfungsmöglichkeiten bietet − gemessen an Benutzerfreundlichkeit, Komfort und Zuverlässigkeit.

Darüber hinaus ist auch die Rolle der Energieflüsse nicht zu unterschätzen. Energie untermauern die Qualität von Verknüpfungen. In einem organisationalen Umfeld wird Energie sichtbar gemacht durch die Motivation der Mitarbeiter und ihre Bereitschaft, die berühmte Extra-Meile zu gehen, um Dinge zu erledigen. In einem Umfeld, das von Vertrauen geprägt ist und von Sinnhaftigkeit gespeist wird, verstärkt sich der Energiefluss im menschlichen Miteinander. Menschen, die den Sinn und Zweck ihrer Arbeit verstehen und wissen, inwiefern sie zu einem sinnvollen Ergebnis beiträgt, sind beflügelt von Motivation und voller Tatkraft.

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Wo ist die Führung gefordert? 

Nach dem Maschinen-Paradigma agieren Führungskräfte praktisch gesehen immer „extern“. Daher ist es nicht verwunderlich, dass Führung traditionell vor allem an der Spitze eines Unternehmens verortet wird. Aus der Vogelperspektive eines Adlers können Führungskräfte mit objektivem Blick auf ihre Maschine herabschauen und sachlich herausfinden, wie man sie optimieren kann.

Betrachtet man ein Unternehmen hingegen als ein lebendiges Netzwerk, hat dies für Führungskräfte deutliche Konsequenzen. Zunächst einmal gibt es in einem lebendigen Netzwerk normalerweise kein eindeutiges „Oben“ und „Unten“. In einem solchen gleichermaßen organischen System gibt es nur Netzwerke, die in anderen Netzwerken eingebettet sind. Erfahrene Manager wissen nur zu gut, wie vergeblich es sein kann, Aufgaben allein durch das Befolgen einer hierarchischen Befehlskette im Rahmen eines Organigramms zu bewältigen. Um Dinge zu erledigen verlassen sie sich oft auf eine ausgewogene Mischung von Autorität und informellen Netzwerken. Gestandene Führungskräfte wissen intuitiv, dass die Macht nicht unbedingt immer „ganz oben“ an gesiedelt ist.

Aber wo liegt eigentlich die Macht der Netzwerke? 

Nun, sie ist in jenen Bereichen eines Unternehmens zu finden, wo die Qualität (und auch Quantität) von Verknüpfungen am höchsten ist. Ein negatives Beispiel, das in direktem Zusammenhang mit der Covid-19-Pandemie steht, liefert ein sehr anschauliches Beispiel für die Macht von Verknüpfungen: Superspreader-Ereignisse finden an Knotenpunkten (Hubs) statt, welche die Ausbreitung des Virus in der gesamten Gesellschaft massiv beschleunigen. Analog können sich von Hubs innerhalb eines Unternehmens Informationen und materielle Ressourcen rasch in der gesamten Organisation verbreiten – hier im positiven Sinne. Solche Power-Hubs können überall im Unternehmen angesiedelt sein, nicht nur an der Spitze. Sie erfordern Führung − und bedürfen einer kontinuierlichen Entwicklung dieser Führung.

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Führungskräfte müssen herausfinden, wo sich diese Schaltstellen in ihrem eigenen Unternehmen befinden. Das neue Paradigma eines Unternehmens als lebendiges System stellt für Führungskräfte eine neue Herausforderung dar: Sie müssen lernen, den Informations- und Energiefluss in ihrem Unternehmen zu kartieren − nicht zu messen. Die neue Wissenschaft der organisationalen Netzwerkanalyse (ONA) bildet nicht nur die Knotenpunkte in einem Unternehmen ab, sondern auch die Merkmale der dadurch geschaffenen Verbindungen.


Führung im digitalen Zeitalter

Netzwerke hat es schon immer gegeben. Das aufkommende digitale Zeitalter hat unser Bewusstsein für die Allgegenwärtigkeit von Netzwerken in unserer Welt geschärft. Die Herausforderungen der Corona-Pandemie haben wichtige Fragen über die Notwendigkeit eines Wandels in der Führungspraxis aufgeworfen. Dieses Umdenken ist zweifellos das Ergebnis der beschleunigten digitalen Transformation und ihrer Auswirkungen auf unser Arbeitsleben während der Corona-Pandemie. Die Rolle von Netzwerken ist für uns alle mehr denn je spürbar geworden.

Ein Grund mehr, sich mit dem Gedanken anzufreunden, dass das Paradigma der "gut geölten Maschine" ausgedient hat. Damit sich Führung weiterentwickeln kann, brauchen wir ein neues Denken und aktualisierte Metaphern, die auf die Bedürfnisse des digitalen Zeitalters abgestimmt sind.

Ensemble Enabler hat einen Ansatz für die Entwicklung von Führungskräften entwickelt, der sich der Führungsherausforderung in unserem digitalen Zeitalter stellt. Eine Reihe von Dienstleistungen ermöglicht Unternehmen den Übergang in diese neue Welt der Führung.

Führungskräfte als Lernende und Lehrende − Lernen, Verknüpfen, Lehren und Moderieren bilden die Grundlage von Ensemble Enablers neuem Leadership-Paradigma. Dieser zukunftsweisende Führungsansatz basiert auf der Metapher des "lebendigen Netzwerks" als Rahmen für einen transformativen Prozess zur effektiven Entwicklung von Führungskräften.

Leadership Sprints – Förderung der Führungsentwicklung in Echtzeit im Rahmen tatsächlicher Projektarbeit an den bestehenden Kraftzentren von Unternehmen und ihren unmittelbaren Netzwerken.

Network Leadership Mentoring − Ein innovativer Ansatz zur Unterstützung der Key Leaders im gesamten Unternehmen, der es ihnen ermöglicht, ihre Wahrnehmung und ihr Verhalten zu reflektieren und zu verändern, um in der VUCA-Welt von heute ein Unternehmen effektiv zu führen.

Team-Coaching – Förderung einer optimalen Teamentwicklung durch Beobachtung, Feedback und Reflexion der Beziehungen und Verknüpfungen innerhalb bestehender Teams mit dem Ziel, die Energie und das Vertrauen innerhalb der Gruppe zu stärken.


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

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Ein neuartiger Ansatz für die Entwicklung von Führungskräften, der Lernen und Lehren miteinander integriert https://www.ensembleenabler.com/blog/ein-neuartiger-ansatz-fuer-die-entwicklung-von-fuehrungskraeften-der-lernen-und-lehren-miteinander-integriert/ https://www.ensembleenabler.com/blog/ein-neuartiger-ansatz-fuer-die-entwicklung-von-fuehrungskraeften-der-lernen-und-lehren-miteinander-integriert/#comments Tue, 19 Jan 2021 16:57:00 +0000 Führung Führungskräfte Führungskräfteentwicklung Führungskräftecoaching Führung in mittelständischen Unternehmen Führungskräfteentwicklung und Team-Leadership Lernkultur in einem Unternehmen Lernkultur learning journey Lernprozess Lernende Organisation Lernen von Netzwerken Lernmethoden für Teams Lernformat auf Augenhöhe Lernumfeld lebenslanges Lernen agiles Lernen agile Unternehmen agile organization agile lernende Organisation agile Lernkultur Meisterschaft Wissenaustausch Know-HowTransfer John F Kennedy Apple Inc. VUCA VUCA-Welt learning enablers Peer-to-Peer-Lernen Sinnstiftung Moderation Kommunikation auf Augenhöhe Netzwerke in Unternehmen Netzwerk Lernen Pinboards Kommunikationsplattform Kulturwandel Kulturwandel Initiative Kommunikationskanäle Kulturwandel in Unternehmen coaching CoachingOurselves KMUs Führung in KMUs Familienunternehmen enabling organizations Peer-to-Peer-Lernmodule Peer to Peer Lernen organisationaleslernen netzwerkenfuehren leaderaslearner networkleadership https://www.ensembleenabler.com/blog/ein-neuartiger-ansatz-fuer-die-entwicklung-von-fuehrungskraeften-der-lernen-und-lehren-miteinander-integriert/ Weiterlesen

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Seit jeher wird Führung mit Lernen verbunden. Einfach ausgedrückt: Führungskräfte sind ständig am Lernen.

Das Format einer jeden Führungskraft zeigt sich in der Art und Weise, wie sie mit Ungewissheit und/oder neuen Situationen umgeht. Gerade in diesen Momenten müssen Führungskräfte so viel wie möglich über das Umfeld in Erfahrung bringen, in dem sie sich befinden. Ihre Fähigkeit zu lernen und sich anzupassen steht in engem Zusammenhang mit der Qualität ihrer Führungsfähigkeit.


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"Führung und Lernen bedingen sich gegenseitig."
John F. Kennedy

Wahrhaft große Führungskräfte lernen nicht nur selbst − sie lehren andere. Sie geben ihre erworbenen technischen Fähigkeiten, aber auch ihre Geschäftsprinzipien und Lebenserfahrungen an andere Kollegen weiter. Eine solche persönlich geprägte Unterweisung fördert Kompetenz, Compliance und die Beherrschung neuer Fertigkeiten ebenso wie das eigenständige Denken und Handeln.

Apple hat verstanden, was Lernen und Lehren für die Führung in unserer VUCA-Welt bedeutet. In einem kürzlich erschienenen Artikel der Harvard Business Review wird beschrieben, dass die Geschäftsführer bei Apple etwa 30 % ihrer Zeit mit Lernen und 15 % ihrer Zeit mit Lehren verbringen. Dieses Engagement für das Lernen und Lehren war und ist ein zentraler Faktor für den anhaltenden Erfolg des Unternehmens.


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Nun, wenn Wissenserwerb und Wissensweitergabe so essenzielle Bestandteile von Führung sind, warum finden sie dann in formellen Führungsentwicklungsprogrammen so wenig Beachtung? 

Traditionelle Workshops zur Entwicklung von Führungskräften vermitteln den Teilnehmern Informationen und Einblicke zum Lernen − aber sie bieten nur selten einen Blick auf das Phänomen des Lernens selbst und seine intrinsische Verbindung mit Führung.

Ensemble Enabler hat ein neuartiges Führungsentwicklungsprogramm entwickelt, das Lernen und Lehren im Mittelpunkt stellt. Dieses Programm baut auf unserem erfolgreichen Peer-to-Peer Lernen Prozess, der Arbeitskollegen zusammenbringt, um mit- und voneinander zu lernen. 


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Ein solcher Peer-to-Peer-Lernprozess wird von zertifizierten und praxiserfahrenen Learning Enablers begleitet, deren Aufgabe es ist, die 90-minütigen Lernsessions zu moderieren und gemeinsam mit ihren Kollegen eine tiefe Bedeutungsfindung in Bezug auf die jeweils behandelten Modul-Themen zu ermöglichen. Diese Art von Peer-to-Peer-Lernen ist darauf ausgelegt, eine nachhaltige Lernkultur zu schaffen – das heißt, das Prinzip des Lernens verbreitet sich im gesamten Unternehmen. Zudem bietet dieser Ansatz ein einzigartiges Lernlabor für die Weiterentwicklung der bestehenden wie zukünftiger Führungskräfte.

Wie wird Peer-to-Peer-Lernen vollstufig in eine Initiative zur Entwicklung von Führungskräften integriert?

PHASE 1 − Gestaltung und Durchführung eines Learning Enabler-Workshops für Führungskräfte

Der Prozess der Führungskräfteentwicklung beginnt mit einem Workshop, der darauf ausgelegt ist, interne Learning Enabler in einem Unternehmen heranzubilden. Während dieses Workshops tauchen die Teilnehmer tief in die Führungsthemen Persönlichkeit, Beziehungen, Einfluss, Motivation und Kommunikation ein. Ensemble Enabler setzt hierzu modernste Diagnoseinstrumente ein (Workplace Big Five ProfileTM, Strengthscope®, FIRO Business® und andere), um den Teilnehmern zu helfen, ihre Führungsstärken zu identifizieren und einen persönlichen Führungsentwicklungsplan zu erstellen.


PHASE 2 – Die Führungskräfte lernen Peer-to-Peer-Sessions zu moderieren

Im Gegensatz zu traditionellen Führungsworkshops werden die Teilnehmer im Rahmen des Learning Enabler-Prozesses dahingehend gecoacht, Peer-to-Peer-Lernsitzungen mit ihren Kollegen zu leiten. In Kombination mit dem effektiven Einsatz von Stories und Metaphern lernen die Teilnehmer während dieses Prozesses die hohe Kunst der Moderation (sowohl analog als auch virtuell), um als künftige Learning Enabler eine wirkungsvolle partizipative Kommunikation herbeizuführen.


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"Lehren ist die höchste Form des Verstehens."
Aristoteles

PHASE 3 – Die Führungskräfte bringen im Unternehmen eine Peer-to-Peer-Lerninitiative zum Thema „Führung“ auf den Weg

Nach dem formalen Abschluss des Learning Enabler-Workshops hat der Führungsentwicklungsprozess gerade erst begonnen. Die Learning Enabler setzen ihre Lernreise fort, indem sie mindestens einmal im Monat 90-minütige Lernsessions mit Kollegen abhalten. 

Hierzu steht ein Portfolio mit über 100 Themen zur Verfügung, die ein breites Spektrum von businessrelevanten Fragen abdecken, verfasst von führenden Professoren und internationalen Business-Experten. Anhand der gezielten Auswahl von Themen, die für Ihr Unternehmen und Ihre Führungskräfte wichtig sind, lässt sich eine Peer-to-Peer-Lerninitiative auf die individuellen Anforderungen und Bedürfnisse Ihres Unternehmens zuschneiden. Die Themen reichen von praktischem Management-Know-how bis zur Förderung wichtiger Führungsqualitäten wie emotionale Intelligenz, Vertrauen, Verantwortlichkeit, Zusammenarbeit, Entscheidungsfindung etc. 

Aus der Moderation dieser führungsorientierten Lernsessions, an denen andere Führungskräfte aus allen Unternehmensbereichen teilnehmen, ziehen nicht nur die Teilnehmer, sondern auch die frisch zertifizierten Learning Enabler einen enormen Lernnutzen.


PHASE 4 - Führungskräfte stärken ihre Netzwerke innerhalb des Unternehmens

Als letztes Charakteristikum dieses Führungsentwicklungsprogramms erwächst die einmalige Gelegenheit zur Förderung von Netzwerken.  Durch die spezielle Einladungsstrategie einer Peer-to-Peer-Learning-Initiative werden die Learning Enabler mit anderen Führungskräften aus dem gesamten Unternehmen zusammengebracht. Im Zuge ihrer Wissensvermittlung an diese Führungskräfte erweitern die Learning Enabler nicht nur ihr persönliches Netzwerk, sondern stärken ihre Verbindungen auch in den übrigen Unternehmensbereichen.


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Unsere Learning Enabler stehen Ihren Führungskräften kontinuierlich als Coaches und Mentoren zur Verfügung 

Während des gesamten Führungskräfteentwicklungsprozesses werden die Learning Enabler von praxiserfahrenen, führenden Mitgliedern des Ensemble Enabler-Teams gecoacht und betreut. Hierzu sind monatliche Telefonate zur Besprechung des nächsten Lernthemas vorgesehen. Diese bieten zudem die Gelegenheit zur Nachbesprechung der von den Führungskräften moderierten Lernsessions und zur Begutachtung der persönlichen Entwicklungsfortschritte der Learning Enabler.

Zu lernen, wie man lernt, ist die vielleicht wichtigste Fähigkeit in unserer heutigen, sich rasant verändernden Geschäftswelt. Führungskräfte zu kontinuierlichem Lernen sowie zur Weitergabe ihrer Erkenntnisse zu befähigen ist der Schlüssel für eine nachhaltige Führungsentwicklung – das gilt für jegliche Organisation.


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsumfelder zukunftsgerecht zu transformieren.  

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert.

Klicken Sie hier, um mehr über das Potenzial von Peer-to-Peer- Gesprächen für Ihr Unternehmen zu erfahren!

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

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Eine App, die in der gleichen Dimension zu Hause ist wie die Kultur − in der Gemeinschaft

Zu den wichtigsten Aktivitäten eines Unternehmens gehört die zeitnahe und faktenbasierte Kommunikation über das, was in diesem Unternehmen geschieht – ob in einer Zeit der Krise, des Wandels oder des Feierns. Üblicherweise wird diese Aufgabe − die Verbreitung von Informationen an die Belegschaft – von einem oder mehreren engagierten Mitarbeiter im Namen der Geschäftsführung übernommen. Dabei spiegelt die Verwendung spezifischer Kommunikationskanäle die Individualität eines Unternehmens und seine Kultur wider.

Aber reicht diese Art der Kommunikation aus, um eine Unternehmenskultur zu pflegen, die imstande ist, die Agilität der Mitarbeiter zu fördern und die Herausforderungen des rasanten Wandels zu meistern? 

Im Zuge der laufenden Entwicklung und der Nutzung digitaler Tools zur kulturellen Transformation entstand Pinboards − ein neuer, zusätzlicher Weg zur Verbesserung der Kommunikation innerhalb von Unternehmen.


Inwiefern unterscheidet sich dieser digitale Kommunikationskanal von anderen klassischen Kommunikations- und Kollaborationstools? 

Pinboards ermöglicht einen offenen, transparenten und authentischen Austausch zwischen allen Angehörigen eines Unternehmens – dem CEO, dem Führungsteam und allen Mitarbeitern – in einem sicheren digitalen Umfeld. Von der Geschäftsführung, die den Mitarbeitern in Krisenzeiten wichtige Informationen und emotionale Unterstützung liefert bis zum einzelnen Mitarbeiter, der sich an Kollegen wendet, um ein verzwicktes Problem zu lösen, das die laufende Entwicklung eines Produkts behindert – Pinboards versetzt die Gemeinschaft der Mitarbeiter eines Unternehmens in die Lage, jederzeit und von überall aus über ihre spezifischen Anliegen, Probleme und Bedürfnisse miteinander ins Gespräch zu kommen.

Im Zuge einer kulturellen Veränderungs- oder Transformations-Initiative gewinnt diese Art eines digitalen Kommunikationskanals eine besondere Bedeutung. Pinboards wird zur Kernkomponente eines Ökosystems von Prozessen, die darauf ausgerichtet sind, eine wachstumsorientierte Haltung und zukunftsfähige Verhaltensweisen zu fördern, wie sie für ein agiles Unternehmen charakteristisch sind. Über Pinboards können sich die Elemente des Systems miteinander verknüpfen und interagieren − ähnlich wie die Energieflüsse innerhalb eines natürlichen Ökosystems. Die Mitarbeiter auf allen Ebenen eines Unternehmens sind Mitglieder eines Systems, das die Gesamtgemeinschaft des Unternehmens darstellt. 

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Was genau ist Pinboards − und was nicht? 

Als Instrument für die interne Unternehmenskommunikation sollte Pinboards klar von anderen Kommunikations- und Kollaborationstools unterschieden werden. Pinboards verzichtet bewusst auf eine Reihe von Funktionen, die die Zusammenarbeit (Kollaboration) unterstützen, aber auch dafür sorgen, dass sich Mitarbeiter in kleine Gruppen bzw. spezielle Interessengruppen aufteilen und nicht mehr oder seltener an der Gesamtheit der Kommunikation teilhaben. Die Mitarbeiter aus allen Bereichen und Hierarchieebenen sollten Pinboards daher nicht nur als ein Arbeitswerkzeug betrachten: In erster Linie dient es dem Austausch zwischen Freunden und Kollegen und wird nicht nur während, sondern auch außerhalb der Arbeitszeit genutzt. So können Mitarbeiter auf dieser Plattform beispielsweise Mitteilungen posten und mittels Likes und Kommentaren standort- oder unternehmensweit darauf reagieren – und interagieren. Durch diese kommunikative Plattform gedeiht eine Gesprächskultur, die mit der jeweiligen Unternehmenskultur im Einklang ist.

Pinboards ist ein digitales Tool, das die gemeinschaftliche Kommunikation fördert und auf cloudbasierten, interaktiv ausgelegten Web/App-Technologien basiert. Die Plattform verfolgt das Ziel, Mitarbeiter zu geschäftlichen wie auch nicht-geschäftlichen Themen zu vernetzen, um durch eine gemeinschaftliche unternehmensweite Kommunikation den Zusammenhalt zu stärken. Dies schafft und fördert eine stabile, leistungsfähige und innovative Kommunikationskultur. 

Pinboards wird in Deutschland gehostet, ist DSGVO-konform und bietet eine kostengünstige Infrastruktur. Als Standardsoftware (SSW) mit einem Breiten Maß an Anpassungsmöglichkeiten kann Pinboards auf die spezifischen Bedürfnisse eines Unternehmens zugeschnitten werden. Durch einen proprietären Mitarbeiter-zu-Mitarbeiter Validierungsprozesse der Nutzer, ist Pinboards speziell für Unternehmen interessant in denen nicht alle Mitarbeiter über eine eigene Unternehmens-Email-Adresse verfügen.

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Warum ist Pinboards eine unverzichtbare strategische Komponente im Zuge einer kulturellen Veränderungs- oder Transformations-Initiative?

Pinboards’  Ziel als Kommunikationskanal ist es, in einem Unternehmen eine lebendige Gemeinschaft engagierter Mitarbeiter aufzubauen. Jeder Einzelne sollte sich als Mitglied der Unternehmens-Community wertgeschätzt fühlen und intrinsisch motiviert sein, die Bemühungen des Unternehmens voranzutreiben, um die Zukunftsziele zu erreichen und den angestrebten Erfolg zu sichern. 

Aus diesem Grund sind Ensemble Enabler und Macher von Pinboards tief davon überzeugt, dass jede Stimme wichtig ist und alle Mitarbeiter die Möglichkeit haben sollen, auf Augenhöhe miteinander zu interagieren – jederzeit und egal, wo sie sich befinden. 

Offenheit und Transparenz, die expliziten Merkmale von Pinboards, legen gleich zu Beginn einer Initiative den Grundstein für Vertrauen innerhalb seines Nutzernetzes.

Die Frage, die Mitarbeiter umtreibt, ist: "Was geht in meinem Unternehmen wirklich vor?"  Via Pinboards reflektiert die Community auf transparente Weise über Sichtweisen vom Azubi-Level bis zum CEO-Level, oder taucht in tiefgehende Überlegungen ein, bei denen es um Kernprodukte und -dienstleistungen oder die Kundenwertschätzung geht. Die Mitarbeiter führen offene Diskussionen über wichtige aktuelle Herausforderungen oder tauschen sich über Ereignisse in den Betriebssportgruppen und ihre Freizeitaktivitäten aus. Die Gemeinschaft selbst bestimmt die Inhalte, die für sie wichtig sind.

Pinboards ist besonders wirkungsvoll, wenn es bereits zu einem frühen Zeitpunkt der Einführung einer Initiative zum Kulturwandel oder eines kulturellen Transformationsprojektes implementiert wird. Hierbei dient es nicht nur als Medium, um die Ziele und Bestrebungen der Initiative im Kontext der kulturellen Identität des Unternehmens zu kommunizieren. Pinboards bietet darüber hinaus die Möglichkeit, Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens dafür zu gewinnen, die digitale Kommunikationsplattform ihres eigenen Unternehmens in Charakter und Struktur selbst aktiv mitzugestalten!

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Wie wird Pinboards in einem Unternehmen entwickelt und umgesetzt?

Bei Pinboards handelt es sich nicht um ein digitales Kommunikations-Tool „von der Stange“. Ensemble Enabler und Pinboards arbeiten eng mit dem jeweiligen Unternehmen zusammen, um auf dem erprobten Framework- und Softwarebasis in kurzer Zeit eine kundenspezifische Version von Pinboards zu konzipieren.

Wie läuft das Ganze ab? 

Der Entwicklungsprozess spiegelt die Phasen des Design Thinking-Prozesses wider: VERSTEHEN – ERKUNDEN – UMSETZEN.
  • Um Pinboards in die spezifische Lern- oder Kulturtransformations-Initiative eines Unternehmens zu integrieren bedarf es zunächst ein tiefes Selbstverständnis im Rahmen der Unternehmensvision. Dieses Verständnis dient als Kompass für alle nachfolgenden Phasen.
  • In der nächsten Phase geht es darum, Ziel und Absicht des Unternehmens mit dem Einsatz von Pinboards in Einklang zu bringen, indem die Mitarbeiter in den Prozess eingebunden werden. Dies prägt die Entwicklung einer unverwechselbaren Pinboards-Erfahrung, welche die Gemeinschaftlichkeit im Unternehmen aus einer Vielzahl von Perspektiven fördert.
  • Anschließend wird unter Nutzung des vorhandenen Pinboards-Frameworks ein funktionierender Prototyp entwickelt, der unter Beteiligung von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen einer Reihe von Tests unterzogen wird. Diese Feedback-Schleifen werden in mehreren Durchläufen fortgesetzt, um die Nutzererfahrung kontinuierlich zu verbessern.
  • In der letzten Prozessphase erfolgt die Einführung einer endgültigen Version von Pinboards. Deren Nutzung wird in der ersten Zeit nach dem Roll-out regelmäßig analysiert. Diese Post-Einführungsphase dient der Feinabstimmung der Nutzererfahrung sowie der Identifizierung weiterer Optionen für die laufende Weiterentwicklung der Pinboards-Erfahrung.
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Während dieser Planungs- und Entwicklungsphasen kommt eine Reihe von Prozessen zum Einsatz, um von allen Ebenen des Unternehmens Feedback einzuholen. Im Mittelpunkt all unserer Prozesse steht das Bekenntnis zu PARTIZIPATORISCHEN VERFAHREN, die allen künftigen Pinboards-Nutzern eine Stimme geben. Darüber hinaus liefern die Testdurchgänge während der Entwicklungsphase unserer Erfahrung nach auf informelle Weise nicht nur Erkenntnisse über die Interaktionen der Mitarbeiter mit Pinboards selbst, sondern auch über den inklusiven Charakter des kultureller Erneuerungsprozesses. 

Die Rolle potenzieller INFLUENCER innerhalb der Organisation als aktive Teilnehmer am frühen Entwicklungsprozess wird dabei stets sorgfältig mit erwogen: Durch ihre persönlichen Erfahrungsberichte während der Testphase dienen diese Personen als POSITIVE MULTIPLIKATOREN und können ihre Kollegen und andere Mitarbeiter dazu bewegen, Pinboards künftig zu nutzen – und aktiv am Geschehen teilzunehmen.

Auswirkungen von Pinboards als digitales Bindeglied

Aus Untersuchungen zum Einsatz von Pinboards in Unternehmen wurden wichtige Erkenntnisse über seine Wirkung als integrierte Komponente einer Lern- bzw. Kulturtransformations-Initiative gewonnen.

PINBOARDS UNTERSTÜTZT DIE UNTERNEHMENSSTRATEGIE

Kontinuierliches Lernen fördern, die organisationale Anpassungsfähigkeit steigern, eine anstehende Transformation wirksam voranbringen – vor diesen fundamentalen Herausforderungen stehen Führungskräfte heute mehr denn je. Die Planung und Gestaltung von Pinboards unterstützt die Bemühungen eines CEO und seiner Führungsmannschaft, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die von allen Mitarbeitern getragen wird.

Die Beteiligung von Influencern während des Planungsprozesses fördert ein gemeinsames Verständnis von Zweck und Kultur eines Unternehmens. Diskussionen und Feedback-Runden machen diese Konzepte für die Mitarbeiter lebendig und nachvollziehbar. Die partizipative Entwicklung von Pinboards und das Eingehen auf die Frage "Wozu führen wir diese Initiative durch?" ermutigt die Mitarbeiter, in die Zukunft ihres Unternehmens zu blicken. Durch ihre Einbeziehung in die Gestaltung der Inhalte und die Gelegenheit zum Einbringen von konstruktivem Feedback, Ideen und Anregungen entwickeln die teilnehmenden Mitarbeiter das Gefühl, dass sie persönlich zur zukünftigen Gestaltung ihres Unternehmens beitragen.

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PINBOARDS SPIEGELT DEN LOOK EINES UNTERNEHMENS WIDER

Die Elemente des etablierten Corporate Designs eines Unternehmens öffnen eine Tür für die visuelle Kommunikation seiner Kultur. Das vertraute Erscheinungsbild eines Unternehmens ist der Startpunkt für die individuelle Anpassung von Pinboards. Dieser unternehmenseigene, unverwechselbare "Look" von Pinboards unterstützt das Wir-Gefühl. Alle Nutzer in der Organisation erkennen auf den ersten Blick, "das ist UNSERE Kultur und UNSERE eigene Kommunikationsplattform."

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DIE GELEGENHEITEN ZUR MITWIRKUNG UND ZUM EINBRINGEN VON FEEDBACK BEREICHERN DIE WIRKUNG VON PINBOARDS

Die Implementierung einer partizipativen Testphase ermöglicht die Entwicklung einer benutzerdefinierten und individuell an das Unternehmen angepassten, eigenen Version der Pinboards-App. Was aber noch wichtiger ist – diese Phase weckt ein vertieftes Verständnis für die Erwartungen, Bedürfnisse und Bestrebungen der Mitarbeiter im Hinblick auf den Einsatz von Pinboards in ihrem Unternehmen. Die Beteiligung der Belegschaft liefert nicht nur Input für die laufende gezielte Content-Entwicklung. Sie trägt auch dazu bei, dass sich ein individuelles wie auch kollektives Verantwortungsgefühl im und für das Unternehmen entfaltet.

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Warum sollte Pinboards ein integraler Bestandteil der kulturellen und digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen werden?

PINBOARDS MACHT DIE DIGITALISIERUNG FÜR ALLE ZUGÄNGLICH

Als fester Bestandteil einer kulturellen Lern- und/oder Transformations-Initiative wird Pinboards zu einem wichtigen Element der digitalen Integration, um die Vision, die Werte und die Kultur eines Unternehmens zu präsentieren und zu vermitteln. Dies gilt insbesondere für den proprietären Peer-to-Peer-Validierungsprozess, bei dem die analogen und digitalen Aspekte der Digitalisierung Face-to-Face aufeinandertreffen: Die Mitarbeiter nutzen aktiv digitale Technologien, um ihre Kollegen mit der Pinboards-App zu verbinden. Durch die kreative Nutzung eines digitalen Formats zur Förderung der Kommunikation im gesamten Unternehmen unterstützt Pinboards die Digitalisierungsbemühungen innerhalb eines Unternehmens.

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Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Um mehr darüber zu entdecken, wie Ensemble Enabler Ihr Unternehmen auf seiner individuellen Reise zur digitalen Transformation unterstützen kann, klicken Sie hier

Dieser Blogbeitrag wurde von Thomas Gärtner, CEO von Pinboards und Patricia Munro, Creative Engagement Enabler von Ensembler Enabler mitkonzipiert und gemeinsam geschrieben.

Übersetzung: Suzanne Bürger, München




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Strategie im Umbruch: Digitale Strategie https://www.ensembleenabler.com/blog/strategie-im-umbruch-digitale-strategie/ https://www.ensembleenabler.com/blog/strategie-im-umbruch-digitale-strategie/#comments Sun, 30 Aug 2020 19:37:00 +0000 digitale disruption Digitale Disruption digitale strategie digitale revolution digitale transformation digitale vision digitale Geschäftsmodelle Experimentieren fail fast fail forward Alexander von Humboldt Charles Darwin Organisationales Lernen Team Lernen flüssige Strategie Zweck purpose Interface Climate take back Jim Collins Szenario-Techniken Reverse engineering organisationales Mindset growth mindset Unternehmenskultur Anpassungsfähigkeit disruptor Epoche des Experimentierens und der Emergenz Post-it® Haftnotizen Dr. Spencer Silver Art Fry Willard Henry Perkin mauveine digitaler Wandel Lernen von Netzwerken digitale Kultur im Unternehmen digitale Kultur organisationaleslernen netzwerkenfuehren fluidezusammenarbeit networkleadership organizationallearning leadershipsprints fluidcollaboration transparentcommunication dragonflyproblemsolving https://www.ensembleenabler.com/blog/strategie-im-umbruch-digitale-strategie/ Weiterlesen

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Durch die Auswirkungen der digitalen Revolution vollzieht sich ein immer rascher voranschreitender Wandel, der alle Aspekte unseres geschäftlichen und privaten Umfelds betrifft. Warum sollten diese beschleunigten Entwicklungen nicht auch einen Einfluss auf die Herangehensweise an die Geschäftsstrategie haben? In der Tat hat die digitale Transformation das klassische Paradigma der Strategie verändert. Wie alles andere im digitalen Zeitalter befindet sich auch die Strategiewelt in einem Zustand der Disruption.

Aufgrund meiner praktischen Erfahrungen, die ich während meiner Tätigkeit für zwei der weltweit bekanntesten Strategieberatungsunternehmen gesammelt habe, merke ich diesen Wandel besonders deutlich. In diesen Jahren wandte ich als Strategieberater das an, was ich auf der Business School über Strategie gelernt hatte − ohne die Grundlagen des klassischen Unternehmensstrategie-Paradigmas als solches jemals in Frage zu stellen.


Was verstehen die meisten Geschäftsleute unter Strategie?

Herkömmliche Strategie kann verstanden werden als der Prozess, von Punkt A nach Punkt B zu gelangen. Dabei ist Punkt A der aktuelle Standort des Unternehmens und Punkt B der das strategische Ziel, das sich das Unternehmen setzt.

Die klassische Strategie beginnt mit dem Bestreben, eine genaue Bestandsaufnahme der aktuellen Situation − also Punkt A − vorzunehmen. Ein Instrument hierfür ist zum Beispiel die berühmte SWOT-Analyse, mit der sich Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken erkennen lassen.

Der nächste Schritt ist die Bestimmung der strategischen Zielsetzung. Dies ist Punkt B − ein festes Ziel, auf das hingearbeitet und das erreicht werden soll. Dabei kann es z.B. um die Erhöhung des Marktanteils, die Erschließung neuer Marktsegmente oder die Erlangung neuer organisationaler Fähigkeiten gehen.

Die allumfassende Rolle der klassischen strategischen Planung besteht darin, ein Unternehmen möglichst effizient von seiner aktuellen Lage (Punkt A) zum gewünschten vorgegebenen Ziel (Punkt B) zu bewegen.

Klassische Strategie folgt einem fest vorgegebenen Weg. Sie hängt von hochrangigen Führungskräften ab (Top-down), die bestimmte Ziele festlegen und Pläne entwickeln, um diese zu erreichen. Das führt in der Regel zu langfristigen Planungen, an denen das Unternehmen beharrlich festhält und die es über einen mehrjährigen Zeitraum ausführt.


Digitale Strategie gleicht eher einer wissenschaftlichen Forschungsexpedition als einer Reise von Punkt A nach B

Der Geist einer Forschungsexpedition − unterwegs Neues lernen, mit funktionsübergreifenden Teams zusammenarbeiten, sich an unvorhergesehene Veränderungen anpassen und mit Risiken umgehen – bietet eine passende Metapher für eine digitale Strategie.

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                     (c) Deutsche Welle

Sowohl die berühmten Forschungsreisen Alexander von Humboldts nach Südamerika im 18. Jahrhundert, als auch die Forschungsfahrt von Charles Darwin mit der „Beagle“ im 19. Jahrhundert waren Expeditionen ohne feste Ziele. Der Weg selbst war das Ziel. Humboldt und Darwin sammelten auf ihren Reisen unablässig neue Informationen, um Einblicke in die aufstrebenden Wissenschaften der Biologie, Geologie und Evolution zu gewinnen. Unterwegs standen sie in ständiger Interaktion mit der Umwelt, um so viel wie möglich über sie zu lernen.

In der heutigen Geschäftswelt kann eine ähnlich intensive Interaktion mit dem Umfeld einem Unternehmen ein breites Spektrum potenzieller Optionen eröffnen. Diese können zu neuen bahnbrechenden Geschäftsmodellen und/oder zu Prozessen führen, die es einem Unternehmen ermöglichen, seine Kunden optimaler zu bedienen.

Digitale Strategie ist von Natur aus etwas, das im Entstehen begriffen ist. Sie kann sich aus jedem Bereich des Unternehmens herausbilden. Eine digitale Strategie taucht auf, während sich das Umfeld ständig erneuert. Gleichzeitig unterliegt das Unternehmen stetigen Veränderungen und setzt seine Stärken flexibel ein, um der sich wandelnden Realität gerecht zu werden.

Im Mittelpunkt des digitalen Strategieprozesses steht das Lernen, nicht die Effizienz. Im Gegensatz zum "Punkt B" des herkömmlichen Strategieansatzes ist es hier der Weg selbst, auf den es im Wesentlichen ankommt. Falls demnach ein anderer Weg bessere Lernoptionen zu bieten scheint, ist eine Änderung des Ziels der angemessenere Schritt.


Warum unterscheidet sich eine digitale Strategie so radikal von einer klassischen Strategie?

Eine sehr anschauliche Analogie für diesen fundamentalen Unterschied liefert die Ursprungsgeschichte der Post-it® Haftnotizen. Dr. Spencer Silver, ein Wissenschaftler der Firma 3M, hatte 1968 einen Klebstoff entwickelt, der leicht an Oberflächen haftete, sich aber nicht mit ihnen verband. Ziel war es aber gewesen, einen starken, kräftigen Superkleber zu finden. Dr. Silver konnte sich damals nicht vorstellen, wofür man seine Art von Kleber verwenden konnte. Jahre vergingen, ohne dass sich für seine Erfindung eine kommerzielle Nutzung fand. Erst als es Art Fry − einen weiteren 3M-Wissenschaftler und Mitglied im lokalen Kirchenchor − zunehmend nervte, dass die kleinen Papierstreifen, mit denen er Seiten in seinem Notenbuch markierte, ständig herausfielen, war die erste Einsatzmöglichkeit geboren: Haftnotizzettel eigneten sich wunderbar als Lesezeichen!

Seitdem wurden unzählige Verwendungsmöglichkeiten für Haftnotizen entdeckt ...und inzwischen gibt es sicherlich noch viele weitere Beispiele:

  • To-do-Erinnerung: Haftnotizen werden an einer sichtbaren Position befestigt, mit jeweils einer zu erledigenden Aufgabe pro Zettel
  • Brainstorming: Ideen auf Haftnotizen schreiben und auf einem Brett anordnen
  • Vorläufige Mind-Map: Anordnung von Elementen in Clustern oder Kategorien, bevor sie in ein dauerhafteres Format übertragen werden
  • Ablagesystem: Verwendung von Haftnotizen in verschiedenen Farben, um zu signalisieren, wo Dokumente abgelegt werden sollen
  • Strategisch positionierte Hinweise: Haftnotizen als Einkaufszettel am Kühlschrank, damit bei Gelegenheit jemand die fehlenden Lebensmittel o.ä. besorgen kann
  • Freundliche Botschaften: Ein nettes „Dankeschön“, ein Lob für einen Freund/Kollegen für gut gemachte Arbeit, kurze ermutigende oder aufmunternde Worte ...

Haftnotizen eignen sich aber auch als −

  • Tastaturreiniger: Mit einem schmalen Streifen des klebrigen Teils eines Haftnotizzettels lassen sich Staub und Krümel in den Zwischenräumen zwischen Computertasten entfernen
  • Untersetzer: Eine Haftnotiz (oder besser mehrere) unter einem kalten Getränk schützt die Tischoberfläche
  • Party-Dekoration: Streifen aus Haftnotizen in verschiedenen Farben von der Decke gehängt verbreiten Feierstimmung 
  • Safe: Einen Haftnotizblock aushöhlen, um etwas Wertvolles darin zu verstecken 
  • Etc.
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Digitale Technologie funktioniert wie Haftnotizen

Jede Plattform oder Technologie, die ins Leben gerufen wird, eröffnet eine Vielzahl von Anwendungen. Ähnlich wie bei den oben aufgeführten Haftnotiz-Beispielen ergeben sich oft ganz unerwartete Nutzungsmöglichkeiten, die den Entwicklern der Technologie nicht einmal im Traum eingefallen wären!

Twitter bietet ein hervorragendes Beispiel für das Potenzial der Mehrfachnutzung. Bedeutende Medien nutzen Twitter, um die Reichweite ihrer Inhalte zu erweitern. Fluggesellschaften verwenden Twitter als effektives Kundenservice-Tool. Zahlreiche Unternehmen setzen Twitter als Business Intelligence-Tool ein: Durch Verfolgung bestimmter Twitter-Feeds können sie frühzeitig erkennen, was ihre Konkurrenten unternehmen und rasch darauf reagieren. Das Rote Kreuz nutzt das Twitter-Keyword Monitoring, um Naturkatastrophen und deren Ausmaß frühzeitig zu erkennen.

Jede Technologie – ob Plattformen, kollaborative Software, 3D-Druck, VR und AR (erweiterte und virtuelle Realität), künstliche Intelligenz (KI), das Internet der Dinge etc. − verkörpert diese Vielzahl von Anwendungen. Ich bezeichne dieses Potenzial gerne als “der Haftnotiz-Charakter der digitalen Technologie".


Welche Auswirkungen hat der "Haftnotiz-Charakter der digitalen Technologie"?

1. Die Möglichkeiten, von anderen erfolgreichen Unternehmen zu kopieren, sind begrenzt

Benchmarking war ein beliebtes Werkzeug, das es vielen Unternehmen ermöglicht hat, mit der Konkurrenz Schritt zu halten. In einem "Haftnotiz“-Umfeld könnte jedoch etwas, das für ein Unternehmen gut funktioniert, für ein anderes möglicherweise genau falsch sein.

Viele der strategischen Herausforderungen und Chancen, denen Sie künftig begegnen, werden einzigartig und individuell sein − aufgrund der Nuancen und Gegebenheiten, die ganz speziell für Ihr Unternehmen, Ihre Branche, Ihren geographischen Standort und Ihr Wettbewerbsumfeld gelten. Diese feinen Unterschiede zu anderen Unternehmen können bestehende Ähnlichkeiten überwiegen. Hinzu kommt, dass Lösungen, die andere Unternehmen für bestimmte Herausforderungen gefunden haben, zu dem Zeitpunkt, wenn Ihr Unternehmen sie umsetzen kann, höchstwahrscheinlich bereits überholt sein werden. Die Möglichkeit, digitale Strategien von anderen Unternehmen durch „Lift and Shift“ zu übernehmen, ist demzufolge begrenzt.

Ihnen bleibt also keine andere Wahl als herauszufinden, welche Technologie optimal zu IHREM Unternehmen passt – getreu dem Haftnotiz-Charakter.

2. Digitale Strategie erfordert laufendes Experimentieren (inklusive gelegentliches Scheitern!)

Wenn sich also der passende Technologieeinsatz von Benutzer zu Benutzer unterschiedlich sein kann − wie finden Sie heraus, was für Ihr Unternehmen und seine Kunden am besten geeignet ist? Die Möglichkeiten, Technologie auf neue und kreative Weise zu nutzen, nehmen mit jedem Tag zu. Nicht nur, dass ständig neue und bessere Technologien entwickelt werden − auch die bereits bestehenden Technologien lassen sich zunehmend einfacher und effektiver mit der vorhandenen technologischen Infrastruktur kombinieren, um ungeahnte neue Möglichkeiten zu generieren.

Kontinuierliches Experimentieren ist der einzige Weg um herauszufinden, was für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden am besten ist.

Und Sie müssen Misserfolge wegstecken können. Die meisten Experimente werden fehlschlagen. Wenn Sie nicht bereit sind zu scheitern, sind Sie nicht bereit zu lernen.

Diese Denkhaltung erfordert einen tiefgreifenden Wandel in der Unternehmenskultur. Die meisten Unternehmen sind nach dem Effizienzprinzip aufgebaut, das nur eine geringe Toleranz gegenüber Misserfolgen hat. Damit Unternehmen im heutigen disruptiven Umfeld überleben können, muss sich diese Denkweise auf Anpassungsfähigkeit umstellen – nach der Maxime Fail fast, learn fast, improve (etwa: „Fehler machen (dürfen), sofort daraus lernen, weiterentwickeln“).

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3. Jedes Unternehmen kann ein Disruptor sein!

Die gute Nachricht (und auch die schlechte Nachricht) ist, dass jedes Unternehmen disruptiv tätig werden kann. Jeder kann experimentieren und möglicherweise bahnbrechende Kombinationen/Innovationen finden, welche die Art Ihres Geschäfts verändern. Eine Kultur der Neugier, des Experimentierens und Lernens zu kultivieren ist der beste Weg, um eine disruptive Denkhaltung zu entwickeln. Dies ist aber nicht einigen wenigen IT-Spezialisten vorbehalten – hierzu gilt es die Kreativität und den Einfallsreichtum möglichst vieler Ihrer Mitarbeiter einzubeziehen. Viele sind besser als wenige!

Während wir in eine "Epoche des Experimentierens und der Emergenz" (E3!) eintreten, sollten wir uns daran erinnern, dass dies kein neuer Prozess ist – Veränderung hat die Menschheitsgeschichte schon immer geprägt. Neu und einmalig ist jedoch heutzutage die exponentiell wachsende Möglichkeit, bahnbrechende Kombinationen/Innovationen zu finden, die extrem schnell umgesetzt werden können. Darüber hinaus steht die Möglichkeit, solche innovativen Ansätze zu identifizieren einer viel breiteren Bevölkerung offen als früher.

Experimentieren und emergente Entwicklungen gibt es schon lange!

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Sir William Henry Perkins, ein britischer Chemiker des 19. Jahrhunderts, versuchte Chinin zur Behandlung für Malaria zu synthetisieren. Seine zahlreichen Experimente scheiterten − so dachte er. Aber dann stellte sich heraus, dass einer seiner "Misserfolge" zum Färben von Textilien verwendet werden konnte: Per Zufall hatte er den ersten synthetischen organischen Farbstoff kreiert – Mauvein! Damit legte er den Grundstein für die synthetisch-organische Chemieindustrie, die die Modewelt revolutionierte. 


Verlieren Sie nicht das Gesamtbild aus den Augen 

In der Mikrowelt des Experimentierens ist es leicht, den Überblick über das große Ganze zu verlieren. Kurzfristige Ziele zur Erreichung dieses strategischen Ziels können ein Unternehmen leicht in die falsche Richtung führen.

Verschwenden Sie nicht wertvolle Zeit und Ressourcen auf Experimente in Bereichen, die Ihr Unternehmen nicht voranbringen werden! Wichtig für den Erfolg ist ein adaptiver, aber gut verankerter Rahmen, um die Experimente auf Kurs zu halten.

Digitale Strategie setzt fokussiert auf einen starken Zweck und eine klare Vision der digitalen Zukunft.

ZWECK (PURPOSE) "... wie ein Leitstern am Horizont – immer verfolgt, aber nie erreicht." * 

Warum tut ein Unternehmen, was es tut? Was ist sein Daseinszweck, die Leitmaxime seines Handelns? Die Antwort auf diese Frage bestimmt, in welchen Bereichen experimentiert werden soll und welche Lehren daraus zu ziehen sind.

Das Unternehmen Interface bietet ein inspirierendes Beispiel für die Kraft des Zwecks. Interface ist der weltweit größte Hersteller von Teppichfliesen und ein globaler Produzent von gewerblichen Bodenbelägen. Der erklärte Zweck des Unternehmens ist die Schaffung von Produkten und Dienstleistungen, die nicht nur die Bedürfnisse der Kunden erfüllen, sondern auch zu einer besseren Welt beitragen. 2016 startete Interface die Nachhaltigkeits-Initiative "Climate Take Back" – die Verpflichtung, das Unternehmen so zu führen, dass die globale Erwärmung umgekehrt und ein lebensfähiges Klima geschaffen wird. Mit diesem Ziel entfesselte der CEO die Kreativität und den Einfallsreichtum seiner Mitarbeiter, um Lösungen zu finden. Nach vielen Experimenten enthüllte die F&E-Gruppe den ersten Prototyp einer CO2-neutralen Teppichfliese. Im Laufe weiterer Experimente wurde dieses Produkt verfeinert und 2020 brachte das Unternehmen eine kohlenstoffbindende Bodenfliese mit einer negativen CO2-Bilanz auf den Markt (d.h. bei der Herstellung und Verwendung dieser Fliesen wird der Atmosphäre mehr Kohlenstoff entzogen, als wenn sie gar nicht hergestellt worden wären).

"... Wenn Ihr Zweck darin besteht, erstaunliche Dinge zu tun oder neue Dinge zu erschaffen, wird Ihnen nie der Zweck ausgehen, weil Sie immer etwas zu tun haben werden."
Jim Collins, US-amerikanischer Autor und Forscher für Unternehmensführung, Nachhaltigkeit und Wachstum

Wenn Unternehmen über ihren Zweck nachdenken, sind sie gut beraten, über den Verkauf und die Lieferung von Produkten und Dienstleistungen hinaus auch an Ihre Verantwortung gegenüber den Kunden, der Gesellschaft und sogar dem Planeten zu denken.

Stellen Sie sich diese Schlüsselfrage, um den Zweck Ihrer Organisation zu bestimmen (oder zu verfeinern): "Welches sind die Ergebnisse, die Sie liefern?"

* J.C. Collins & Porras, J.I. (2000). Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (3. Auflage). Random House Business Books, London.


VISION

Das Wort "Vision" ist ein viel missbrauchtes Wort. Eine Vision zu entwickeln ist eine Herausforderung. In einer Zeit stetigen Wandels ist die Vision eines Unternehmens wichtiger denn je.

Es geht nicht darum, die jüngste Herausforderung zu bezwingen, sondern sich auf die kommende vorzubereiten. Oder mit den Worten des großen kanadischen Eishockeyspielers Wayne Gretzky:

„Ich skate dorthin, wo der Puck bald sein wird − nicht dorthin, wo er gerade gewesen ist.“

Die Herausforderung ist offenkundig. Aber wie ist es möglich, sich die Zukunft vorzustellen, wie sie in zwei oder drei Jahren sein wird – oder gar in fünf oder zehn Jahren – wenn die Technologie doch in so rasantem Tempo vorwärtsschreitet?

Hier können Szenario-Techniken oder Reverse Engineering für die Zukunft hilfreiche Einblicke liefern. Prozesse dieser Art können die transformativen Auswirkungen der Technologie aufzeigen, denen Ihr Unternehmen gegenübersteht.

Ein Beispiel aus dem Bereich der Fertigung soll das verdeutlichen. Sowohl 3D-Druck als auch IoT stellen potenzielle Störfaktoren (Disruptoren) für das klassische Fertigungsgeschäft dar. Mithilfe von Szenario-Techniken können Führungskräfte wichtige Erkenntnisse gewinnen. Hierbei wird davon ausgegangen, dass beide Technologien bereits vollständig in der Praxis angekommen sind. Mit dieser Annahme kann ein Unternehmen erforschen, was dies bedeuten könnte für seinen Manufacturing Footprint, seine Lieferkette, die Art der Arbeit im Werk etc. Das Ergebnis dieser Gedankenexperimente ermöglicht es einem Unternehmen, sich besser für die Zukunft zu rüsten und proaktiv zu handeln, anstatt nur auf die laufenden Entwicklungen zu reagieren. Es liefert Informationen und Beobachtungen, auf deren Grundlage ein Unternehmen seinen Daseinszweck artikulieren kann − und welche Ergebnisse es seinen Kunden und der Gesellschaft liefern möchte.

Aber wie funktioniert das im derzeitigen Geschäftsumfeld? Der Vorteil dieses Ansatzes wurde kürzlich auf einer Gesundheitskonferenz deutlich, auf der Teilnehmer verschiedener Unternehmen über die Einführung der aktuellen EMR-Technologie (Electronic Medical Records, ein Datensatz für Gesundheitsdaten) diskutierten. Im Rahmen dieser Diskussion überlegten sie, welche Auswirkungen Künstliche Intelligenz (KI) und Blockchain-Technologie in den kommenden Jahren auf EMR haben könnten. Dabei kamen viele Teilnehmer zu dem Schluss, dass die überwiegende Mehrheit der EMR-Systeme, die sie derzeit entwickeln, zum Zeitpunkt ihrer Umsetzung bereits obsolet sein würde.

Eine wohlüberlegt formulierte digitale Vision kann Unternehmen davor bewahren, Irrwege einzuschlagen. Sie beschreibt, wie die Zukunft künftig aussehen soll.


Die Ankunft der fließenden Strategie

Die langfristige, fest geplante Strategie ist tot. Der klassische Ansatz für die Planung, wie man von Punkt A nach Punkt B gelangt, ist in der Praxis zu schwerfällig und zu fehlerhaft und in Zeiten digitaler Disruption somit ungeeignet. Der herkömmliche Strategieansatz wird abgelöst von "flüssiger Strategie". Diese sich kontinuierlich fortentwickelnde Strategieform wird bestimmt von der Fähigkeit einer Organisation, das sich dynamisch verändernde Umfeld kennenzulernen und immer besser zu verstehen.

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Hier bietet sich wieder die Analogie der wissenschaftlichen Forschungsexpedition an: Digitale Strategie ähnelt der Erkundung einer natürlichen Umgebung. Der Entdecker hält regelmäßig an, um möglichst viel über die Flora, Fauna und die Landschaft in Erfahrung zu bringen. Ohne den eigentlichen Zweck der Expedition aus dem Auge zu verlieren wird das umgebende Gelände auf die möglichen nächsten Reiseschritte untersucht und dann der beste Weg für weitere potenzielle Entdeckungen und Lernerfahrungen gewählt. Dieser Prozess des Lernens, des Sondierens und der Auswahl des besten Weges wiederholt sich laufend – wobei das Ziel bei Bedarf geändert werden kann.

Das ist das Spannende an der digitalen Strategie und gleichzeitig ihre große Herausforderung:

Um eine möglichst große Bandbreite an Möglichkeiten zu identifizieren, erwägen Sie potenziell erfolgreiche Szenarien, erkunden Sie deren Machbarkeit und finden Sie heraus, wie Sie Ideen und Produkte, die Ihre Vision erfüllen, am besten erproben und umsetzen können – und verfolgen Sie auf diese Weise kontinuierlich Ziel und Zweck Ihres Unternehmens für seine Zukunft.


Mit Hilfe von Prozessen wie Peer-to-Peer-Lernen, Team Coaching, Learning Journeys, Learning-Centered Leadership Development, Leadership Sprints, Network Leadership Mentoring, Großgruppen-Veranstaltungen, Community Learning und Pinboards - eine cloudbasierte digitale Kommunikationsplattform unterstützen wir Organisationen dabei, wichtige Erkenntnisse zu sammeln und daraus gewonnene Ideen in die Praxis umzusetzen.

Um mehr darüber zu entdecken, wie Ensemble Enabler Ihr Unternehmen auf seiner individuellen Reise zur digitalen Transformation unterstützen kann, klicken Sie hier

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

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Aufbau einer soliden Grundlage für digitale Transformation https://www.ensembleenabler.com/blog/aufbau-einer-soliden-grundlage-fuer-digitale-transformation/ https://www.ensembleenabler.com/blog/aufbau-einer-soliden-grundlage-fuer-digitale-transformation/#comments Tue, 30 Jun 2020 17:44:00 +0000 digitaler Wandel Digitale Transformation digitaler Wandel im Familienunternehmen Digitaler Wandel im Mittelstand KMUs Digitale Kultur digitale Kultur im Unternehmen digitale Transformation im Unternehmen Unterstützung für digitalen Wandel im Unternehmen agile organisation digitale Führung Kulturwandel Organisationskultur Kapazitätsaufbau Aufbau der Organisationskapazität John Hagel Thomas Siebel MIT Mittelstand Kultur- und Organisationstranformation Peer to Peer Lernen growth mindset Organisation Mindset Mitarbeiter Engagement CoachingOurselves organisationaleslernen organizationallearning transparentcommunication networkleadership https://www.ensembleenabler.com/blog/aufbau-einer-soliden-grundlage-fuer-digitale-transformation/ Weiterlesen

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Jedes Erfolg versprechende Veränderungsvorhaben beginnt mit der Festlegung des Projektfokus und der Klärung seiner Zielsetzungen. Die digitale Transformation ist so allumfassend, dass es Unternehmen oft schwer fällt, diese Best-Practice-Prinzipien einzuhalten, die für jedes Change Management jedoch fundamental wichtig sind. Teil des Dilemmas ist, dass in Bezug auf „digitale Transformation“ verschiedene Fehlvorstellungen herrschen: 

Worum geht es da eigentlich? Wann und wie kann sie umgesetzt werden?

Hierzu kursieren die unterschiedlichsten Ansichten, die zwangsläufig zu einem mangelnden Alignment in der gesamten Organisation führen.



Ensemble Enabler hat eine spezielle, modular aufgebaute Lerninitiative zu sechs unternehmensrelevanten Kernthemen entwickelt, um Organisationen dabei zu unterstützen, den digitalen Transformationsprozess in jeder Entwicklungsstufe anzugehen. Diese Module sind im gesamten Unternehmen schnell und effektiv skalierbar. 

Das Ergebnis? 

  • Ein abgestimmtes Verständnis über die digitale Herausforderung
  • eine stärkere Fokussierung auf die entscheidenden Themen und 
  • eine deutlich größere Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens.


digital p2p


Bevor wir auf die Inhalte dieser sechs Kernmodule genauer eingehen, hier zunächst ein Überblick über Missverständnisse bzw. Fehlvorstellungen im Hinblick auf digitale Transformation, denen man in den meisten Unternehmen häufig begegnet. 


Der wesentliche erste Schritt: Missverständnisse aufklären

Obwohl die Digitalisierung seit den 1990er Jahren ein Teil unserer Welt ist, bestehen nach wie vor viele grundlegende Missverständnisse darüber, was der digitale Wandel für Unternehmen bedeutet. Die Beseitigung dieser Missverständnisse und die Schaffung einer gemeinsamen Ausrichtung im gesamten Unternehmen ist der entscheidende erste Schritt, um eine erfolgreiche Initiative zur digitalen Transformation zu starten.

Nachfolgend einige der gängigsten Missverständnisse der digitalen Transformation, wie sie in vielen Organisationen weit verbreitet sind:

Missverständnis Nr. 1:
Digital Transformation ist optional 

Obwohl diese Fehlvorstellung allmählich abklingt, glauben viele Unternehmen immer noch, dass Teile ihres Betriebs unverändert bleiben können. Für diese Betrachtungsweise liefert der folgende historische Präzedenzfall einen Denkanstoß:

Im frühen 20. Jahrhundert dachten viele Fertigungsunternehmen, Elektrifizierung bedeute einfach nur Dampfmaschinen durch Elektromotoren zu ersetzen. Die wahren Vorteile ergaben sich jedoch aus der Neugestaltung von Produktionsprozesse. Viele Fabriken begriffen nicht, dass hierzu konzeptionelle Änderungen erforderlich waren. Das Ergebnis: In den folgenden zwei Jahrzehnten scheiterten 40 % der zwischen 1888 und 1905 gegründeten Industrietrusts.

(Atkeson, Andrew und Kehoe, Patrick − Modeling the Transition to a New Economy: Lessons from Two Technological Revolutions; 2007; American Economic Review, 97 (1): S. 64-88)

Aber rasch zurück ins 21. Jahrhundert: In seinem neuesten Buch mit dem Titel „Digital Transformation“ (2019) prophezeit Silicon Valley-Guru Thomas Siebel:

"Es wird geschätzt, dass 40 Prozent der heute existierenden Unternehmen ihren Betrieb in den nächsten 10 Jahren einstellen werden ... Nur den Trends des Wandels zu folgen reicht nicht aus ... Organisationen müssen die Art und Weise, wie sie mit der sich verändernden Welt interagieren, neu erfinden."

Missverständnis Nr. 2:
Digitale Transformation ist nur schwer zu definieren. 

Angesichts der Flut von Technologieangeboten auf dem Markt ist es verständlich, dass sich dieses Missverständnis so hartnäckig hält. Dabei lässt sich digitale Transformation ganz einfach definieren: Es ist der Prozess, durch den ein Unternehmen lernt, Technologie optimal zur Unterstützung seiner geschäftlichen Ziele zu nutzen. Es gibt keine "richtige" Art, Technologie zu nutzen.

Man kann Twitter beispielsweise als Kommunikationstool für den Kundenservice nutzen (wie es die Fluggesellschaft KLM tut) − oder auch als ein Fenster nach draußen um zu verstehen, was die Konkurrenz macht (wie der Pharma-/Chemiekonzern Bayer). Jedes Unternehmen muss selbst herausfinden, wie es eine bestimmte Technologie am nutzbringendsten für seine Zwecke einsetzen kann. 

Missverständnis Nr. 3:
Technologie ist das Kernelement der digitalen Transformation. 

Nein, ist sie nicht! LERNEN ist das Herzstück der digitalen Transformation. Eine 4-jährige Studie von Massachusetts Institute of Technology (MIT) und Deloitte, die über 16.000 Führungskräfte aus verschiedenen Branchen befragte, kam zu folgendem Schluss: Die wahre Herausforderung, der digitalen Disruption (und ein wesentlicher Teil ihrer Bewältigung) besteht darin, Menschen zu befähigen.

Unternehmen können die Herausforderungen einer digitalen Transformation effektiv bewältigen, indem sie Initiativen starten, die weit mehr unternehmens- und führungsorientiert als rein technischer Natur sind.

"In einer digitalen Umgebung müssen Unternehmen von der Welt der „skalierbaren Effizienz“ zu einer Welt des „skalierbaren Lernens“ übergehen."      

(Hagel, John − Beyond Process: How to Get Better, Faster as Exceptions become the Rule; Deloitte Insights, 13. Nov. 2017)

Missverständnis Nr. 4:
Ein Chief Digital Officer steuert und gestaltet die Digitalisierung. 

Mit dieser Fehlvorstellung läuft eine digitale Transformation folgendermaßen ab: Die Geschäftsführung bzw. der Chief Digital Officer (CDO) eines Unternehmens kündigt an, worin die nächste digitale Initiative bestehen soll und von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie sich diesem Vorhaben anschließen. Das Problem bei diesem Ansatz ist, dass die Einführung jeder neuen digitalen Technologie die Leistung der Mitarbeiter in den ersten Monaten merklich beeinträchtigt. Warum? Nun, es braucht Zeit um herauszufinden, wie neue Tools am besten in einen Workflow integriert werden können. Solche Top-Down-Initiativen laufen Gefahr, erheblichen Widerstand von unten hervorzurufen. Neue Arbeitsweisen erfordern es, den Mitarbeitern ausreichend Zeit sowie geeignete kognitive Ressourcen zum Experimentieren, Entdecken und Lernen zur Verfügung zu stellen.

Darüber hinaus verkennt ein Top-Down-Prozess oft die intrinsische Natur der digitalen Strategie. Mit den herkömmlichen Ansätzen wurde vom Topmanagement eine formale Geschäftsstrategie konzipiert, die dann innerhalb eines mehrjährigen Zeitraums in der gesamten Organisation umgesetzt wurde. Im Unterschied dazu entwickelt sich eine digitale Strategie von Natur aus in schrittweiser Annäherung (iterativ).

Eine digitale Strategie ist ein kontinuierlicher Prozess der Identifizierung übergeordneter Ziele und der Entwicklung kurzfristiger Initiativen, die das Unternehmen näher ans Ziel bringen. Auf der Basis dessen, was das Unternehmen aus diesen kurzfristigen Initiativen gelernt hat werden die Ziele anschließend neu überdacht. Diese Art von Strategie erfordert sowohl Engagement von oben, als auch Feedback von unten. 

Missverständnis Nr. 5:
Agile Teams aufstellen reicht aus. 

Wer diese IT-geprägte Sicht der Welt vertritt ist der Überzeugung, dass sich mit agilen Teams und agilen Methoden alles lösen lässt. Das Dilemma des Ansatzes besteht darin, dass diese Verfahrensweisen keinen Einfluss auf die Organisationskultur als Ganzes haben, sondern oft nur innerhalb bestimmter Teams zur Anwendung kommen. Manche Unternehmen gehen sogar so weit, dass sie ihre agilen Teams vom normalen Geschäftsbetrieb "isolieren", damit sie nicht mit der traditionellen Unternehmenskultur "infiziert" werden bzw. mit ihr kollidieren.

Und genau hier liegt der Stolperstein: Digitale Transformation bedeutet, ein agiles Unternehmen zu schaffen – nicht nur agile Teams. Mit anderen Worten: Bei der digitalen Transformation geht es um die Transformation der Unternehmenskultur selbst.

Missverständnis Nr. 6:
Digitale Transformation ist ein Endziel. 

Wirklich digitale Organisationen kommen nie an einem festgelegten Ziel an. Digitale Transformation ist eine Reise, die nie endet. Sich auf diese Reise zu begeben ähnelt der Situation, mit der die Männer des spanischen Eroberers Hernán Cortés an der Küste Mexikos konfrontiert waren, als sie zurücksegeln wollten und Cortés alle Schiffe verbrennen ließ. Als die Schiffe nicht mehr da waren, gab es kein Zurück mehr. Sie konnten nur noch vorwärts gehen.

Zudem weiß niemand, wohin diese digitale Reise führt. Wir wissen nur, dass wir keine andere Wahl haben, als sie anzutreten. Oder, nach den berühmten Worten von Antonio Machado: "Wanderer, es gibt keinen Weg, er entsteht, wenn man ihn geht.“ 

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Sicherstellung einer florierenden digitalen Transformation

Die oben dargelegten Missverständnisse verdeutlichen, dass die digitale Transformation in einem Unternehmen die Beteiligung aller erfordert. Um ein wirklich digitales Unternehmen zu werden, müssen alle Ebenen gemeinsam lernen, wachsen und sich anpassen. 

Die höchste Führungsebene muss eine kühne neue Vision vertreten, wie sich das Unternehmen an die sich konstant verändernde technologiegetriebene Welt anpassen wird. Die Projektmanager sind zuständig für die Schaffung eines Betriebsumfelds, das einer effektiven Arbeit und Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter förderlich ist. Die Mitarbeiter müssen sich auf die digitale Transformation einlassen, indem sie sich durch kontinuierliches Lernen neue Kenntnisse und Fähigkeiten aneignen.

Der erste Schritt auf dem Weg zur digitalen Transformation besteht also darin, die innerhalb des Unternehmens vorhandenen Missverständnisse über die Digitalisierung auszuräumen und den Mitarbeitern ein Verständnis dafür zu vermitteln, was diese Reise für das Unternehmen, aber auch für jeden einzelnen von ihnen persönlich bedeutet.

Zur Entwicklung einer lebendigen Organisationskultur, die den Weg für eine zukunftsfähige digitale Transformation ebnet, haben wir ein Lernprogramm aus sechs Modulen entwickelt, das in Unternehmen jeglicher Größe einsetzbar ist:

Strategie


In diesem Modul werden Missverständnisse beseitigt, nach denen die digitale Transformation als ein technologiezentrierter, hierarchisch geführter Top-down-Prozess verstanden wird. Was macht eine digitale Strategie aus und warum ist sie wichtig?


Experimentieren

Veranschaulicht den iterativen Charakter der digitalen Transformation sowie die Bedeutung des Bottom-up-Feedbacks, das für eine nachhaltige Initiative unerlässlich ist. Befasst sich mit den Merkmalen einer Kultur, die nach der Devise „Fail early, learn fast“ anfängliches Scheitern nicht als Problem, sondern als Lernchance betrachtet.


Teams


Zeigt auf, inwiefern Kommunikation zwischen den Abteilungen und Funktionen als ein starker Katalysator für digitale Anwendungsdurchbrüche wirkt. Befasst sich mit dem Silo-Abbau als entscheidender Faktor für das Gelingen einer digitalen Transformation.


Lernen


Untersucht die Kernkompetenz der digitalen Transformation – das skalierbare Lernen. Verdeutlicht die Notwendigkeit, dass alle Mitarbeiter des Unternehmens − vom CEO über die Büroangestellten bis zu den Werksarbeitern − eine wachstumsorientierte Haltung entwickeln.


New Work


Wie wirkt sich die Digitalisierung auf die Arbeitsprozesse aus und welche Rolle spielt die Künstliche Intelligenz (KI) im Unternehmen? Hinweise darauf, welche Chancen und Möglichkeiten sich Mitarbeitern in einer digitalen Welt im Laufe ihrer Karriere eröffnen.


Kultur


Die fundamentalen Grundlagen einer wirklich agilen Organisa- tionskultur. Reflexion über Führungsverhaltensweisen zur Förderung der digitalen Transformation unternehmens- weit: Digitaler Wandel bedeutet Kulturwandel.


Ein wirkungsvoller und nachhaltiger Ansatz für jede Initiative zur digitalen Transformation

Unsere maßgeschneiderten Lernmodule zur digitalen Transformation bieten einen zukunftsgerichteten Ansatz für das Lernen innerhalb eines Unternehmens und fördern gleichzeitig das "skalierbare Lernen".

Die Inhalte dieser sechs Kernmodule beruhen auf den neuesten Forschungserkenntnissen zu herausragenden digitalen Transformations-Initiativen und wurden exklusiv von Ensemble Enabler entwickelt, um die zentralen Fragen im Zusammenhang mit dieser kontinuierlichen Herausforderung anzugehen. Durch unseren leistungsstarken Peer-to-Peer-Lernansatz verkörpert jedes Lernmodul die Prinzipien der interaktiven Erwachsenenbildung und schafft gleichzeitig die Grundlage für die Förderung des skalierbaren Lernens in einem Unternehmen.

Die Mitnahme der Mitarbeiter auf diese Digitalisierungsreise fördert die gemeinsame Ausrichtung im gesamten Unternehmen, indem alle "auf die gleiche Seite" gebracht werden. Dies führt zu deutlich produktiveren Besprechungen zur digitalen Strategie und folglich zu einem weitaus stärkeren Engagement für die anstehenden Transformationsprozesse und -initiativen.


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Klicken Sie hier, um mehr über das Potenzial von Peer-to-Peer-Gesprächen für Ihr Unternehmen zu erfahren!

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

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In einer Welt, die von Veränderung lebt und durch diese geprägt ist, in der Digitalisierung und Globalisierung für immer komplexere und schnellere Zusammenhänge sorgen, wird das, was (zumindest vorerst) nicht digitalisiert werden kann, immer wichtiger: Der Mensch. Und damit die Skills und Fähigkeiten, die er mitbringt, wie zum Beispiel Emotionen und Empathie. 


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Doch was, wenn wir in dieser schnelllebigen Welt gar nicht mehr in der Lage sind zu agieren und handeln, weil wir von den Umständen gefordert, überfordert und überreizt sind? Wenn die Informationsflut, die auf uns einprasselt, unser Gehirn einfach überlastet?  Denkprozesse durch die Vielzahl an Reizen verlangsamt werden? Wenn mehr und mehr an Burn-Out leiden, um unserem System den offenbar dringend benötigten Reboot zu ermöglichen? 

Dann können wir den wertvollen Beitrag, den wir über den Faktor Mensch leisten könnten, nicht mehr liefern und verlieren damit unseren einzigartigen Einfluss. 

Was also tun, wenn sich die Digitalisierung und die großen Veränderungen der Welt nicht aufhalten lassen? 

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Unabhängig davon, ob wir an der „Höher-Schneller-Weiter-Gesellschaft“ partizipieren wollen oder nicht, können wir dafür sorgen, dass wir uns in selbiger zurecht finden. 

Dass wir nicht nur die Systeme im Außen clever nutzen, sondern vor allem die im Inneren. 

Dass wir Reserven haben, dass wir die Steuerung übernehmen und nicht navigiert werden von etwas, das schier nicht kontrollierbar scheint. 

Dass wir die Ressourcen, die wir in uns tragen, auch tatsächlich nutzen und nicht ungenutzt links liegen lassen. 

Dass wir uns von innen heraus so stärken, dass wir uns unabhängig machen von den äußeren Umständen. 

Dann kann kommen was will, wir sind in der Lage der Situation so zu begegnen, wie wir das möchten. Wir sind Herr oder Frau der Lage, aufgrund der Fähigkeiten, die wir in uns tragen. Und das entsteht aus mentaler Stärke. 
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Sie gibt uns die nötige Ausgeglichenheit, die nötige Balance, um uns auch in stürmischen Zeiten zurecht zu finden. Sie gleicht eigene Unsicherheiten aus, setzt unsere Ressourcen frei und nährt sich aus sich selbst heraus. Sie liefert den nötigen Antrieb, um proaktiv zu handeln, wenn es nötig ist, und die notwendige Gelassenheit, wenn Rückzug das Mittel der Wahl ist. 

Wir sind dann in der Lage, in unerwarteten und überraschenden Situationen eine clevere Entscheidung zu treffen, anstatt uns von Instinkten oder Emotionen leiten zu lassen. 

Die Situation kennen wir alle: Wir sind in einer hitzigen, durchaus emotionalen Diskussion mit einem Gesprächspartner, und feuern unkontrolliert (vermeintliche) Argumente heraus. Wenn die Situation vorbei ist, sich das Gemüt beruhigt hat, kommt uns auf einmal der Geistesblitz! Jetzt haben wir, den anderen das Argument, den Gedanken parat, mit dem wir schachmatt hätten setzen können. Nur leider kommt der zu spät. 

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Das ist das sogenannte „Amygdala-Hijack“-Phänomen. Das emotionale Zentrum in unserem Gehirn feuert während unserer Diskussion so sehr, dass unsere Ratio, unsere Logik und der Verstand schlichtweg keine Ressourcen mehr zur Verfügung haben. Der emotionale Stress kapert unsere Kapazitäten, so dass es schwer fällt, einen klaren Gedanken zu fassen. Das ist sinnvoll und notwendig in Momenten, in denen Nachdenken unser Leben gefährden würde. 

Die allermeisten Situationen in unserer heutigen Zeit sind hingegen glücklicherweise nicht mehr unmittelbar lebensgefährlich. Den Mechanismus jedoch haben wir beibehalten: Dass wir in stressigen Situationen vorwiegend auf unser emotionales Gehirn zurückgreifen und der rationale Anteil erst wieder kommt, wenn sich die Ressourcen nach Abklingen der Emotionen wieder verteilt haben. Dann kann der Verstand erneut „mitreden“. 

Mentale Stärke sorgt dafür, dass wir hingegen stets Ressourcen übrig haben für den Anteil im Gehirn, der das für sogenannte ‚situationsangemessene Handeln‘ zuständig ist. 

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Also genau der, der Argumente liefert, Logik berücksichtigt und sich nicht ausschließlich von Emotionen leiten lässt. Und damit haben wir genau die Balance, die für Gleichgewicht sorgt. Die den Umständen im Außen standhält, und im Inneren Ausgeglichenheit herstellt. 

Damit spielt es keine Rolle mehr, wie schnell, wie digital oder global sich die Welt weiter dreht. Wieviel im Außen passiert, wenn ich im Inneren stets auf alle Ressourcen, die emotionalen wie auch die rationalen, zurückgreifen kann. Denn gemeinsam sind die beiden ein unschlagbares Team, deren Erfahrungen und Ressourcen perfekt ineinandergreifen. So wie das in jedem High-Performance-Team der Fall ist. 


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 


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Wie Sie die Resilienz Ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter in Krisenzeiten unterstützen können https://www.ensembleenabler.com/blog/wie-sie-die-resilienz-ihrer-fuehrungskraefte-und-mitarbeiter-in-krisenzeiten-unterstuetzen-koennen/ https://www.ensembleenabler.com/blog/wie-sie-die-resilienz-ihrer-fuehrungskraefte-und-mitarbeiter-in-krisenzeiten-unterstuetzen-koennen/#comments Sun, 03 May 2020 00:00:00 +0000 resilienz Führungskräfte Mitarbeiterentwicklung Krise COVID19 Empatie Ganzheitlichkeit CoachingOurselves Führung growthmindset Kollaboratives lernen Kollaboration Wohlbefinden Emotionale Intelligenz Voraussicht Reflexion Dialog Generatives Zuhören teamcoaching peertopeerlearning https://www.ensembleenabler.com/blog/wie-sie-die-resilienz-ihrer-fuehrungskraefte-und-mitarbeiter-in-krisenzeiten-unterstuetzen-koennen/ Weiterlesen

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Seit dem Ausbruch des Corona-Virus sind wir alle in unserem Alltags- und Arbeitsleben einem raschen Wandel unterworfen. Bei jedem von uns hat sich der persönliche Lebensweg verschoben, mit allen unseren Sensibilitäten und Prioritäten. Gleichzeitig müssen wir mit den Auswirkungen der Krise zurechtkommen, die sämtliche Aspekte unseres Lebens berühren.

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Die Emotionalität, die bei den aktuellen Blog-Postings und den Chats während der Webinare und Zoom-Calls mit Freunden und Kollegen mitschwingt − um nur einige Beispiele zu nennen – zeigt ein tiefes Bedürfnis, uns darüber auszutauschen, wie wir uns im Augenblick fühlen und gemeinsam Wege zu finden, wie wir mit den unzähligen Herausforderungen umgehen können, vor denen wir jetzt tagtäglich stehen.


Wenn wir uns als Ganzes zeigen, sind wir am Ende produktiver.
Frédéric Laloux
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Raum zu schaffen für nutzbringende Gespräche im persönlichen und beruflichen Leben wird unsere Fähigkeit stärken, mit dem derzeitigen Zustand der Angst und einer ungewissen Zukunft umzugehen. 

In seinem Buch "Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit", spricht Frédéric Laloux darüber, wie wichtig es ist, "Ganzheitlichkeit" in unsere Gespräche einzubringen. Was ist darunter zu verstehen? Einfach ausgedrückt bedeutet es, die kognitive Denkweise "Kommen wir zum Geschäftlichen ..." beiseitezulassen. Laloux plädiert dafür, dass wir unsere Interaktionen mit anderen damit beginnen, in dem wir unsere Herzen öffnen und zulassen, dass unsere Emotionen ein authentischer Teil unserer Gespräche mit ihnen werden. (Wir empfehlen Ihnen hierzu folgendes Video, in dem Laloux seine Gedanken zum das Thema „Ganzheitlichkeit“ darlegt.)

Als wir darüber nachdachten, wie wichtig es ist „sich als Ganzes zu zeigen“, um in diesen herausfordernden Zeiten individuelle und kollektive Energie, Kreativität und Leidenschaft freizusetzen, stellten wir uns die folgende Frage:

Wie könnte ein Unternehmen seinen Mitarbeitern auf allen Ebenen entscheidende moralische Unterstützung bieten, indem es Gespräche ermöglicht und fördert, die wirklich von Bedeutung sind?


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Da wir ein kollektives Bedürfnis danach erkannten, in unsere Gespräche über die anhaltende Unsicherheit in unserem persönlichen Umfeld wie auch in unserem Arbeitsleben mehr Ganzheitlichkeit zu bringen, warfen wir einen Blick in unser Portfolio von mehr als 100 Peer-to-Peer-Lernmodulen, die von weltweit angesehenen Experten auf ihrem Gebiet verfasst wurden. Wir wollten bestimmte Themen finden, die für unsere aktuelle gemeinsame Herausforderung von besonderer Bedeutung sind. Dies im Fokus stießen wir auf ein breites Spektrum relevanter Peer-to-Peer-Lernmodule. Diese Module sollen die Menschen dabei unterstützen, gemeinsam mit ihren Kollegen und Freunden wichtige Gespräche darüber zu führen, was sie in diesen turbulenten Zeiten denken und fühlen.

Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass ausnahmslos alle Peer-to-Peer-Lernmodule, die wir herausgegriffen haben, in dieser Krise für jeden hilfreich sein können. Trotzdem haben wir uns entschieden, zwei Sammlungen von Peer-to-Peer-Modulen vorzuschlagen − eine für Führungskräfte und eine für Mitarbeiter − um spezifische Bedürfnisse aus verschiedenen Blickwinkeln anzusprechen.

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UNTERSTÜTZEN SIE IHRE FÜHRUNGSKRÄFTE UND MANAGER DABEI,
WÄHREND EINER KRISE IHR BESTES ZU GEBEN


In diesen Zeiten müssen Führungskräfte mehr denn je aus dem Herzen sprechen und handeln, gleichzeitig aber auch ihren Geschäftssinn nutzen. Der Aufbau der Resilienz (Widerstandsfähigkeit) der Führungskräfte eines Unternehmens wird sie in die Lage versetzen, die aktuelle Krise konstruktiv zu bewältigen, indem sie bewusst Mitgefühl und geschäftlichen Elan zeigen und damit gleichzeitig sich selbst und ihre Kollegen stärken.

Die folgenden Module können Führungskräften als Grundstein dienen für den Umgang mit der gegenwärtig unvorhersehbaren und sich abzeichnenden Zukunft.

Gesundheitsaktionsplan der Führung: Überlegen Sie sich einfache Instrumente, die in den Arbeitstag einer Führungskraft integriert werden können und der emotionalen wie der körperlichen Gesundheit förderlich sind.

Emotionale Intelligenz − Ihr Inneres und Äußeres Selbst: Finden Sie heraus, welche entscheidende Rolle eine Führungskraft beim Umgang mit ihren eigenen Emotionen und auch denen der anderen am Arbeitsplatz spielt.

Veränderungen in schwierigen Zeiten erfolgreich gestalten: Sondieren Sie wirkungsvolle Methoden, die Mitarbeiter zur Aufrechterhaltung von Produktivität und Leistung motivieren und das Unternehmen durch schwierige Zeiten führen können.

Umgang mit dem Führungsdruck: Machen Sie sich klar, inwiefern dieser Druck nicht nur vorübergehend, sondern konstant ist − und während einer Krise besonders massiv.

Managen am Rande der Krise: Befassen Sie sich vertieft mit der Problematik, dass Manager sowohl innerhalb ihres Verantwortungsbereichs als auch außerhalb der Einheit agieren müssen, indem sie sich auch mit anderen Teilen des Unternehmens befassen. Führungsfähigkeit nach außen zu vermitteln ist in Krisenzeiten besonders wichtig.

Voraussicht üben: Kultivieren Sie ein Bewusstsein für das nicht Sichtbare, Unbekannte und Übersehene – richten Sie Ihr Augenmerk auf die Bedeutung von Weitsicht und die Entwicklung von Aufmerksamkeitsstrategien im täglichen Management. 

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BIETEN SIE IHREN MITARBEITERN MÖGLICHKEITEN AN, IHRE EMOTIONALEN BEDÜRFNISSE WÄHREND DER KRISE GEMEINSAM ZU BEWÄLTIGEN


Die Anforderungen der Krise – der Schutz der Gesundheit und des Wohlbefindens der Mitarbeiter − führten zu einem abrupten Wechsel von der täglichen Büroroutine zur Alleinarbeit im Heimbüro. Virtuelle Arbeit und Online-Teambesprechungen sind zur Norm geworden. Nicht unerwartet ist der Stresspegel in der gesamten Belegschaft angestiegen. Die Konfrontation mit einer plötzlichen Veränderung der täglichen Arbeitsroutine in Verbindung mit der Sorge um die Gefahren einer Gesundheitskrise hat die Resilienz (Widerstandsfähigkeit) der Mitarbeiter stark beeinträchtigt.

Die folgenden Module bieten den Mitarbeitern Gelegenheit, die Sichtweisen anderer kennenzulernen, die sich ebenfalls mit den Auswirkungen der Krise herumschlagen müssen, und sich im Gespräch gemeinsam darüber auszutauschen. Durch diese Art des verständnisvoll-empathischen Zuhörens können die Mitarbeiter die Krise mit den Augen ihrer Kollegen sehen. Aus solchen Gesprächen erwächst ein kollektives Gefühl stärkerer Belastbarkeit.

Die Kunst des Helfens: Erkunden Sie die Dynamik des Helfens, um zu einem Klima gegenseitiger Hilfe beizutragen, die dem Unternehmen positiven Auftrieb verleiht.

Reflexion: Erkennen Sie die Bedeutung gemeinsamer und individueller Reflexion als Teil der Führungsarbeit und finden Sie Wege, diese Reflexionen mit Maßnahmen und Aktionen zu verbinden.

Zeit für Dialog: Lernen Sie den Dialog als einen kreativen und kooperativen Kommunikationsmodus zu schätzen, der Sie befähigt, komplexe organisatorische Fragen besser anzugehen.

Offene Gespräche: Erfahren Sie, wie aufrichtige Gespräche am Arbeitsplatz gefördert werden können und auf welche Weise solche Gespräche innerhalb des gesamten Unternehmens ermöglicht werden können.

Sinn und Zweck im Arbeits- und Privatleben stiften: Finden Sie heraus, wie Führungskräfte in Kooperation mit den Mitarbeitern ein zweckorientiertes Unternehmen auf die Beine stellen können.

Gewöhnliche Menschen − außergewöhnliche Führung: Seien Sie offen für das Management des 21. Jahrhunderts, indem Sie es den Führungskräften ermöglichen, ihrer persönlichen Perspektive zu folgen und ihre eigene Vorstellungskraft und Weisheit wiederzufinden.


Jedes gute Gespräch beginnt mit gutem Zuhören.
Anonym


Gespräche haben die Kraft, eine tiefere Ebene des Zuhörens − das generative Zuhören − zu fördern. Laut Professor Otto Scharmer vom Presencing Institute stärkt diese Art des Zuhörens nicht nur das persönliche Identitätsgefühl, sondern ermöglicht es den Beteiligten auch sich kollektiv mit einer im Entstehen begriffenen Zukunft zu verbinden. (In diesem Video können Sie hören, was Otto Scharmer über die verschiedenen Ebenen des Zuhörens zu sagen hat.)

Kraftvolle Gespräche bieten den Rahmen, um dieses tiefere Zuhören zu fördern. Generatives Zuhören eröffnet die Möglichkeit zu Kreativitätspotenzialen und Co-Kreation. Im Zuge der Entfaltung unserer gemeinsamen Zukunft ist die Kultivierung dieser beiden Fähigkeiten für jedes Unternehmen von entscheidender Bedeutung.

Generatives Zuhören (oder Presencing): Als ganzer Mensch präsent sein, mit offenem Herzen und mit offenem Willen aufnehmen und die Möglichkeit akzeptieren, dass die Welt auch noch ganz anders sein könnte, als man es immer gedacht hat.“

Durch die Peer-to-Peer-Lernerfahrung werden Mitarbeiter aus allen Ebenen eines Unternehmens ihre persönlichen Zuhörfähigkeiten weiterentwickeln, eine tiefere Verbindung zu anderen sowie Bedeutungszusammenhänge herstellen können, wie wir die aktuelle Herausforderung gemeinsam bewältigen können. Die Entwicklung dieser Fähigkeit, Mitempfinden zu verspüren und auszudrücken ist der Schlüssel zum persönlichen und unternehmerischen Gedeihen in einer Zeit des raschen Wandels und der Unsicherheit.

Peer-to-Peer-Learning-Module verbinden Ihre Mitarbeiter miteinander, damit sie sich gegenseitig unterstützen und voneinander lernen können − unabhängig davon, ob die Gespräche virtuell oder von Angesicht zu Angesicht stattfinden. 


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

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Übersetzung: Suzanne Bürger, München

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Virtuelles Peer-to-Peer-Lernen verbindet Mitarbeiter https://www.ensembleenabler.com/blog/virtuelles-peer-to-peer-lernen-verbindet-mitarbeiter/ https://www.ensembleenabler.com/blog/virtuelles-peer-to-peer-lernen-verbindet-mitarbeiter/#comments Thu, 19 Mar 2020 19:43:00 +0000 Online kollaboratives Lernen soziales Lernen Teams Lernkultur Silodenken Netzwerke in Unternehmen Kollaboratives lernen Kollaboration Unternehmenskrise COVID-19 Krisis Change management CoachingOurselves Lernen von Netzwerken Digitalisierung für mittelständischen Unternehmen Digitale Reife digitale Transformation digitale kultur digitale Transformation in der Unternehmenskultur digitale Transformation in Unternehmen agile organisation virtuelles Lernen Peer-2-Peer-Lernen Netzwerk Lernen Organisationales Lernen peertopeerlearning https://www.ensembleenabler.com/blog/virtuelles-peer-to-peer-lernen-verbindet-mitarbeiter/ Weiterlesen

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In Zeiten von Krisen und raschen Veränderungen ist es von grundlegender Bedeutung, neue Wege zur Förderung des gemeinsamen Lernens zu erkunden. Die Forschung hat festgestellt, dass sich Lernprozesse am effektivsten in kleinen Gruppen entfalten.

Eine Studie der Eastern Michigan University bestätigt diese Behauptung. Sie untersuchte verschiedene Lernmethoden für Studenten, die sich mit Statistiken befassten. Die Studie stellte fest, dass sich die Studenten in Tests (mit einer Bewertungsskala von 0 – 100) durch kollaboratives Lernen (Lernen in kleinen Gruppen) um bis zu 23 Punkte verbesserten gegenüber dem herkömmlichen Vorlesungslernen.

Kollaboratives Lernen von Angesicht zu Angesicht funktioniert anerkanntermaßen sehr gut. Aber kann die gleiche hochwertige Lernerfahrung auch online vermittelt werden? Diese Frage kann mit einem deutlichen JA beantwortet werden!

Virtuelle Peer-to-Peer-Lernsessions bieten qualitativ hochwertiges kollaboratives Lernen für Mitarbeiter in Organisationen − über geografische Grenzen und Zeitzonen hinweg.

Moderne Videokonferenztechnologien machen das Fernlernen in Gruppen zugänglich und wirkungsvoll. Die virtuelle Lernplattform von Ensemble Enabler bietet Fernlernendenden Zugang zu denselben hochwertigen Inhalten, die im Rahmen unserer persönlichen Peer-to-Peer-Lernsitzungen vor Ort angeboten werden. Zur Verbesserung der Lernerfahrung werden unsere Learning Enablers (die Moderatoren der Lernsessions) speziell in der Anwendung verschiedener interaktiver virtueller Tools geschult (z. B. Whiteboards, Breakout Rooms, Pointers, Chat). Unsere Fern-Sessions werden ebenso begeistert aufgenommen und beurteilt wie unsere Peer-to-Peer-Lernsessions vor Ort. Sowohl virtuelles als auch persönliches Peer-to-Peer-Lernen bietet qualitativ hochwertige Lernerfahrungen. Den Impuls hierzu geben die erstklassigen Inhalte, die von weltweit renommiertem Unternehmensexperten stammen.

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Bessere Vernetzung und Aufbrechen von Silos

Darüber hinaus hat das Fernlernen noch eine zusätzliche Wirkung: Es verbessert die Vernetzung und bricht Silos über Teams und Standorte hinweg auf. Um die Vernetzung und den Silobruch voranzutreiben, kann die Zusammensetzung der Teilnehmer an jeder der 90-minütigen Sessions so gestaltet werden, dass jedes Mal neue Lernpartner zusammentreffen!  

Das Lernen, dass während eines solchen gezielt funktionsübergreifenden Prozesses stattfindet, beschränkt sich aber nicht nur auf den jeweiligen Inhalt. Ein zusätzlicher Mehrwert besteht darin, dass diese Lernform allen Teilnehmern die Möglichkeit gibt, andere Funktionen und Abteilungen ihrer eigenen Organisation kennenzulernen und besser zu verstehen.

Stellen Sie sich vor, in Ihrem Unternehmen würden alle mit- und voneinander lernen!

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Ein weiterer Vorteil unserer virtuellen Lernplattform ist die Möglichkeit für eine Community, gemeinsam zu lernen. Sobald einzelne Mitarbeiter an einer Lernsession zu einem bestimmten Thema teilgenommen haben (z. B. "Wie man effektivere Meetings abhält"), erhalten sie die Möglichkeit, sich virtuell in Gruppen von 20 oder 30 (bis zu 100!) Personen zu treffen. Während einer solchen virtuellen Community-Lernsession teilen die Teilnehmer die Erkenntnisse und Erfahrungen, die sie aus jeder ihrer eigenen Peer-to-Peer-Lernsessions (mit 4 Teilnehmern) gewonnen haben, mit den Peer-to-Peer-Lerngruppen anderer Mitarbeiter. Diese virtuelle Skalierung des Austausch-Prozesses stärkt nicht nur das Bewusstsein der Community innerhalb der Organisation, sondern unterstützt auch die Gestaltung von Community-Normen und -Verhalten. Unser Team aus erfahrenen „virtuellen“ Ensemble Enabler-Moderatoren ermöglicht solche großen Gruppensessions.

Testen Sie Ihre eigene virtuelle Peer-to-Peer Lernsession

Sind Sie neugierig geworden, wie dieses neue Lernparadigma in Ihrer Organisation aussehen könnte?

Ganz einfach: Alles was Sie brauchen sind ist 4 - 8 Teilnehmer, Zugang zum Internet und zwei Stunden.

Diese Demo-Session ermöglicht es Ihnen und Ihrem Team, alle Aspekte und Vorteile einer solchen Peer-to-Peer-Lernsession aus erster Hand − und natürlich virtuell! − zu erleben

Eine virtuelle Peer-to-Peer-Demo-Session umfasst:

• Eine Einführung in das Peer-to-Peer-Lernen

• Eine virtuelle Peer-to-Peer-Lernsession (4 - 8 Teilnehmer)

• Eine virtuelle Community-Lernsimulation (8 Teilnehmer)

• Eine Diskussion darüber, wie Ihr Unternehmen vom Peer-to-Peer-Lernen am besten        profitieren kann


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Um mehr darüber zu entdecken, wie Ensemble Enabler Ihr Unternehmen auf seiner individuellen Reise zur digitalen Transformation unterstützen kann, klicken Sie hier

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Organisationale Kultur ist der Fokus für Unternehmen, die ein sich entwickelndes Wachstum anstreben https://www.ensembleenabler.com/blog/eine-angstlose-kultur-ist-der-erste-schritt-zur-digitalen-reife/ https://www.ensembleenabler.com/blog/eine-angstlose-kultur-ist-der-erste-schritt-zur-digitalen-reife/#comments Sun, 23 Feb 2020 16:39:00 +0000 Digitalisierung Digitale Kultur Digitale Reife Digitale Transformation Digitale Disruption Psychologische Sicherheit im Arbeitsfeld Lernkultur Feedback Scheifen Organisationskultur Digitale Strategie Lernende Organisation agile organisation digitale Führung Lernen von Netzwerken Team Lernen Organisationales Lernen Peer to Peer Lernen Amy Edmondson Edgar Schein Robert Kegan Lisa Lahey networkleadership fluidcollaboration https://www.ensembleenabler.com/blog/eine-angstlose-kultur-ist-der-erste-schritt-zur-digitalen-reife/ Weiterlesen

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Organisationen müssen Arbeitsumfelder fördern, die ihren Mitarbeitern psychologische Sicherheit zusichern

Es zeichnet sich immer deutlicher ab, dass die Bewältigung der digitalen Transformation nicht eine Frage der Technologie ist – sondern in erster Linie eine Frage der Organisationskultur. Die Ergebnisse einer 4-jährigen Studie des Massachusetts Institute of Technology und Deloitte liefert ein klares Bild davon.

DIGITALE REIFE ist das neue Paradigma, das bei Gestaltung des digitalen Wandels zunehmend im Mittelpunkt der Bemühungen von Unternehmen stehen wird. Eine "angstlose Kultur" ist der erste Schritt in Richtung digitale Reife.

DIGITALE REIFE ist definiert als "die Fähigkeit eines Unternehmens, im Markt effektiv zu konkurrieren durch Nutzung der durch die technologische Infrastruktur innerhalb wie außerhalb der Organisation eröffneten Möglichkeiten."

Bei der digitalen Reife dreht sich alles um Organisationskultur.

PUSH VS PULL:  Das Hauptmerkmal der digitalen Reife

Einer der Hauptunterschiede zwischen digital ausgereifteren Unternehmen und weniger ausgereiften Unternehmen ist der folgende:

Weniger ausgereifte Unternehmen neigen dazu, die digitale Transformation durch Managementrichtlinien oder durch die Bereitstellung von Technologie voranzutreiben (PUSH-Logik). Reifende Unternehmen neigen dazu, die digitale Transformation an Bord zu ziehen, indem sie die Voraussetzungen dafür schaffen bzw. kultivieren, die eine solche Transformation ermöglichen (PULL-Logik).

Reifere Organisationen gewinnen ihre Mitarbeiter dafür, sich einzubringen und mitzubestimmen, welche Technologien der Organisation und ihren Kunden den größten Nutzen bringen. Digital ausgereifte Unternehmen verfolgen einen verstärkten Bottom-up-Ansatz, der hoch motivierte und engagierte Mitarbeiter erfordert.

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Die Notwendigkeit eines robusten Bottom-up-Ansatzes

Warum ist ein solcher Bottom-up-Ansatz unerlässlich? Nun, da sich das technologische Umfeld so schnell verändert, muss die digitale Strategie notwendigerweise iterativer Natur sein. Digitale Strategie ist kein langfristiger Plan, den die Organisation über einen Zeitraum von mehreren Jahren strikt einhält und ausführt. Es handelt sich vielmehr um einen fortlaufenden Experimentierprozess – darauf ausgelegt, besser zu verstehen, wie eine bestimmte Technologie für eine Organisation den besten Wert erzielen kann.

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Twitter bietet hier ein hervorragendes Beispiel. Große Medienbetreiber nutzen diesen Mikroblogging-Dienst, um die Reichweite ihrer Inhalte zu vergrößern. Fluggesellschaften setzen Twitter als effektives Kundenservice-Tool ein: KLM beantwortet per Twitter die Fragen seiner Kunden und verspricht eine Antwort innerhalb von 17 Minuten. 

Andere Unternehmen nutzen Twitter als Business Intelligence-Tool: Durch Verfolgung bestimmter Twitter-Feeds können sie frühzeitig erkennen, was ihre Konkurrenten unternehmen und rasch entsprechend reagieren. Das Rote Kreuz nutzt Keyword-Monitoring, um Naturkatastrophen und deren Ausmaß frühzeitig zu erkennen.

Mit anderen Worten:

Jedes Unternehmen muss herausfinden, wie sich eine bestimmte Technologie für ihre Organisation bestmöglich nutzen lässt. Um diesen Lern- und Entdeckungsprozess zu optimieren braucht es Mitarbeiter, die bereit sind zu experimentieren, Risiken einzugehen und zu ermitteln, wo der Mehrwert liegt, der ihrem Unternehmen dabei hilft, die digitale Disruption zu meistern.


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Der wesentliche erste Schritt zur digitalen Reife

Leider fühlen sich die Mitarbeiter in vielen Unternehmen nicht sicher genug, um Risiken einzugehen oder den Status quo in Frage zu stellen: Allzu viele Manager halten Angst immer noch für ein geeignetes Mittel, um ihre Mitarbeiter zu hohen Leistungen zu motivieren. Sie gehen davon aus, dass verängstigte Menschen besonders hart arbeiten, um unangenehme Folgen zu vermeiden.

WARNUNG an alle Manager, die dieser Theorie weiterhin anhängen: Die Hirnforschung hat überdeutlich gezeigt, dass Angst das Lernen und die Zusammenarbeit behindert. Neurowissenschaftliche Untersuchungen haben nachgewiesen, dass Angst physiologische Ressourcen verbraucht und somit den Teilen des Gehirns entzieht, die für das Arbeitsgedächtnis und die Verarbeitung neuer Informationen zuständig sind. Dies beeinträchtigt analytisches Denken, kreative Erkenntnisse und innovative Problemlösungen.


Erfolgsfaktor „Psychologische Sicherheit“

Unternehmen müssen ein Arbeitsumfeld schaffen, das Mitarbeitern psychologische Sicherheit bietet. Diese wird definiert als "der Glaube und die Überzeugung, dass zwischenmenschliche Risikobereitschaft am Arbeitsplatz sanktionsfrei ist, d.h. frei von Bestrafungen oder Herabsetzungen."

Wir alle sind am Arbeitsplatz subtilen zwischenmenschlichen Gefährdungen ausgesetzt. Während Ihrer Arbeit stehen sie – implizit oder explizit – unter Beobachtung: Ob von einer hierarchisch höherstehenden Person, die formell für Ihre Leistungsbeurteilung zuständig ist, oder von Gleichgestellten (Peers) und Untergebenen, die Ihr Tun und Handeln informell laufend begutachten. 

In einer psychologisch sicheren Umgebung scheut sich jedoch niemand um Hilfe zu bitten oder Misserfolge einzugestehen und die Mitarbeiter tauschen sich ohne Angst vor Peinlichkeiten oder Vergeltungsmaßnahmen über ihre Sorgen und Fehler aus. Laut Professor Edgar Schein wird es in einem Umfeld der "psychologischen Sicherheit den Menschen ermöglicht, sich auf das Erreichen gemeinsamer Ziele zu konzentrieren und nicht auf Selbstschutz" (Schein, E.H., How Can Organizations Learn Faster?, Sloan Management Review 34.2. (1993): 85-92).

Ohne eine solche psychologische Sicherheit kann sehr viel schief gehen. 

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Nehmen wir den Fall des amerikanischen Finanzinstituts Wells Fargo. Cross-Selling war schon immer eine Strategie von Finanzdienstleistungsunternehmen, denn Bestandskunden zusätzliche Produkte zu verkaufen ist der schnellste Weg, um das Geschäft profitabel auszubauen. Kunden, die vielleicht nur über ein Girokonto verfügten, wurden also Sparkonten, Kredite, Kreditkarten usw. angepriesen. 

In den frühen 2000er Jahren startete Wells Fargo ein Strategieprojekt namens "Going for Gr-Eight" mit dem Ziel, Wells Fargo-Kunden dazu zu bringen, im Durchschnitt 8 („Eight“) Produkte von der Bank zu kaufen. Um dieses Ziel zu verwirklichen, überlegte man sich alle möglichen Anreizsysteme. Die Strategie scheiterte jedoch. 

In dem Unternehmen mangelte es an psychologischer Sicherheit, d.h. die Mitarbeiter standen unter großem Druck und trauten sich nicht ihre Vorgesetzten wissen zu lassen, dass das Ziel unrealistisch war. Stattdessen griffen sie auf eine Reihe fragwürdiger Praktiken zurück: Sie eröffneten Konten für Kunden ohne deren Zustimmung, überredeten Kunden zur Einrichtung mehrerer Girokonten, obwohl diese völlig unnötig waren und erstellten gefälschte E-Mail-Adressen, um Kunden im Online-Banking anzumelden − um nur einige dieser betrügerischen Praktiken zu nennen.

"Selbst in leistungsstarken Organisationen verwenden die meisten Menschen während ihrer Arbeit tagtäglich beträchtliche Energien auf einen zweiten Job, für den sie niemand eingestellt hat: 

Sie unternehmen große Anstrengungen, um ihren Ruf zu wahren, sich ständig ins beste Licht zu rücken und ihre Unzulänglichkeiten vor anderen und sich selbst zu verbergen.

Wir glauben, dass dies heutzutage die Hauptursache für Vergeudung von Ressourcen in fast jedem Unternehmen ist."


                          Robert Kegan und Lisa Lahey, Harvard University

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Bewusste Ausrichtung auf die Organisationskultur

Digital ausgereifte Unternehmen nehmen gezielt ihre Kultur in den Fokus. Nach unserer Erfahrung gibt es eine Reihe von Schritten, die unternommen werden müssen, um diese Fokussierung zu unterstützen:

Die Schaffung eines Arbeitsumfelds, in dem man sich sicher fühlt − und das von den Top-Führungskräften unterstützt wird, die auch ihrerseits bereit sind, Verletzlichkeit vorzuleben und für ihre eigenen Unzulänglichkeiten und Fehltritte die persönliche Verantwortung zu übernehmen.

Kontinuierliches Lernen in den Mittelpunkt rücken – geprägt von Erkunden/Experimentierfreude, Neugier und Transparenz anstatt von Beurteilungsdrang, Allwissenheit und Selbstschutz/Rechtfertigungszwang.

Die Umsetzung von zeitlich begrenzten und überschaubaren Experimenten, die zu neuen Verhaltensweisen führen − um die Vorurteile derjenigen herauszufordern bzw. aufzubrechen, die eine Änderung des gewohnten Status quo für riskant halten und negative Folgen befürchten.

Kontinuierliches Feedback ermöglichen, das nach oben, unten und quer durch die Organisation geht und auf der gemeinsamen Verpflichtung beruht, sich gegenseitig dabei zu unterstützen, sich positiv weiterzuentwickeln und persönlich voranzukommen.

Letztendlich müssen Unternehmen lernen, gemeinsam zu lernen. 

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Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Um mehr darüber zu entdecken, wie Ensemble Enabler Ihr Unternehmen auf seiner individuellen Reise zur digitalen Transformation unterstützen kann, klicken Sie hier

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

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Feedback-Loops und Datenanalyse fördern Lernen und Innovation in der Organisation https://www.ensembleenabler.com/blog/feedback-loops-und-analytik-foerdern-lernen-und-innovation-in-der-organisation/ https://www.ensembleenabler.com/blog/feedback-loops-und-analytik-foerdern-lernen-und-innovation-in-der-organisation/#comments Mon, 10 Feb 2020 18:17:00 +0000 Innovation Feedback-Loops Datenanalyse Mindset-Ansatz Lernkultur agile organisation Skalierbares Lernen Data storytelling capacity building digital transformation for KMU digital transformation in business transparentekommunikation fluidcollaboration transparentcommunication https://www.ensembleenabler.com/blog/feedback-loops-und-analytik-foerdern-lernen-und-innovation-in-der-organisation/ Weiterlesen

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Feedback-Loops (auch: Feedbackschleifen) sind eine oft ungenutzte Ressource, um Kreativität und Innovation in Unternehmen zu fördern. Kluge Organisationen erkennen den Wert und Nutzen von Feedback-Loops, um Lernen und Innovation auf allen Ebenen zu fördern. Warum? Feedback-Loops legen den Grundstein für eine organisationale Denkweise, die dem skalierbaren Lernen und der Innovation im gesamten Unternehmen förderlich ist. Durch die Schaffung einer Umgebung, in der Feedback-Loops gezielt zum Einsatz kommen, profitiert eine Organisation von der Weisheit ihrer Mitarbeiter − und gewinnt auf diese Weise produktive Erkenntnisse.

Definition von „Feedback“ (Rückmeldung): Informationen/Daten über die Reaktionen auf ein Produkt, auf die Erbringung einer Aufgabe usw., die als Grundlage für Verbesserungen genutzt werden können.iStock 488563253 feedback compressed 50

Eine Peer-to-Peer-Lernsession eröffnet bereichernde Gelegenheiten zur Entwicklung kreativer Einblicke und Ideen

Welche Art von Umgebung bietet eine Peer-to-Peer-Lernsession für den produktiven Einsatz von Feedback-Loops?  Nun, eine solche Session bringt vier Teilnehmer aus allen Ebenen und Bereichen einer Organisation zu einem 90-minütigen Gedanken- und Perspektivenaustausch zusammen, bei dem es um ein bestimmtes betriebliches Thema (wie z.B. Teamwork, Verantwortlichkeit) und/oder um eine besondere Herausforderung geht (z.B. Zusammenarbeit, Digitalisierung). Der Prozess ist selbstorganisiert, d.h. die Mitarbeiter können sich mittels einer unternehmensinternen App per PC oder ein Smartphone selbst für eine Peer-to-Peer-Sitzung anmelden. (Hier finden Sie eine detailliertere Beschreibung, wie diese App eine kosten- und zeitintensive Koordination eliminiert.) Die Peer-to-Peer-Lernsessions finden vor Ort in den vorhandenen Tagungsräumen bzw. Besprechungsbereichen des Unternehmens statt – das erspart Reisezeiten und damit verbundene Kosten. Jede P2P-Session wird von einem erfahrenen Learning Enabler geleitet und moderiert, der für diese besondere Aufgabe ausgebildet, gecoacht und begleitet wurde.


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Ensemble Enabler hat die Verwendung von Feedback-Loops in seine Peer-to-Peer-Lernpraxis integriert, um den Lernprozess voranzubringen und neue Ideen zu generieren

Wie werden Feedback-Loops nahtlos in eine P2P-Lernerfahrung integriert? Derzeit werden zwei Formate verwendet, um dem Unternehmen hilfreiche Informationen als Grundlage für Lernen, Reflexion und Optimierungsmaßnahemn zu liefern:

1. Ein kundenspezifischer Feedback-Fragebogen zur Bewertung der Art und Qualität des P2P-Lernmoduls – darunter eine offene Frage, um Informationen bzw. Teilnehmer-Input zu einem bestimmten betrieblichen Thema oder Projekt zu sammeln. Zum besseren Verständnis der Teilnehmer bzw. ihrer Antworten werden soziodemografische Daten erhoben. Dieser Input ist überwiegend quantitativer Natur.

2. Ein Formular für den Gruppenvorschlag. Anhand der aus dem P2P-Lernmodul gewonnenen Erkenntnisse wird eine gemeinsame Empfehlung formuliert, die an die Geschäftsführung zugeleitet werden soll. Hierzu werden die Teilnehmer am Ende des Moduls zunächst gebeten sich etwas zu überlegen (einen Vorschlag oder eine Idee), was sie dem Unternehmen gerne mitteilen würden. Danach wird jeder einzelne dieser vier Beiträge in der Gruppe diskutiert. Anschließend einigt man sich auf einen gemeinsamen Gruppenvorschlag, der dann der Geschäftsleitung vorgelegt wird. Dieser Input ist qualitativer Natur und gewährleistet, dass die Ideen und Vorschläge der Teilnehmer ungefiltert Gehör finden.

Das mit diesen Instrumenten erhobene Feedback wird zur Auswertung digital dokumentiert. Die hierzu eingesetzte Unterstützungssoftware von Ensemble Enabler ermöglicht eine schnelle und effiziente Prozessabwicklung. Aufgrund der Art der gesammelten Informationen können aus beiden Instrumenten Erkenntnisse aus einer Vielzahl von Perspektiven gewonnen werden, etwa im Hinblick auf demografische und lokale/geografische Unterschiede, um nur einige zu nennen.

Die anschließende Analyse erfolgt mit Blick darauf, ob sich aus dem Feedback nützliche und konstruktive Erkenntnisse für die Organisation ergeben. Die Antworten aus dem Fragebogen liefern Feedback zur Qualität der Peer-to-Peer-Lernerfahrung, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie das Modul aus individueller Sicht der Teilnehmer erlebt und wahrgenommen wird.

Die Gruppenvorschläge bieten ein reichhaltiges Material für neue Ideen und Erkenntnisse im Hinblick auf spezifische Geschäftsthemen.

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 Ein Peer-to-Peer-Lernmodul, das über einen Zeitraum von 4 -6 Wochen angeboten wird, liefert eine Fülle auswertbarer Anregungen. Die sorgfältige Prüfung jedes einzelnen Vorschlags generiert Cluster von neuen thematischen Fragen. Die Ergebnisse dieser vertieften Auswertung werden in eine "10.000-Meter-Ansicht" umgewandelt, was es der Geschäftsleitung ermöglicht, das Feedback zu reflektieren, auf den Ideen/Vorschlägen aufzubauen und Maßnahmen zu erwägen. Nach unserer Erfahrung ist es sehr vorteilhaft, diese Executive Summaries nicht nur der Geschäftsleitung, sondern auch den regionalen Büros/Werken zur Verfügung zu stellen. Auf diese Weise werden die Entscheidungs-hierarchien abgeflacht, d.h. die Ergebnisse werden mehr Entscheidungsträgern im gesamten Unternehmen zugänglich gemacht. Dieses Vorgehen fördert eine "Test- und Lernmentalität" – und die Handlungsbereitschaft zur Umsetzung von Vorschlägen und Ideen.

Wie wirkt sich dieser Feedbackprozess konkret auf die Lernfähigkeit eines Unternehmens aus?

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Die Ergebnisse eines P2P-Lernmoduls zum Thema Kontinuierliche Verbesserung, das in einem familiengeführten Fertigungsunternehmen (3.000 MA) durchgeführt wurde, unterstreichen das enorme Potenzial eines solchen Feedback-Loop-Prozesses. Im Verlauf von sechs Wochen nahm ein Drittel (!) der Belegschaft an dieser P2P-Lernerfahrung teil. Am Ende des Moduls gingen von der vielfältigen Teilnehmergruppe 250 Vorschläge ein.

Nach sorgfältiger Analyse ergaben sich aus den Gruppenvorschlägen insgesamt vier thematische Cluster:

1. Eine Beurteilung des aktuellen Standes der Unternehmenskultur aus der Sicht der Mitarbeiter

2. Ein Bild darüber, wie Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen in der Belegschaft erlebt werden

3. Ein explizit geäußertes Interesse an der Entwicklung einer digitalen Strategie zur Integration der Produktions- und Officebereiche

4. Verbesserungsvorschläge im Hinblick auf den gesamten Produktionsprozess

Zu all diesen thematischen Clusters gab es Unterthemen und spezifische Informationen und somit ausreichend Material zum Nachdenken und Lernen, das dem Unternehmen zu produktiven Erkenntnissen führte: Aus den analysierten Ergebnissen gingen 14 konkrete Projekte hervor.

Die Bereitschaft, diese Ideen dann auch wirklich umzusetzen, ist von größter Bedeutung. Aufbauend auf den Vorschlägen seiner Mitarbeiter konnte das Unternehmen Maßnahmen ergreifen und bessere Wege erkunden, um bestimmte strategische Geschäftsfragen anzugehen. Der kombinierte Prozess von Feedback-Loops und Vorschlagsauswertung wurde in der nächsten Reihe von P2P-Lernmodulen fortgesetzt. Auch hier lieferten die Ergebnisse kontinuierliches Feedback, das für die laufende Weiterentwicklung/Verbesserung der Geschäftsprozesse genutzt wurde.

"So wie es bei Innovation in erster Linie darum geht, auf allen Ebenen der Organisation eine ideenförderliche Umgebung zu schaffen, sollte auch der Geist des Feedbacks und des Lernens alle Ebenen durchdringen."

Der Technologie-Irrtum

Warum sollten Unternehmen Zeit und Energie aufwenden, um Feedback-Loops in ihr Tagesgeschäft zu integrieren?iStock 514214670 awareness compressed 2 cropped

Wie das obige Zitat hervorhebt, wird die Nutzung von Feedback-Loops Teil der Art und Weise, wie Dinge in einem Unternehmen erledigt werden – mit dem Ziel, aus dem Know-how und der Erfahrung aller Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens zu schöpfen. Die Kultivierung einer auf organisationales Lernen ausgerichteten Denkweise eröffnet neue Horizonte für kontinuierliche Verbesserung und Innovation. Durch Reflexion und durch Lernen von und zusammen mit anderen kann ein Unternehmen neue konstruktive Handlungswege finden. Mit den aus Feedback-Loops gewonnenen Erkenntnissen lassen sich die Herausforderungen in einem sich schnell verändernden Geschäftsumfeld effektiver angehen und realisierbare Lösungen identifizieren. Feedback-Loops und Feedback-Analysen liefern somit wertvolle Impulse für die Transformation von Geschäftsmodellen.


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Um mehr darüber zu entdecken, wie Ensemble Enabler Ihr Unternehmen auf seiner individuellen Reise zur digitalen Transformation unterstützen kann, klicken Sie hier.


Übersetzung: Suzanne Bürger, München


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Die Rolle einer digitalen Kommunikationsplattform in einem kulturellen Transformationsprozess https://www.ensembleenabler.com/blog/die-rolle-einer-digitalen-kommunikationsplattform-in-einem-kulturellen-transformationsprozess/ https://www.ensembleenabler.com/blog/die-rolle-einer-digitalen-kommunikationsplattform-in-einem-kulturellen-transformationsprozess/#comments Mon, 03 Feb 2020 18:27:00 +0000 digitale Kommunikation Lernkultur agile Unternehmen Digitale Kultur Wissenstransfer Digitalisierung Digitale Reife Digitaler Wandel im Mittelstand digitaler Wandel im Familienunternehmen Digitale Transformation Unternehmenskultur digitaler Wandel digitale Führung Unternehemensintranet Mitarbeiter-App Unternehmensintranet Community platform Mitarbeiterkommunikation Mitarbeiter vernetzen Mitarbeiter kommunizieren Employee experience Unternehmenskommunikation Kommunikationsplattfrom mobile Kommunikationsplattform Mittelstand Große Unternehmen Softwarelösung Eigene App Intranet community Mitarbeiter erreichen Mitarbeiter Vernetzung Mitarbeiter Kommunizieren Mobile Mitarbeiter interne Kommunikation transparentekommunikation Pinboards transparentcommunication fluidcollaboration https://www.ensembleenabler.com/blog/die-rolle-einer-digitalen-kommunikationsplattform-in-einem-kulturellen-transformationsprozess/ Weiterlesen

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In der heutigen Welt besitzt fast jeder ein Smartphone und damit die Möglichkeit, sich auf jede nur denkbare Weise mit anderen zu verbinden. Die Technologieunternehmen bieten alle möglichen Arten von kollaborativer Software an, darunter Echtzeit-Messaging, File-Sharing, Video-Meetings und vieles mehr. All diese Softwareangebote haben zweifelsohne einen Einfluss auf die Kultur einer Organisation − allerdings sind die meisten davon für die individuelle Nutzung oder für Teams gedacht.

Um die Kultur einer Organisation zu unterstützen bedarf es jedoch eines digitalen Angebots, das sich in der gleichen Dimension bewegt, in der auch die Kultur lebt - d.h. eines systemischen digitalen Angebots.

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Vor dieser Herausforderung stand Ensemble Enabler zu Beginn eines umfangreichen Kultur- transformationsprozesses in der Musashi Europe GmbH, einem Automobil-teilehersteller mit Sitz in der Nähe von Frankfurt. Zur Neugestaltung der Unternehmenskultur standen uns sowohl traditionelle, als auch nicht so traditionelle analoge Werkzeuge zur Verfügung (Umfragen, Führungsworkshops, Peer-to-Peer-Lernen, Thematischen Grossgruppenveranstaltungen). Wir waren jedoch der Ansicht, dass in der heutigen Zeit zur Unterstützung und Verstärkung unserer Bemühungen auch eine digitale Komponente hinzukommen musste.

Musashi Europe entstand durch den Erwerb verschiedener Metallschmiedewerke in Deutschland, Ungarn und Spanien. Diese wurden anfangs „zusammengewürfelt“ und sollten nach der Übernahme durch die japanische Firma Seimitsu Industry Co. schließlich zu einer Einheit werden.

Förderung der werks- und länderübergreifenden Zusammenarbeit

Hierzu war es zwingend notwendig, die Grundlage für eine werksübergreifende und geografische Zusammenarbeit innerhalb dieses neuen Unternehmens zu schaffen. Angesichts des Übergangs von fossilen Brennstoffen zur Elektromobilität hatte diese Aufgabe besonderen Vorrang. Ziel des Kulturtransformationsprogramms war es daher, an allen 9 Standorten in ganz Europa ein Gefühl von Identität und Zugehörigkeit zu schaffen − eine unerlässliche Voraussetzung, um die Zusammenarbeit nicht nur innerhalb Europas, sondern auch weltweit zu verbessern. Hierbei sollte eine Kultur entstehen, die die Mitarbeiter zu einer stärkeren Beteiligung an Managemententscheidungen einlädt und in der gesamten Organisation eine proaktivere Haltung zu Verantwortung und Rechenschaftspflicht fördert.

Vor diesem Hintergrund war Musashi Europe ein Unternehmen, das gerade erst begann, seine IT-Systeme standortweit zu synchronisieren und einen Prozess zur Installation kollaborativer Software wie Skype for Business und Microsoft Teams einzuleiten. Fast die Hälfte der Belegschaft (hauptsächlich die Arbeiter in den Werkstätten) hat keinen Zugang zu PCs oder Laptops. Was überhaupt an digitaler Kommunikation zwischen den Mitarbeitern stattfand − außerhalb von E-Mails − erfolgte über Whatsapp, wobei die Mitarbeiter häufig ihre eigenen Smartphones nutzten.

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Ein systemischer Ansatz zur Verbesserung der digitalen Kommunikation innerhalb einer Gemeinschaft – auch zur Stärkung der Organisationskultur!

Auf der Suche nach einem digitalen Element, das unseren Kulturtransformationsprozess unterstützen könnte, stießen wir auf Pinboards. Bei dieser Kommunikationsplattform handelt es sich um eine Anwendungssoftware auf der Basis eines geschlossenen Netzwerks, d.h. sie wurde entwickelt, um die Kommunikation innerhalb einer festgelegten Gemeinschaft zu fördern. Jeder innerhalb dieser Gemeinschaft kann individuell Themen/Beiträge/Mitteilungen etc. posten. Die Plattform ermöglicht interaktive digitale Gespräche mit Hilfe von Likes und Kommentaren/Reaktionen auf einzelne Postings. Die Postings selbst werden nach verschiedenen Kategorien und Unterkategorien organisiert und gespeichert, was die Navigation durch die Plattform erleichtert. 

Damit ist Pinboards eine Software-Kommunikationsplattform mit systemischem Charakter – also genau die Art digitale Unterstützung, die gebraucht wird, um einen Kulturtransformationsprozess voranzubringen.

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Da Pinboards ein geschlossenes Netzwerk ist, kann es gebrandet werden.

Diese Möglichkeit hat eine starke symbolische Wirkung und ist der Schlüssel, um der Plattform Eigentümerschaft, Exklusivität und Identität zu verleihen. Musashi Pinboards wurde nach den Design-Richtlinien des Unternehmens im Musashi-Look gestaltet. Wenn sich ein Benutzer auf der Plattform anmeldet, ist nirgendwo ein Verweis auf „Pinboards“ zu sehen; stattdessen erscheint das Musashi-Logo in den bekannten Corporate Identity-Farben, begleitet vom Slogan unseres Kulturtransformationsprogramms "Wir formen die Zukunft" in den bekannten großen, fetten Buchstaben. Mit anderen Worten, es ist UNSERE Musashi Europe-Kommunikationsplattform und nicht irgendeine externe Software. Dass diese Plattform ausschließlich von den aktuellen Mitarbeitern von Musashi Europe genutzt werden darf verstärkt das Gefühl, dass sie UNSERE Plattform ist.

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Die Kategorien und Unterkategorien zum Klassifizieren der einzelnen Postings wurden ebenfalls an unsere Bedürfnisse angepasst.  Durch einen interaktiven Feedback-Prozess (Umfragen und Fokusgruppen) wurden 12 Kategorien identifiziert, die die wichtigsten Interesse der Musashi Europe-Community widerspiegeln. Diese Kategorien umfassen:

(1) Geschäftsthemen (z.B.: Die Zukunft unseres Unternehmens, technisches Austauschforum, Vorschläge zur Prozessverbesserung, etc. )

(2) Kulturelle Fragen (Beispiele für die alltägliche Umsetzung der Werte, Anerkennung/Wertschätzung von Kollegen, Peer-to-Peer-Lernsitzungen usw.)

(3) Soziale Fragen (Mitfahrmöglichkeiten, Sport, Feiern, etc.) und

(4) Veranstaltungsinformationen

Auf diese Weise können Plattformnutzer erstmals auf einfache und transparente Weise direkt mit Mitarbeitern anderer Werke kommunizieren. Die Kommunikation über Hierarchien hinweg wurde ebenfalls verbessert, indem alle Hierarchieebenen an der Plattform teilnehmen. Wie ein Mitarbeiter anmerkte:

"Auf Pinboards können wir sehen, was Geschäftsführer sagen und denken. Gelegentlich können wir sogar selbst in ein direktes digitales Gespräch mit ihnen eintreten!"

Nach einer Testphase mit einer begrenzten Anzahl von Benutzern sind wir derzeit dabei, alle Mitarbeiter einzuladen, sich auf der Plattform zu registrieren. Die kulturellen Auswirkungen sind bereits sichtbar: Das allgemeine Bewusstsein dafür, was in anderen Werken vor sich geht, hat erheblich zugenommen. So hatte zum Beispiel ein Werk seine Pläne für eine Weihnachtsfeier veröffentlicht, was viel Beteiligung und Kommentare von Mitarbeitern aus dem betreffenden Werk auslöste. Aber das war erst der Anfang! Als sie sahen, was sich auf der Plattform tat, meldeten sich auch andere Werke zu Wort − und schon bald diskutierten Mitarbeiter werksübergreifend über Weihnachtsfeiervorbereitungen! Dabei wurde zwischen den verschiedenen Werken die eine oder andere gute Idee ausgetauscht.

Ähnliche Mitteilungen und Beiträge wurden zu wichtigen Geschäftsthemen wie „Sicherheit“ gepostet. So hat es sich ein Werk zur Gewohnheit gemacht, alle Mitarbeiter daran zu erinnern, wie viele Tage ohne Verletzungen vergangen sind − um ihnen ein Gefühl des Stolzes auf die neu eingeführten vorbildlichen Sicherheitsrichtlinien und -praktiken ihres Unternehmens zu vermitteln und ihr Bewusstsein dafür zu fördern.

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Die ersten Beispiele für eine proaktive Haltung zu Verantwortung und Rechenschaftspflicht von unten nach oben [„Bottom-up" - die Mitarbeiter entscheiden mit“] – eines der erklärten Ziele des Kulturtransformationsprogramms – treten ebenfalls allmählich zutage. Einer der Unternehmenswerte ist "Einfallsreichtum" – also die Suche nach kreativen Lösungen für die Herausforderungen, vor denen das Unternehmen steht. Im Sinne dieses Wertes beschloss eine Gruppe von Mitarbeitern in einem Werk, dass sie viel "einfallsreicher" sein könnten, wenn sie einen informellen Raum hätten, in dem sie mit anderen darüber nachdenken könnten, wie man die anstehenden Herausforderungen bewältigen könnte. Ihre Idee dazu? Es sollte ein Kreativraum geschaffen werden. In anderen Unternehmen gibt es solche Räume bereits, aber für Musashi Europe war das etwas vollkommen Neues. Nachdem das Management sein Einverständnis gegeben hatte, wählten die Mitarbeiter einen Raum aus und gestalteten ihn zu einem Kreativraum um, und zwar vollkommen selbstorganisiert nach dem Bottom-up-Ansatz. Ein Nachbarwerk erfuhr davon auf Pinboards und es dauerte nicht lange, bis die Mitarbeiter auch dort einen Kreativraum einrichteten – ähnlich selbstorganisiert und mit viel aktivem Engagement!

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Ein einzigartiger Peer-to-Peer-Verifikationsprozess stärkt die Unternehmenskultur

Mit dem Beitritt von immer mehr Mitarbeitern zur Plattform wird Pinboards zunehmend zu einem der wichtigsten Kommunikationskanäle im Unternehmen werden. Um dieses angestrebte Ziel zu erreichen, ist noch eine letzte Herausforderung zu überwinden: Fast die Hälfte der Mitarbeiter hat keinen Zugang zu PCs oder Laptops und infolgedessen keine Firmen-E-Mailadresse. Aus Gründen der IT-Sicherheit muss jeder, der Zugang zur Musashi Europe Pinboards-Plattform erhalten will, auf seine Identität überprüft werden. Als zuverlässiger Gateway-Schutz gilt hierfür in der Regel eine persönliche Firmen-Mailadresse. Da jedoch eine große Zahl an Musashi-Mitarbeitern nicht über eine solche Mailadresse verfügten, ergab sich ein ernsthaftes Überprüfungsproblem. Aber dann wurde ein Weg gefunden, der das Problem nicht nur löste, sondern die Unternehmenskultur zudem weiter stärken wird: Eine Peer-to-Peer-Verifizierung. Ohne ins technische Detail zu gehen − dieser Prozess ermöglicht registrierungswilligen Mitarbeitern eine persönliche Verifizierung durch andere Mitarbeiter, welche die Pinboards-Plattform bereits nutzen. Nach erfolgter Authentifizierung kann der neue Nutzer mit seinem persönlichen Smartphone an der Plattform teilnehmen. Mit anderen Worten: Die meisten Nutzer der Plattform werden persönlich zur Teilnahme eingeladen. In diesem Fall beginnt die digitale Reise also mit einem analogen Handschlag!

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Eine gezielte Strategie des Managements zur Verbesserung der Kommunikation

Der Einsatz von Pinboards als systemische Form der digitalen Kommunikation unter Beteiligung aller Mitarbeiter ist eine bewusste Strategie des Managements von Musashi Europe. Nicht nur, dass diese Plattform bei den Mitarbeitern das allgemeine Verständnis der Vision des Unternehmens und ihrer persönlichen Rolle bei der Gestaltung seiner Zukunft fördert. Pinboards bietet zudem einen partizipativen Weg, um die sechs Unternehmenswerte von Musashi Europe nachhaltig im Bewusstsein der Mitarbeiter zu verankern − anhand echter Beispiele, wie diese Werte im Arbeitsalltag konkret umgesetzt und gelebt werden. Durch die Einrichtung dieses digitalen Forums, das allen Mitarbeitern einen offenen Austausch untereinander ermöglicht, entstand ein neuer Kommunikationsbereich zum Aufbau einer lebendigen Wissenstransferkultur, die Musashi Europes geschäftlichen und digitalem Wandel unterstützen wird.


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

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"It‘s the culture, stupid!“ - Die Kultur einer Organisation bestimmt ihre Agilität beim Umgang mit digitaler Disruption https://www.ensembleenabler.com/blog/it-s-the-culture-stupid-die-kultur-einer-organisation-bestimmt-ihre-agilitaet-beim-umgang-mit-digitaler-disruption/ https://www.ensembleenabler.com/blog/it-s-the-culture-stupid-die-kultur-einer-organisation-bestimmt-ihre-agilitaet-beim-umgang-mit-digitaler-disruption/#comments Thu, 23 Jan 2020 19:50:00 +0000 Digitalisierung Organisationskultur Unternehmenskultur Organisationsentwicklung Digitale Reife digitale transformation digitale Führung digitale transformation in mittelständischen Unternehmen digitale transformation in familenunternehmen digitale kultur digitale kultur im Unternehmen digitale transformation in der organisationskultur digitale transformation in Unternehmen agile organisation Kapazitätsaufbau Aufbau der Organisationskapazität growth mindset Organisation Mindset kultur und organisationstransformation digitale strategie digitale Kultur im Unternehmen Unterstützung für digitalen Wandel im Unternehmen Unterstützung für digitale transformation im Unternehmen Transformation der Unternehmensnkultur kulturänderung im Unternehmen digitaler change fluidezusammenarbeit networkleadership fluidcollaboration https://www.ensembleenabler.com/blog/it-s-the-culture-stupid-die-kultur-einer-organisation-bestimmt-ihre-agilitaet-beim-umgang-mit-digitaler-disruption/ Weiterlesen

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Unternehmenskultur in den Fokus nehmen!

„It’s the economy, stupid!“ [“Um die Wirtschaft geht’s, Blödmann!“]. Dieser simple Slogan, den Bill Clinton in seiner ersten Kandidatur für das Präsidentenamt als Leitspruch an seine Mitarbeiter ausgab, machte Geschichte. Während seiner Wahlkampagne gab es viele konkurrierende Themen wie die Außenpolitik (der erste Irak-Krieg war vor wenigen Jahren zuende gegangen und die Sowjetunion hatte sich gerade aufgelöst), die Gesundheitsversorgung, die Handelspolitik, Angriffe auf seinen Charakter − um nur einige zu nennen. Er sagte den Mitarbeitern seiner Wahlkampagne aber, dass die Wirtschaft das wichtigste Thema sei, auf das es ankäme. Mit diesem Wahlkampfthema konsequent im Fokus konnte er den amtierenden Präsidenten George H.W. Bush bei den Wahlen 1992 besiegen.

Derzeit vollziehen sich massive wirtschaftliche Veränderungen, die durch die Digitalisierung ausgelöst werden. Während disruptive Technologien wie KI (Künstliche Intelligenz), Big Data, Blockchain, kollaborative Software, Cloud Computing, Allesnetz (Internet of Things, IoT), Robotik, VR/AR (Virtuelle und erweiterte Realität) und andere zunehmend Fuß fassen, zeichnen sich existenzielle Bedrohungen, aber auch historische Chancen ab. Da diese Trends alle Unternehmen und Branchen betreffen, neigen viele Führungskräfte dazu, sich im gegenwärtigen Umfeld des ständigen und rasanten Wandels ausschließlich auf diese digitalen Technologien zu konzentrieren.

Neueste Forschungen empfehlen den Unternehmen jedoch eine andere Vorgehensweise, um die digitale Transformation zu bewältigen. Das MIT (Massachusetts Institute of Technology) und Deloitte haben vor Kurzem die Ergebnisse ihres 4-jährigen Forschungsprojekts zur Digitalisierung veröffentlicht. Im Rahmen dieser Studie wurden über 16.000 Personen aus 18 verschiedenen Wirtschaftszweigen befragt − von IT-Firmen über Bauunternehmen bis zu Organisationen im öffentlichen Sektor.

Das Fazit und der Rat der MIT/Deloitte-Forscher an die Unternehmen lautet: Konzentrieren Sie sich auf Ihre Organisationskultur! Es ist der EINZIGE Weg, um die Herausforderungen der digitalen Transformation erfolgreich zu meistern.

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Digitale Reife und Organisationskultur

Gleich zu Beginn der Studie standen die Forscher vor der Frage, wie man die unterschiedlichen Digitalisierungsniveaus der Unternehmen voneinander abgrenzen konnte. Viele Unternehmen bezeichnen sich als digital, untermauern diese Behauptung aber nicht mit konkreten Verhaltensweisen, die sich durch ihre gesamte Organisation ziehen. Die Forschungsergebnisse liefern einen pragmatischen Rahmen, um den Grad der Digitalisierung von Unternehmen zu klassifizieren. Er wurde als digitale Reife bezeichnet.

Digitale Reife ist per definitionem −

„die Fähigkeit des Unternehmens Wettbewerbsvorteile für sich zu nutzen durch die Inanspruchnahme der Möglichkeiten, die durch technologische Infrastrukturen sowohl innerhalb als auch außerhalb seiner Organisation gegeben sind."

Mit anderen Worten, digitale Reife erfordert neue Denk- und Handlungsansätze in folgenden drei Bereichen:

  • Erledigung der Geschäftsprozesse in verschiedener Weise,
  • Umstrukturierung der Organisation, damit sie wirksamer auf ein digitales Umfeld reagieren kann und
  • Anpassung der individuellen und institutionellen Kompetenzentwicklung


Aus den Forschungsergebnissen ergaben sich drei Kategorien digitaler Reife:

FRÜHSTADIUM: Unternehmen, die hier und da digitale Experimente gestartet haben, wobei sich aber konkret noch nicht viel verändert hat.

ENTWICKLUNGSSTADIUM: Unternehmen, die sich auf unterstützende digitale Technologien konzentrieren, anstatt als Organisation insgesamt digitaler zu werden.

REIFESTADIUM: Unternehmen, die ihre bestehenden Geschäfts-, Betriebs- und Kundenmodelle gezielt umgestalten und weiterentwickeln.

Unternehmen, die über eine fortgeschrittene digitale Reife verfügen, richten ihre Organisation ständig neu aus. Darüber hinaus erstellen diese Unternehmen entsprechende strategische Pläne, um den laufenden Veränderungen in der technologischen Landschaft, die sich auf ihr Geschäft auswirken, flexibel Rechnung zu tragen.

Laut der MIT/Deloitte-Studie wurden etwa 50 % der Unternehmen, die an der Umfrage teilnahmen, als im ENTWICKLUNGSSTADIUM befindlich identifiziert, während sich etwa 25 % im FRÜHSTADIUM bzw. im REIFESTADIUM bewegten.

Key to Success in Digital Transformation


Viele Geschäftsleute fragen: Was ist der Schlüssel zu digitaler Reife?

Eine blühende, zukunftsfähige Transformation steht und fällt mit der Kultur einer Organisation und ihren Menschen. Die heute erfolgreichen Organisationen erwarten von ihren Mitarbeitern kontinuierliches Lernen, Anpassungsfähigkeit, Kreativität, Innovationsgeist und Führung. Darüber hinaus entscheidend ist der Ansatz, den ein Unternehmen verfolgt, um digitale Reife zu erreichen:

Unternehmen im FRÜH- und ENTWICKLUNGSSTADIUM drücken die digitale Transformation durch mittels Management-Richtlinien bzw. durch die Bereitstellung von Technologien als Teil der Unternehmensinvestition („Push-Logik“).

Unternehmen im REIFESTADIUM ziehen die digitale Transformation an Bord, indem sie gezielt die Bedingungen schaffen bzw. die Voraussetzungen kultivieren, die diese Transformation ermöglichen („Pull-Logik“).


Wie kann ein konsequenter Fokus auf Kultur Unternehmen stärken, die sich der digitalen Herausforderung stellen wollen?

1. Die digitale Reife wird durch einen kulturorientierten Bottom-up-Ansatz erreicht − charakterisiert durch Risikobereitschaft, Kollaboration, Agilität und kontinuierliches Lernen.

2. Die digitale Reife steht in direktem Zusammenhang mit einem EINZIGEN Bündel unternehmenskultureller Merkmale. Diese kulturellen Merkmale sind branchen- und unternehmensübergreifend konstant. Digital ausgereifte Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie im Vergleich mit anderen Unternehmen −

  • weniger hierarchisch und in ihrer Führungsstruktur stärker verteilt sind,
  • kollaborativer und funktionsübergreifender arbeiten,
  • aufgeschlossen sind für Experimente und das Lernen fördern,
  • mutiger und explorativer sind sowie eine höhere Risikotoleranz haben,
  • agiler und schnell handeln.
Die Implikationen dieser top-aktuellen Forschungsergebnisse geben allen Organisationen, die die digitale Transformation in ihren Unternehmen voranbringen wollen, eine klare Richtung:


Kultivieren Sie die Merkmale einer digitalen Kultur.


.... oder was Präsident Clinton Wirtschaftsführern geraten hätte:

"It’s the CULTURE, stupid!"


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Um mehr darüber zu entdecken, wie Ensemble Enabler Ihr Unternehmen auf seiner individuellen Reise zur digitalen Transformation unterstützen kann, klicken Sie hier

Übersetzung: Suzanne Bürger, München 


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Bei der Bewältigung der digitalen Disruption spielt der Mensch die Hauptrolle, nicht die Technologie https://www.ensembleenabler.com/blog/bei-der-bewaeltigung-der-digitalen-disruption-spielt-der-mensch-die-hauptrolle-nicht-die-technologie/ https://www.ensembleenabler.com/blog/bei-der-bewaeltigung-der-digitalen-disruption-spielt-der-mensch-die-hauptrolle-nicht-die-technologie/#comments Sun, 05 Jan 2020 10:01:00 +0000 digitaliserung Organisationskultur Unternehmenskultur Organisationsentwicklung Digitale Reife Digitale Transformation digitale Führung digitale transformation im mittelständischen Unternehmen digitale transformation in familienunternehmen Digitale Kultur digitale kultur im Unternehmen digitale transformation in der organisationskultur digitale transformation im unternehmen digitale transformation im Unternehmen gestalten agile organisation Kapazitätsaufbau Aufbau der Organisationskapazität growth mindset Organisation Mindset kultur und organisationstransformation Digitale Strategie digitale kultur im unternehmen Unterstützung für digitalen Wandel im Unternehmen Unterstützung für digitale transformation im Unternehmen transformation der unternehmenskultur organizationallearning networkleadership fluidcollaboration transparentcommunication https://www.ensembleenabler.com/blog/bei-der-bewaeltigung-der-digitalen-disruption-spielt-der-mensch-die-hauptrolle-nicht-die-technologie/ Weiterlesen

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Wir sind dem Feind begegnet und der Feind sind wir selbst

Ein Forschungsprojekt, das von der MIT Sloan Management Review und der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte durchgeführt wurde, kam kürzlich zum Abschluss. Über einen Zeitraum von mehr als vier Jahren wurden mehr als 16.000 Personen zu ihren Erfahrungen mit der digitalen Disruption befragt und ob ihre jeweilige Organisation angemessen auf diesen Wandel reagiert.

Die Ergebnisse liegen nun vor.

"Die wahre Herausforderung, die digitale Disruption erfolgreich zu meistern (und gleichzeitig ein großer Teil der Lösung) besteht darin, die Menschen hierzu angemessen zu befähigen. Unternehmen können den Herausforderungen der digitalen Disruption effektiver begegnen, indem sie Initiativen ergreifen, die weit mehr organisationeller und führungsbezogener als technologischer Art sind."
groesste Herausforderung digitalisierung

Quelle: The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation, MIT Press, 2019 [„Der Technologie-Irrtum: Der Mensch als Schlüssel zur digitalen Transformation“]

Eine der zentralen Fragen, die in der Umfrage gestellt wurden, betraf die Art der Bedrohung, der sich Unternehmen durch die digitalen Trends ausgesetzt sehen:

  • Ja, die Märkte werden zerstört und traditionelle Produkte werden obsolet.
  • Ja, es treten unerwartet neue Wettbewerber auf − scheinbar aus dem Nichts.
  • Ja, je mehr eine Organisation Schritte zur Digitalisierung unternimmt, desto mehr Cybersecurity-Probleme tauchen auf.

Dass all diese Bedrohungen identifiziert und als große Bedrohungen für Organisationen eingestuft werden, war zu erwarten gewesen. Für viele Unternehmen, die Maßnahmen für die digitale Transformation ergreifen, dürfte jedoch die ermittelte „Bedrohung Nummer eins“ etwas überraschend sein: Die größte Herausforderung, um erfolgreich durch die stürmischen Gewässer der digitalen Disruption zu navigieren ist …

die Fähigkeit einer Organisation, angemessen auf die digitale Herausforderung zu reagieren.


digital disruption peer2peer learning


Mangel an Agilität, Selbstzufriedenheit, unflexible Kultur

Um eine wirklich digitale Organisation zu werden, müssen alle Ebenen eines Unternehmens hinzulernen, sich weiterentwickeln und an die Anforderungen der Zukunft anpassen. Die Führungskräfte der obersten Ebene (C-Suite) müssen eine neue kühne Vision entwerfen, wie sich ihre Organisation an die sich ständig verändernde Welt anpassen wird. Die Projektmanager müssen ein Betriebsumfeld schaffen, das einer effektiven Arbeit und Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter förderlicher ist. Die Mitarbeiter müssen auf die digitale Disruption reagieren, indem sie sich durch kontinuierliches Lernen neue Fähigkeiten aneignen.

Eine wirksame Reaktion auf das sich unaufhaltsam wandelnde Umfeld muss alle Aspekte der Organisation umfassen. Dies erfordert konkrete Maßnahmen und eine klare Kommunikation darüber, warum und wie sich die Organisation verändert.

Leider fehlt es bei vielen Unternehmen an der organisatorischen Kongruenz, die notwendig ist, um diese Art von Reaktion in die Tat umzusetzen. Einige Führungskräfte verstehen noch zu wenig von der neu aufkommenden Technologie, um Strategien zu planen, notwendige Änderungen vorzunehmen − und/oder unterschätzen die Dringlichkeit der Aufgabe. Den Anlegern sind kurzfristige Gewinne vielleicht wichtiger als die langfristige Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Führungskräfte, die sich dem Ruhestand nähern, haben möglicherweise nicht mehr das Interesse und/oder die Energie, in Veränderungen zu investieren, die notwendig wären, um sich für die Zukunft aufzustellen, weil diese jenseits ihrer Betriebszugehörigkeit liegt. Einigen Mitarbeitern fehlt möglicherweise das hinreichende Verständnis für die Notwendigkeit des Erlernens bestimmter Fähigkeiten, die es ihnen ermöglichen würden, in Teams unter schnelllebigen und mehrdeutigen Bedingungen zu arbeiten und zu kollaborieren – oder sie werden nicht angemessen dazu ermutigt und motiviert. Nicht zuletzt fehlt es häufig an der klaren Kommunikation über die digitale Strategie und warum bestimmte Veränderungen für den Erfolg entscheidend sind, weswegen die Mitarbeiter auf allen Ebenen im Hinblick auf den zukünftigen Kurs des Unternehmens "im Dunkeln tappen“.

Nur mit einer grundlegenden Veränderung ihrer Arbeitsweise und Unternehmenskultur – dazu gehört das Abflachen von Hierarchien, die Beschleunigung von Entscheidungsfindungen, eine ausreichende Unterstützung der Mitarbeiter bei der Entwicklung neu benötigter Fähigkeiten und ein grundlegendes Verständnis der Chancen und Risiken des heutigen und zukünftigen Geschäftsumfelds − ist eine Organisation wirklich gut vorbereitet, um sich erfolgreich an die zunehmend digitalisierte Welt und deren anhaltende Herausforderungen anzupassen.


mastering digital disruption 1


Letzten Endes müssen Organisationen lernen, gemeinsam zu lernen


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

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Übersetzung: Suzanne Bürger, München


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Kundenspezifische Lernmodule − Peer-to-Peer-Lernen maßgeschneidert für die Bedürfnisse Ihres Unternehmens https://www.ensembleenabler.com/blog/kundenspezifische-lernmodule-peer-2-peer-lernen-p2p-massgeschneidert-fuer-die-beduerfnisse-ihres-unternehmens/ https://www.ensembleenabler.com/blog/kundenspezifische-lernmodule-peer-2-peer-lernen-p2p-massgeschneidert-fuer-die-beduerfnisse-ihres-unternehmens/#comments Mon, 02 Dec 2019 22:37:00 +0000 P2P Peer-to-Peer Lernen Peer-2-Peer-Lernen CoachingOurselves Netzwerk Lernen Team Lernen Lernen von Netzwerken Lernmethoden für Teams Lernende Organisationen lebenlanges Lernen Kapazitätsaufbau Lernkultur Kollaboratives lernen Organisationskultur Unternehmenskultur Organisationsentwicklung agile organisation Organisationskapazität growth mindset organisationales Mindset kultur und organisationstransformation Kulturveränderung skalierbares Lernen Kulturwandel kulturelle Transformation peertopeerlearning https://www.ensembleenabler.com/blog/kundenspezifische-lernmodule-peer-2-peer-lernen-p2p-massgeschneidert-fuer-die-beduerfnisse-ihres-unternehmens/ Weiterlesen

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Über 100 unterschiedliche Themen werden durch die CoachingOurselves© Bibliothek von Modulen abgedeckt


Ensemble Enabler ist zertifizierter Partner von CoachingOurselves© – des Unternehmens, das durch Henry Mintzberg, Professor für Management an der McGill University in Montreal, inspiriert wurde. Sein Peer-to-Peer Lernkonzept startete 2007. In Zusammenarbeit mit weltweit renommierten Fachexperten und Führungskräften entwickelte CoachingOurselves© im Laufe der Jahre ein umfangreiches Portofolio von Themen und Inhalten, die in Peer-to-Peer-Sessions zum Einsatz kommen. So hat z.B. Professor Edgar Schein vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) stammen einige Module über "Führung" und "Organisationskultur" und von Professor Philip Kotler – namhafter Marketingprofessor an der Kellogg School of Management der Northwestern University in Chicago – für CoachingOurselves© mehrere Module zum Thema "Marketing" verfasst.  Einen umfassenden Überblick über die von CoachingOurselves© angebotenen Themen finden Sie in unserem Blogpost “Content is King" – erstklassige Inhalte zur Unternehmensentwicklung".


library of modules CoachingOurselves


Was können Sie machen, wenn Ihr Thema in der CoachingOurselves Bibliothek nicht vorhanden ist?

Angesichts der Bandbreite und Qualität der im CoachingOurselves©-Portfolio angebotenen Themen und Inhalte finden die meisten Unternehmen sofort mehrere Lernmodule, die exakt ihre spezifischen Lernziele abdecken. Aber es kommt auch vor, dass ein Unternehmen meint: "Wir haben ein ganz spezielles Bedürfnis und hätten gerne ein Modul zum Thema X (tragen Sie hier Ihren Themenwunsch ein), können aber im CoachingOurselves©-Portfolio leider nichts dazu finden."

Kein Problem! Ensemble Enabler ist spezialisiert auf die Erstellung, Gestaltung und Produktion maßgeschneiderter Lernmodule, die genau auf die speziellen Anforderungen eines Klienten ausgerichtet sind.


Customized solutions for Peer2Peer Learning


An folgendem Beispiel lässt sich veranschaulichen, wie so ein kundenspezifisches Lernmodul entsteht und was es bewirken kann: 

Ein deutscher Automobilzulieferer − ein Klient von Ensemble Enabler − wurde vor einiger Zeit von einem japanischen Unternehmen übernommen. Dieser Klient stand vor einer ungewöhnlichen Herausforderung. In japanischen Unternehmen liegt der Fertigung und anderen wichtigen Geschäftsprozessen ein bestimmtes strategisches Leitprinzip zugrunde − das Konzept des "Monozukuri". Dieser Begriff beinhaltet ein Gefühl des Stolzes auf die von jedem Mitarbeiter erbrachte Arbeit und deren Engagement und persönliches Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. Wie konnte das Unternehmen dieses arbeitsethische Konzept nicht nur seinen neuen Mitarbeitern verständlich machen, sondern es auch in seiner Betriebsstrategie verankern?

Um diese Herausforderung anzugehen, stellte Ensemble Enabler vertiefte Recherchen an und erstellte dann ein Lernmodul speziell zum Thema "Monozukuri". Im Einklang mit den Peer-to-Peer-Lernen Richtlinien wurde das Modul für Gruppen von 4 Teilnehmern konzipiert, die zu einer 90-minütigen Lernsession zusammenkommen. Das ist der ideale Zeitrahmen, in dem Menschen sich mühelos auf ein Thema konzentrieren können.

Das so entstandene Peer-to-Peer-Modul "Monozukuri" wurde 3.000 Mitarbeitern des Automobilzulieferers auf freiwilliger Basis als Lernerfahrung angeboten. Im ersten Betriebsjahr nahmen knapp 2.000 Mitarbeiter an der Lernsession zu diesem Thema (und auch anderen) teil. 

Der Lernerfolg ist in den verschiedenen Werken und Niederlassungen deutlich sichtbar: Fragt man heute einen beliebigen Mitarbeiter, was "Monozukuri" bedeutet, wird jeder imstande sein, dieses Konzept zu erläutern. Die Werksleiter sprechen häufig vom "Stolz auf das eigene Produkt" als wichtige Komponente des Fertigungsprozesses. Genau das ist eines der Kernprinzipien im Geiste des Konzeptes "Monozukuri".


Customized modules for Peer2Peer Learning 2


Die Entwicklung eines Peer-to-Peer-Lernmoduls

Im Zuge der Konzeption und Entwicklung von Lernmodulen über neue Themen und Inhalte wendet Ensemble Enabler die Grundprinzipien der Didaktik und Erwachsenenbildung an.

Hierzu gehört:

• Erläutern, WARUM die Teilnehmer etwas lernen (Lernzweck)

• Förderung des “Learning by doing” (im Rahmen praktischer Übungen)

• Neue Ideen mit vorhandenem Wissen verknüpfen

• Soziale Interaktionen ermöglichen − eine Kernkomponente der Lernerfahrung

• Persönliche Erfahrungen der Teilnehmer verwenden und in den Lernprozess einbinden

• Die unmittelbare Anwendbarkeit des Gelernten vor Augen führen

All diese Elemente wurden bei der Konzeption des "Monozukuri"-Moduls berücksichtigt. Als Einstieg wird der Sinn und Zweck des Moduls vorgestellt und erläutert. Anschließend wird auf ein ähnliches Konzept eingegangen, das wir aus der westlichen Kultur als "Handwerkskunst" bzw. "deutsche Wertarbeit" kennen. Der Begriff der "Wertarbeit" umfasst Merkmale wie Zuverlässigkeit, Funktionstüchtigkeit und Wertbeständigkeit. Im Rahmen der Peer-to-Peer-Diskussion werden die Teilnehmer aufgefordert, sich mit den anderen Teilnehmern über ihre persönlichen Erfahrungen in Bezug auf "Wertarbeit" auszutauschen. Anschließend wird das japanische Konzept des "Monozukuri" dem Konzept der "Wertarbeit" vergleichend gegenübergestellt. Zur Veranschaulichung von "Monozukuri" werden zwei Videos über japanische Unternehmen vorgeführt, die dieses Konzept anhand praktischer Alltagsbeispiele verdeutlichen. 

All diese Informationen dienen als Grundlage für die anschließenden Gespräche der Teilnehmer untereinander über die Unterschiede und Ähnlichkeiten zwischen dem westlichen und dem japanischen Konzept. Die so gewonnenen Lernerkenntnisse werden dann im Rahmen einer Gruppenaktivität gefestigt, wobei die Teilnehmer gemeinsam einen Turm aus Bauklötzen bearbeiten. Das Ziel besteht darin, den Turm gemeinsam nach ihrem bestem Vermögen aufzubauen − unter Anwendung der Prinzipien des Monozukuri. Abschließend erhalten die Teilnehmer Gelegenheit, gemeinsam darüber zu reflektieren, inwiefern sich ihre Lernerfahrungen im täglichen Arbeitsalltag umsetzen lassen.

In Partnerschaft mit Ihnen, um eine optimale Lernerfahrung zu gestalten

Ensemble Enablers Know-How in der Gestaltung von Lernerfahrungen bietet Ihrem Unternehmen einen erheblichen Mehrwert. Um ein Problem bzw. Anliegen im Kern zu verstehen und in ein maßgeschneidertes Modul umzusetzen arbeiten wir mit ausgewählten Teammitgliedern aus Ihrer Organisation zusammen. Bei Bedarf ziehen wir einschlägige Fachexperten hinzu, um die Modulinhalte in allen Aspekten zu erfassen und zu gestalten. Diese sorgfältige Zusammenarbeit bzw. Recherche dient als Basis für die Erstellung einer attraktiven, nachhaltig wirkungsvollen Lernerfahrung für Erwachsene. Alle Peer-to-Peer Module sind darauf ausgelegt, dass die Teilnehmer die Kerninhalte innerhalb eines 90-minütigen Zeitrahmens mühelos verinnerlichen können.

Das themenspezifische Peer-to-Peer-Lernmodul "Monozukuri" wurde eigens für einen deutschen Automobilzulieferer erstellt. Möglich ist jedoch auch die Entwicklung einer ganzen Reihe miteinander verbundener Themenmodule. Derzeit läuft beispielsweise ein Peer-to-Peer-Projekt zum Thema "Einfluss des digitalen Wandels auf die Belegschaft". Um die verschiedenen Aspekte dieser laufenden Herausforderung für Organisationen jeglicher Größe möglichst umfassend zu thematisieren haben wir 6 Modulen entwickelt. Diese maßgeschneiderten Module können den Mitarbeitern wahlweise über kürzere Zeiträume (3 oder 6 Monate) oder über ein Jahr (oder länger) angeboten werden.

Peer-to-Peer Lernen ist ein neuartiger Ansatz, der in Ihrem Unternehmen nachhaltige Lernprozesse ermöglicht. Diese fördern nicht nur die Weiterentwicklung von Mitarbeitern und Teams, sondern schaffen gleichzeitig eine lebendige Lernkultur. Kundenspezifische Peer-to-Peer-Module fügen diesem Ansatz einen zusätzlichen Mehrwert hinzu, da sie genau für die Bedürfnisse Ihres Unternehmens maßgeschneidert sind. Auf diese Weise wird Ihren Mitarbeitern die Wichtigkeit eines bestimmten Geschäftsproblems verdeutlicht und ein tieferes Verständnis vermittelt, welche Bedeutung es für Ihr Unternehmen hat.


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Klicken Sie hier, um mehr über das Potenzial von Peer-to-Peer-Gesprächen für Ihr Unternehmen zu erfahren!

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

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Die lernende Organisation, Peter Senges Fünf Disziplinen und Peer-to-Peer-Lernen https://www.ensembleenabler.com/blog/die-lernende-organisation-und-peer-to-peer-lernen/ https://www.ensembleenabler.com/blog/die-lernende-organisation-und-peer-to-peer-lernen/#comments Wed, 27 Nov 2019 10:50:00 +0000 Peer-to-Peer-Lernen Lernende Organisation lebenlanges Lernen CoachingOurselves skalierbares Lernen agile organisation Kulturänderung kulturänderung im Unternehmen Organisationskultur Kapazitätsaufbau Aufbau der Organisationskapazität growth mindset Mindset-Ansatz organisationales Mindset Kultur- und Organisationstranformation Peer to Peer Lernen Kollaboration Kulturerneuerung Organisationsentwicklung Peter Senge Fünf Diziplinen persönliche Meisterschaft mentale Modelle Teamlernen Gemeinsame Vision vision systemisches Denken organizationallearning fluidcollaboration https://www.ensembleenabler.com/blog/die-lernende-organisation-und-peer-to-peer-lernen/ Weiterlesen

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Inwiefern befördert Peer-to-Peer-Lernen die Umsetzung von Peter Senges Fünf Disziplinen?

Zu den fünf Disziplinen einer lernenden Organisation zählen: Persönliche Meisterschaft (Personal Mastery), Mentale Modelle (Mental Models), Teamlernen (Team Lerning), Gemeinsame Vision (Shared Vision) und Systemisches Denken (System Thinking). Nachfolgend wird aufgezeigt, wie Peer-to-Peer-Lernen die Umsetzung alle dieser fünf Disziplinen gezielt unterstützt.


Personal Mastery

Disziplin 1: Persönliche Meisterschaft

Hierbei handelt es sich um die persönliche Stärke und Fähigkeit einer Person, offen für Neues zu sein, proaktiv zu denken und ständig dazuzulernen, um kontinuierlich Ergebnisse zu erzielen, die ihr wichtig sind.

Die beiden wesentlichen Aspekte dieser Disziplin bestehen darin,

1. zu definieren, was für uns wichtig ist und

2. fähig zu sein, die aktuelle Realität zu sehen wie sie ist.

Der Peer-to-Peer-Lernansatz unterstützt proaktives Lernen schon von seinem Wesen her. Der Prozess selbstorganisierter kleiner Gruppen von Mitarbeitern, die gemeinsam über relevante Business-Themen sprechen, zeigt auf, wie Lernen am Arbeitsplatz stattfinden kann. Die in der Gruppe gewonnenen Lernerkenntnisse beeinflussen auf natürliche Weise auch die Gestaltung der anderen Prozesse im Unternehmen.

Peer-to-Peer-Lernsessions sind konzipiert, um die Entwicklung der Selbstführung und die persönliche Erweiterung jedes Einzelnen zu unterstützen und zu fördern. Die Peer-to-Peer-Gespräche laden die Teilnehmer ein, sich vertieft darüber Gedanken zu machen, inwiefern das betreffende Thema im Arbeitsumfeld für sie persönlich bedeutsam ist. Hierzu werden eigene Geschichten zu diesem Thema vorgetragen und gemeinsam darüber reflektiert. Laut der Theorie der Erwachsenenbildung entsteht durch Anstoßen eines solchen Prozesses eine stark persönliche Beziehung zur jeweiligen Thematik. Gleichzeitig eröffnen sich den Teilnehmern die unterschiedlichen Sichtweisen ihrer Kollegen. Diese Auseinandersetzung mit einem breiten Spektrum individueller Wahrnehmungen unterstützt jeden Einzelnen auf seinem persönlichen Lern-Entwicklungsweg − und verhilft ihm zu einer objektiveren Betrachtungsweise seiner Umgebung.


Mental Models 1

Disziplin 2: Mentale Modelle

Mentale Modelle sind tief verwurzelte Rahmenkonzepte, basierend auf Verallgemeinerungen und Grundannahmen eines Menschen darüber, wie die Welt funktioniert, was ihre Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster prägt.  Diese Annahmen dem Einzelnen häufig gar nicht bewusst − oder wie sehr sie sein Verhalten im Alltag steuern.

Das Konzept der mentalen Modelle geht als Paradigma noch tiefer als die oben beschriebene Disziplin der "Persönlichen Meisterschaft": Es zielt auf den Kern des inneren Navigators in jedem Einzelnen, der es ihm ermöglicht die Welt zu verstehen, ihr einen Sinn zu geben und entsprechend zu handeln. Oft ist der eigene Navigator für den Einzelnen nicht sichtbar.

In Peer-to-Peer-Sessions wird er in einem zweistufigen Prozess an die Oberfläche gebracht:

1. Durch Reflektieren der eigenen Verhaltensweisen und Überzeugungen, was dem Einzelnen hilft, seine persönlichen mentalen Modelle zu erkennen / zu ändern

2. Durch Hören und Zuhören alternativer Standpunkte und Sichtweisen, die die eigenen Annahmen herausfordern.

Laut der jüngsten psychologischen Theorie ist der Dialog die stärkste Kraft, die unsere Identität, Gedanken und Überzeugungen formt. Der dialogische Ansatz des Peer-to-Peer-Lernmodells legt persönliche Grundannahmen offen, geht ihnen auf den Grund und stellt sie auf den Prüfstand.


Team Learning

Disziplin 3: Teamlernen

Die Fähigkeit des Teamlernens zielt darauf ab, Problemlösungen und Lernen in der Gruppe zu verbessern.

Das Lernen in Teams setzt folgende zwei Aspekte voraus:

1. Effektives Teamwork führt zu Resultaten, die einzelne Teammitglieder allein niemals hätten erreichen können

2. Die Teammitglieder müssen bereit sein, ihre mentalen Modelle in Frage zu stellen und offen dafür sein von ihren Kollegen zu lernen.

Wenn es eine Disziplin gibt, die mit dem Peer-to-Peer-Lernansatz ganz besonders im Einklang steht, dann ist es das Teamlernen. Gemeinsam zu lernen, wie man als Gruppe lernt ist geradezu das Kernmerkmal jeder Peer-to-Peer-Session. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse lassen sich auch für das Teamwork in der gesamten Organisation anwenden.


Shared Vision

Disziplin 4: Gemeinsame Vision

Wenn bei allen Mitarbeitern einvernehmlich eine Vorstellung darüber besteht, in welche Richtung sich ihre Organisation bewegen muss, teilen sie eine gemeinsame Vision. (Im Unterschied zu der Vision, die das Management formuliert hat, um die Organisation in eine bestimmte Richtung zu dirigieren.) Diese gemeinsame Vision muss authentisch sein und voll und ganz gemeinsam getragen werden, denn nur dann werden sich die Mitarbeiter innerlich an Verbesserungsprozessen beteiligen, die die Organisation ihrem Ziel näher bringen. Senge beschreibt eine gemeinsame Vision wie folgt: "Wer engagiert ist, tut mehr, als sich nur an die Spielregeln zu halten. Er fühlt sich verantwortlich für das Spiel."

Peer-to-Peer-Lernsessions unterstützen die Schaffung einer solchen gemeinsamen Vision. Ein anschauliches Beispiel hierfür liefert die Übernahme eines deutschen Unternehmens durch ein japanisches Unternehmen aus der Automobilbranche. Dem japanischen Unternehmen war es besonders wichtig, dass das neu erworbene deutsche Tochterunternehmen das japanische Schlüsselkonzept "MONOZUKURI" versteht und unterstützt. Dieses Konzept versteht sich in etwa als "Stolz sein auf das, was ein Mitarbeiter herstellt, sich kontinuierlich um Verbesserungen bemühen und die Mitarbeiter zur eigenständigen Problemlösungen befähigen". Für diese japanische Firma (und viele andere) ist MONOZUKURI Kernprinzip und Antriebskraft. Um den neuen Mitarbeitern ein Verständnis für dieses japanische Unternehmenskonzept zu vermitteln, wurden der gesamten Belegschaft mehrere Peer-to-Peer-Sessions speziell zum Thema "MONOZUKURI" angeboten, für die sich jeder auf freiwilliger Basis anmelden konnte. Über einen Zeitraum von sechs Wochen nahmen fast zwei Drittel der Mitarbeiter an diesen Peer-to-Peer-Begegnungen teil. Vor deren Start hatte niemand eine Ahnung, was MONOZUKURI bedeutet. Sechs Wochen später war selbst Mitarbeitern, die gar nicht persönlich an einer Session teilgenommen hatten, das Wort MONOZUKURI ein Begriff! Wenn es um die Verbesserung von Fertigungsprozessen und Produkten geht, verweisen die Mitarbeiter der deutschen Niederlassungen nun regelmäßig auf das MONOZUKURI-Prinzip.


Systems Thinking

Disziplin 5 - Systemisches Denken

Systemisches Denken bedeutet, eine Organisation aus einem ganzheitlichen Blickwinkel zu betrachten, anstatt sich nur auf unverbundene Einzelelemente zu fixieren. Aus einer systemischen Perspektive lassen sich Muster und Wechselbeziehungen innerhalb der Organisation erkennen und analysieren. Senge veranschaulicht dieses Systemdenken mit einer Metapher: Wer einen Elefanten in zwei Hälften teilt, bekommt nicht zwei kleine Elefanten. Man kann sich nur um einen vollständigen Elefanten kümmern! Senge versteht eine Organisation als einen lebendigen Organismus − und so sollte man auch mit ihr umgehen.

Ein solcher Blick für das zusammenhängende Ganze entsteht durch die Feedback-Schleifen, die fester Bestandteil jeder Peer-to-Peer-Lernsession sind. Hierzu ein Beispiel: Bei einer Peer-to-Peer-Initiative ging es um das Thema "Verantwortung". Die Verbesserungsvorschläge der Teilnehmer ließen ein starkes Bedürfnis nach mehr Verantwortungsübernahme erkennen. Sie verrieten aber auch ihre latenten Befürchtungen und Annahmen bezüglich der Gründe, die die Organisation ihrer Meinung nach davon abhielten, ihnen mehr Verantwortung zuzugestehen. Dieses Feedback lieferte den Managern reichlich Material, um auf lokaler und regionaler Ebene entsprechende Schritte zu unternehmen.

Was macht Peer-to-Peer-Sessions und ihre Umsetzung der Fünf Disziplinen so erfolgreich?

Wenn Peer-to-Peer-Sessions einem großen Teil der Belegschaft angeboten werden, öffnen sich im Laufe der gemeinsamen Lerngespräche Fenster, die einen guten Einblick in die Mechanismen und Handlungsweisen der Organisation ermöglichen. Dies ermöglicht einen breiteren Überblick darüber, was gut läuft − und welche Aspekte gezielter Aufmerksamkeit bedürfen. Sowohl der Lernprozess selbst als auch die daraus gewonnenen Erkenntnisse bilden das Wesen kollektiver Intelligenz, die Organisationen eine kontinuierliche Grundlage für agile Problemlösungen und Innovation liefert.


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

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Peer-to-Peer-Lernen: Ein unverzichtbarer Baustein auf dem Weg zu einer lernenden Organisation https://www.ensembleenabler.com/blog/lernende-organisation/ https://www.ensembleenabler.com/blog/lernende-organisation/#comments Tue, 03 Sep 2019 00:00:00 +0000 Peer-to-Peer Lernen Peer to Peer CoachingOurselves Peer to Peer Lernen Peter Senge Die Fünfte Disziplin agile organisation kulturänderung im Unternehmen Kulturänderung Organisationales Lernen Organisationskultur Kapazitätsaufbau growth mindset Mindset-Ansatz organisationales Mindset Lernende Organisation VUCA-Welt Lernformat auf Augenhöhe Nachaltiger Lernprozess Vernetzung im Unternehmen Feedback Kultur organisationaleslernen organizationallearning peertopeerlearning https://www.ensembleenabler.com/blog/lernende-organisation/ Weiterlesen

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Peter Senge, Professor am Massachusetts Institute of Technology (MIT), prägte den Begriff der "lernenden Organisation" vor über zwei Jahrzehnten in seinem wegweisenden Buch Die Fünfte Disziplin. Seitdem hat dieses Konzept einer anpassungsfähigen Organisation, die sich auf dem Weg des Lernens kontinuierlich transformiert, die Aufmerksamkeit vieler Wissenschaftler und Managementpraktiker weltweit gewonnen und ihre Vorstellungskraft beflügelt.

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Peter M. Senge, Die Fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Klett-Cotta, Berlin 2008 − Neuauflage: Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2017

Man kann erkennen, warum dieses Konzept bei seiner erstmaligen Einführung so attraktiv war. Ebenso attraktiv, wenn nicht gar noch attraktiver ist es in der VUCA-Welt von heute. Individuelles Lernen ist ein fundamentaler Lebensprozess. Es fördert nicht nur das Überleben, sondern hilft jedem Individuum, sich an seine Umwelt anzupassen. Warum sollte dies nicht auch ein grundlegendes Merkmal einer Organisation sein?

Haben Organisationen das Lernen verlernt?

Leider scheinen allzu viele Organisationen das Lernen verlernt zu haben oder weigern sich es zu tun. Häufig sind sie Opfer ihrer vergangenen Erfolge. Sie ruhen sich gewissermaßen auf ihren Lorbeeren aus − mit dem Ergebnis, dass sie unfähig sind, sich an neue Gegebenheiten, d.h. die sich ständig verändernde Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen anzupassen. Diese Organisationen bleiben gefangen in ihren eigenen Annahmen und merken oft zu spät, dass sich die Spielregeln geändert haben.

Eines der Kernprobleme, das sich praktizierenden Spezialisten für lernende Organisationen stellt, besteht im Verständnis und in der Kodifizierung der zentralen Schlüsselprozesse, die helfen, die Flamme des Lernens am Leben zu halten. Sie sind unverzichtbar, um Organisationen zu befähigen, eine Leidenschaft für das Lernen zu entwickeln und es als Teil ihrer DNA zu begreifen − unabhängig davon, ob sie in ihrer Branche gerade einen Aufschwung oder einen Abschwung erleben.

Im Laufe der Jahre haben Peter Senge und viele seiner Kollegen zahlreiche unterschiedliche Praktiken erforscht und entdeckt. Während der vergangenen zwei Jahrzehnte hat Das Fieldbook zur Fünften Disziplin dazu beigetragen, die Praxis des Managements zu revolutionieren. Das Buch diente nicht nur Managern, sondern auch vielen Beratern und Trainern weltweit als Inspiration.


fuenfter disziplin 1

Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Boss, Bryan C. Smith, Das Fieldbook zur Fünften Disziplin, Klett-Cotta, Berlin 1996 − Neuauflage: Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2008

Peer-to-Peer-Lernen ist ein weiterer bedeutender Durchbruch zur Entwicklung einer lernenden Organisation

Im Grunde basiert dieses dialogorientierte "Lernformat auf Augenhöhe" auf einem denkbar simplen Prozess: 

  • Vier Personen und ein Learning Enabler kommen zusammen und diskutieren 90 Minuten über ein bestimmtes vorgegebenes Thema, das für die jeweilige Organisation von Belang ist. 
  • Hierzu steht eine umfangreiche Bibliothek von über 100 vorgefertigten Themen-Modulen zur Verfügung, die kundenspezifisch an die individuellen Bedürfnisse eines Unternehmens angepasst werden können. 
  • In der Regel erhält jeder Mitarbeiter, der sich für das Programm eingeschrieben hat, einmal pro Monat die Möglichkeit, aktiv an einer Peer-to-Peer-Lernsession teilzunehmen. Auf diese Weise kommt er jedes Mal mit unterschiedlichen Personen aus der Organisation in Kontakt.

Wird diese simple Praxis in der gesamten Organisation implementiert, wirkt sich das tiefgreifend auf deren Lernfähigkeit aus. An einem von EMSEMBLE ENABLER durchgeführten Peer-to-Peer-Lernprogramm nahmen fast zwei Drittel der 3.000 Mitarbeiter eines Unternehmens teil.

Auf welche drei Arten können Dialoge das organisationale Lernen unterstützen?

Der grundlegende Prozess lässt sich in drei Phasen unterteilen.

Erstens: 
Nachhaltiger Lernprozess fördern

Durch Peer-to-Peer-Lernen wird der Lernprozess in einer Organisation nachhaltig verankert. Mitarbeiter aus allen Bereichen werden auf regelmäßiger Basis aktiv in den Lernprozess einbezogen. Lernen ist hierbei keine Einzelanstrengung − die Mitarbeiter lernen gemeinsam miteinander und voneinander. Dieser Lernprozess in Gruppen bewirkt einen positiven Einfluss auf die Aktivitäten und Projekte der gesamten Organisation.

Zweitens: 
Vernetzung verstärken

Zweitens wird die Vernetzung/Kooperation in der gesamten Organisation verstärkt. Peer-to-Peer-Lernen erfolgt selbstorganisiert, unterstützt durch ein softwarebasiertes Terminplansystem. Die Mitarbeiter melden sich für Peer-to-Peer-Sessions an, wann es ihnen zeitlich am besten passt. Sie wissen vorher nicht, wer sich sonst noch für das von ihnen ausgewählte Thema angemeldet hat. Dadurch wird das Networking innerhalb der gesamten Organisation gefördert. 

Beispiel: Wer an 12 Peer-to-Peer-Lernsessions mit jeweils drei anderen Personen teilnimmt, kann im Verlauf eines Jahres mit insgesamt 36 verschiedenen Lernpartnern in Kontakt kommen. 

Viele Teilnehmer nennen als einen der lohnendsten Aspekte des Peer-to-Peer-Prozesses die persönliche Begegnung mit anderen Menschen (viele davon aus anderen Abteilungen oder Funktionen), die sie zwar vorher schon gesehen haben, aber mit denen sie noch keine Gelegenheit zu einem vertieften Gespräch hatten. Wissenschaftliche Forschungen bestätigen, das starke Netzwerke innerhalb einer Organisation unverzichtbar sind, um Wissen zu teilen und die Zusammenarbeit zu verbessern.

Drittens: 
Feedback erhalten

Peer-to-Peer-Lernen liefert einer Organisation wertvolle Feedback-Schleifen. Nach Abschluss einer Peer-to-Peer-Session werden die Teilnehmer als Gruppe gebeten, über ihre gemeinsame Lernerfahrung zu reflektieren und Vorschläge zu machen, was ihre Organisation in Bezug auf den gerade bearbeiteten Themenbereich verbessern könnte. 

Ein anschauliches Beispiel hierfür liefern die Teilnehmeranregungen aus einer Peer-to-Peer-Session zum Thema "Kontinuierliche Verbesserung": Im Anschluss an die Lerngespräche wurden die Teilnehmer gefragt, wie man das Konzept der stetigen Verbesserung in ihrer Organisation unterstützen und/oder stärken könnte. Die im Laufe von sechs Wochen dokumentierten 250 Verbesserungsvorschläge bezogen sich u. a. auf Produktionsabläufe und Führungspraktiken sowie auf das Projektmanagement und die Büroeffizienz. 

Mithilfe effektiver Feedback-Schleifen dieser Art können Wissen und Erkenntnisse interne organisatorische Barrieren und Hemmschwellen überwinden: Viel zu oft werden Verbesserungsvorschläge verhindert oder verhallen ungehört.

All die obigen Beispiele verdeutlichen Peer-to-Peer-Lernen als einen grundlegenden Baustein für die Entwicklung einer lernenden Organisation.


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

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Warum Peer-to-Peer-Lernen einen nachhaltigen Effekt auf die Lernkultur Ihres Unternehmens bewirkt https://www.ensembleenabler.com/blog/warum-peer-2-peer-lernen-eine-besonders-nachhaltige-wirkung-entfaltet/ https://www.ensembleenabler.com/blog/warum-peer-2-peer-lernen-eine-besonders-nachhaltige-wirkung-entfaltet/#comments Mon, 08 Apr 2019 00:00:00 +0000 Agile Zusammenarbeit Lernkultur Lernmethoden für Teams Wissenstransfer CoachingOurselves kollektive Intelligenz Peer-to-Peer Lernen P2P Henry Mintzberg Führungskräfteausbildung lebenlanges Lernen Robin Dunbar Dunbar's number Dialog David Bohm Sinnfindung Hubert Herman dialogische Selbsttheorie Bedeutungsschaffung Viktor Frankl Peer to Peer Lernen Lernende Organisationen https://www.ensembleenabler.com/blog/warum-peer-2-peer-lernen-eine-besonders-nachhaltige-wirkung-entfaltet/ Weiterlesen

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Inspiriert von einschlägigen Wissenschaftlern

Ensemble Enabler ist ständig bestrebt, neue Ansätze zu erkunden, mit der sich aus der "Weisheit der Vielen" ("kollektive Intelligenz") schöpfen lässt, um strategische Initiativen zu unterstützen, Kreativität zu entfalten und zu Innovationen zu ermutigen. Nach unserer langjährigen Erfahrung ist der gezielte Einsatz von Gesprächen und gemeinsamen Erörterungen ein Schlüsselfaktor in diesem Prozess. Ein breites Spektrum von Wissenschaftlern hat diesen Prozess untersucht und die Effektivität des Peer-to-Peer-Lernens (P2P) konzeptuell untermauert. Nachfolgend eine Auswahl von Autoren, die unser Denken über den Wert und die Wirkung  des Einsatzes von Peer-to-Peer-Lernen in Unternehmen und Organisationen geprägt und beeinflusst hat.


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Lebenslanges Lernen in Unternehmen durch Gespräche

Coaching Ourselves© ist ein Prozess des Peer-Coachings zur Optimierung der Unternehmens­leistung. Es ist die grundlegende Quelle für Ensemble Enablers Ansatz zur Förderung des kollektiven Lernens am Arbeitsplatz. Henry Mintzberg ist angesehener Autor einer Vielzahl von Büchern über Führung und Unternehmensstrategie sowie Professor an der McGill University (Montreal, Kanada). Während seiner Lehrtätigkeit bemerkte er bei seinen Studenten ein Bedürfnis nach gegenseitigem Lernen durch Gespräche. Daraufhin gründete er gemeinsam mit Phil LeNir das Unternehmen CoachingOurselves©, um Unternehmen Führungskräfte­ausbildung auf Peer-to-Peer-Basis vor Ort am Arbeitsplatz zu bieten. Ein breites Spektrum von über 100 Lernmodulen macht Mitarbeitern aller Ebenen einer Organisation das Wissen und die Expertise von Top-Experten auf dem Gebiet des Managements zugänglich. Ensemble Enabler ist zertifizierter Partner von CoachingOurselves©.

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Zahlen zählen! Die Art des sozialen Zusammenhalts in Gemeinschaften 

Aus den Untersuchungen des britischen Evolutionspsychologen Robin Dunbar über die Art des sozialen Zusammenhalts in Gemeinschaften ging die Dunbar-Zahl − 150 − hervor. Sie gilt als die maximale "kognitive Grenze der Anzahl an Menschen, mit denen eine Einzelperson stabile soziale Kontakte aufrechterhalten kann." (Gruppen ab 150 Personen zerfallen in kleinere Untergruppen und ab einer Kleingruppengröße von mehr als 7 Personen wird Kommunikation regelmäßig ineffizient.) Dunbars Forschungsergebnisse deuten also darauf hin, dass die Zahl der Personen, die an einer bestimmten Art von Dialogen teilhaben, einen Einfluss auf die Qualität ihres wechselseitigen Austauschs hat. Diese Erkenntnisse helfen uns bei der Festlegung der Größe der Kleingruppen für unsere Peer-to-Peer-Lernmodule und der idealen Anzahl von Teilnehmern an partizipatorischen Großgruppen-Dialogen. 

(Klatsch und Tratsch. Wie der Mensch zur Sprache fand. Goldmann, München 2000)



Der Einsatz von Gesprächen zur Förderung neuer Sichtweisen auf individueller wie auch Gruppenebene spielt bei Ensemble Enablers konzeptionellem Arbeitsansatz eine zentrale Rolle. 

In Dialog liegt der Schlüssel zur optimierte Kommunikation

Die Grundlage für unser Verständnis von Dialog ist das Werk von David Bohm (US-amerikanischer Quantenphysiker und Philosoph). Er definierte den Dialog als einen "freien Sinnfluss zwischen den Teilnehmenden, der durch sie hindurch und zwischen ihnen fließt." Durch Gespräche erkundet die Gruppe gemeinsam den Prozess des "Miteinander-Denkens". Jeder ist angehalten aufgeschlossen und vorurteilsfrei zuzuhören und sich auf die Bedeutung dessen zu konzentrieren, was die anderen in der Gruppe äußern. In solchen Gesprächen beginnen die Einzelnen ihre eigene Denkweise zu reflektieren und auf den Ideen anderer aufzubauen. Im Ergebnis entsteht zwischen den Beteiligten etwas Neues, ein gemeinsamer Sinn. Dieser Prozess der kollektiven Sinnfindung wird durch das Kleingruppenformat eines Peer-to-Peer-Gesprächs ebenso effektiv gefördert wie durch einen partizipativen Großgruppendialog.

 (David Bohm, Thought as a System,  Routledge 1994 | David Bohm, Der Dialog. Das offene Gespräch am Ende der Diskussionen. Stuttgart, Klett-Cotta 1998)


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Sinnfindung durch Dialog mit sich selber und in Gruppen

Nach der von Hubert Hermans (Professor Emeritus der Psychologie, Radboud University, Nijmegen, Niederlände) entwickelten Dialogischen Selbsttheorie sind "das Berufsleben und das Privatleben zwei Seiten derselben Medaille". Der Dialog mit sich selbst auf individueller Ebene in Kombination mit dem Dialog innerhalb einer Gruppe fördert sowohl das gegenseitige Verständnis, als auch die daraus erwachsende Kreativität. Auf der Ebene des individuellen Selbst wird durch − wie Hermans es nannte − persönliche interne "gegenseitige Dialoge" eine Vielzahl von persönlichen Fragestellungen erkundet. Im Arbeits- und/oder gesellschaftlichen Umfeld werden Individuen zu einem Teil ihrer sozialen Umgebung und treten mit ihr in Interaktion. Peer-to-Peer-Module ermöglichen Gespräche sowohl auf persönlicher wie auch auf beruflicher Ebene und lassen die Teilnehmer auf diese Weise gemeinsam neue Ansätze und Lösungen finden.

(Hubert Herman und Agnieszka Hermans-Konopka, Dialogical Self Theory, Cambridge University Press, 2010)

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Die Kraft der nachhaltigen Wirkung des Dialogs beruht auf der kollektiven Sinnfindung seiner Teilhaber.

Gespräche als Katalysator der aktive Bedeutungsschaffung

 In seinem Werk ging Viktor Frankl (Prof. für Neurologie und Psychiatrie, Wien, Österreich) der Frage nach, wie Menschen den Einflüssen, Beziehungen und Informationsquellen in ihrem persönlichen Umfeld Sinn und Bedeutung geben. Der Dialog bietet den Individuen einen Prozess, der es ihnen ermöglicht, in ihrem beruflichen und persönlichen Lebensumfeld Sinnfindung zu erfahren und diesbezüglich zu handeln. Gespräche fördern als Katalysator die aktive Schaffung neuen Sinns. Im Laufe von wechselseitigen Gesprächen begegnet der Einzelne anderen Sichtweisen und beginnt diese neuen Informationen in sein vorhandenes Verständnis zu integrieren. Diese Sinn- und Bedeutungsschaffung fördert kollektive Problemlösungen und/oder die Entwicklung  innovativer Handlungsansätze.

 (Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn. Eine Auswahl aus dem Gesamtwerk.
Vorwort von Konrad Lorenz. Serie Piper 289, München, 2017)

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Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Klicken Sie hier, um mehr über das Potenzial von Peer-to-Peer-Gesprächen für Ihr Unternehmen zu erfahren!

Übersetzung: Suzanne Bürger, München



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Eine agile Lösung, die den Mitarbeitern Ihrer Organisation ein gemeinschaftliches Lernen ermöglicht https://www.ensembleenabler.com/blog/fuenf-schritte-zur-selbstorganisierten-p2p-lernen-im-unternehmen/ https://www.ensembleenabler.com/blog/fuenf-schritte-zur-selbstorganisierten-p2p-lernen-im-unternehmen/#comments Tue, 22 Jan 2019 00:00:00 +0000 agil Lernmethoden für Teams Organisationsentwicklung Peer-to-Peer Learning Netzwerke virtuelle Arbeitsgruppen Lernkultur Lernende Organisationen CoachingOurselves Digitalisierung agile Unternehmen agile Kollaboration Lernformat auf Augenhöhe Team Lernen digitale Kultur digitale Transformation in Unternehmen digitaler Wandel digitale transformation selbstorganisiertes Lernen fluidcollaboration organizationallearning https://www.ensembleenabler.com/blog/fuenf-schritte-zur-selbstorganisierten-p2p-lernen-im-unternehmen/ Weiterlesen

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Das Peer-to-Peer-Konzept: Eine Lösung für die Herausforderung des Lernens im Business-Umfeld
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Peer-to-Peer-Lernen  ist ein flexibles, agiles Lernkonzept, das 4 Personen und einen erfahrenen Learning Enabler (ein speziell geschulter Moderator) für eine 90-minütige Lernsession zusammenbringt. Die Themeninhalte der Peer-to-Peer-Sessions stammen aus einer stetig wachsenden Bibliothek von über 100 Modulen, die von einer ausgewählten Gruppe weltweit führender Wirtschaftsexperten verfasst wurden. Sind spezielle Themen gewünscht, kann Ensemble Enabler darüber hinaus Peer-to-Peer-Module entwickeln, die genau auf die speziellen Bedürfnisse eines Unternehmens maßgeschneidert sind.

Alltagsroutine und Zeitdruck stehen organisationsweiten Lerninitiativen oft im Weg.

Die fortlaufende Planung und Terminierung von Lerninitiativen können für ein Unternehmen ein ständiges Auf und Ab von führungs- und organisationstechnischen Herausforderungen darstellen.


Aufgrund früherer Erfahrungen mit traditionellen Lernprogramme tauchen in einem Unternehmen daher oft Fragen auf, wie sich eine Peer-to-Peer-Initiative in einem Unternehmen effektiv einführen und verwalten lässt – zum Beispiel:

"Was geschieht, wenn 100 Mitarbeiter an einer Peer-to-Peer-Lerninitiative teilnehmen?"

Wenn jeder dieser 100 Mitarbeiter monatlich an einer Peer-to-Peer-Session teilnimmt, müssen etwa 25 Session-Termine pro Woche eingeplant werden. Das kann zu einem übermäßigen Verwaltungsaufwand führen. Diese Herausforderung lässt sich allerdings ganz einfach lösen, indem die Learning Enabler, die die Peer-to-Peer-Lernsessions moderieren, zunächst online ihre terminliche Verfügbarkeit bekanntgeben. Anschließend können die Online-Terminkalender aller teilnehmenden Mitarbeiter so koordiniert werden, dass 

(1) diese sich für eine bestimmte Peer-to-Peer-Lernsession einschreiben können und 

(2) komplett besetzte Sessions gewährleistet sind.

"Wie können die Peer-to-Peer-Lerngruppen am besten organisiert werden?"

Zum Planungsprozess gehört die Reservierung des Tagungsraums, in dem die Peer-to-Peer-Sessions im Unternehmen stattfinden werden ODER das virtuelle Meeting zu organisieren. Es können sich auch Situationen ergeben, welche den Organisationsprozess betreffen: Wie ist zum Beispiel zu verfahren, wenn ein Learning Enabler wegen Krankheit verhindert ist? Oder wenn ein Mitarbeiter seine Teilnahme an einer Peer-to-Peer-Session verschieben muss wegen eines unvorhergesehenen Geschäftstermins, bei dem er anwesend sein muss? Dies sind nur einige Fragen, die bei der Planung und Koordination einer Peer-to-Peer-Initiative hinter den Kulissen auftreten können!

Damit ein Unternehmen Situationen dieser Art einfach und unkompliziert bewältigen kann, hat Ensemble Enabler eine unternehmenseigene IT-Anwendung entwickelt, mit der die Terminplanung für Peer-to-Peer-Sessions praktisch zum Selbstläufer wird.Peer to Peer Help 125e5df4

Unsere App bietet eine komfortable und agile Lösung für die Terminplanung von Peer-to-Peer-Sessions

Ensemble Enabler hat eine spezielle Softwarelösung für eine selbstverwaltende Terminplanung entwickelt, die sowohl von den Learning Enablern, als auch von den Teilnehmern verwendet werden kann. Damit entfällt lästiger Verwaltungsaufwand! Die effektive Implementierung einer Peer-to-Peer-Initiative erfordert unternehmensseitig keinerlei zusätzliche organisatorische Maßnahmen.

Wie das geht? Die Mitarbeiter managen ihren Lernprozess einfach SELBST!

Nachfolgend eine Schritt-für-Schritt-Beschreibung, wie diese spezielle Software funktioniert*: 

Schritt 1: 
Die Moderatoren tragen die Termine, an denen sie verfügbar sind, direkt in den von Ensemble Enabler entwickelten Peer-to-Peer-Online-Terminplaner ein.

• Beispiel: Ein Learning Enabler trägt Ihre/seine für Dienstag, den 2. Februar um 11:00 Uhr geplante Peer-to-Peer-Session über das Thema "XY" in das System ein.

• Die für diese Peer-to-Peer-Session verfügbaren Termine sind für alle Mitarbeiter sichtbar, die an der Peer-to-Peer-Initiative teilhaben − über einen Login-Link auf ihrem Smartphone, Tablet oder Laptop.


Schritt 2:
Die Mitarbeiter sehen sich die von den Learning Enablern eingetragenen verfügbaren Termine an und melden sich für die Peer-to-Peer-Session an, die für sie zeitlich am günstigsten ist.

• Die Anmeldung zu einer Peer-to-Peer-Session erfolgt nach dem Prinzip "Wer zuerst kommt, mahlt zuerst". Für jede Session stehen 4 Termine zur Verfügung.


Schritt 3: 
Jeder Mitarbeiter, der sich für eine bestimmte Peer-to-Peer-Session eingetragen hat, erhält automatisch eine Terminbestätigung zugesendet.

• Die Learning Enabler erhalten die Namen und Kontaktdaten ihrer Teilnehmer. *

• 24 Stunden vor Beginn der von ihnen ausgewählten Peer-to-Peer-Session erhalten die Mitarbeiter eine automatische Erinnerungs-Mail.


Schritt 4: 
Falls ein Mitarbeiter seine Teilnahme an einer Peer-to-Peer-Session aus irgendeinem Grund absagen muss, kann er sich im Online-Terminplaner selbst abmelden.

• Die Learning Enablers werden automatisch über eine Abmeldung informiert.

• Nach der Abmeldung wird im Peer-to-Peer-Terminplaner automatisch sichtbar, dass für betreffende Peer-to-Peer-Session ein Teilnehmerplatz frei geworden ist.


Schritt 5:
Im Online-Terminplaner kann auch der Ort/Raum angezeigt werden, in dem die Peer-to-Peer-Sessions jeweils stattfinden.

* Diese zweckbestimmte Terminplaner-Software entspricht der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) der Europäischen Union.


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Mit dem von Ensemble Enabler eigens zu diesem Zweck entwickelten Terminplanungssystem gehört Organisations- und Planungsstress der Vergangenheit an! Sobald das Online-Terminplanungssystem für eine Peer-to-Peer-Initiative eingerichtet ist, läuft es als selbstorganisierter Prozess ohne weiteren Verwaltungs- oder Koordinationsaufwand.

Bei einem unserer Klienten fanden unternehmensweit wöchentlich mehr als 100 Peer-to-Peer-Sessions statt, ohne dass es jemals zu Organisationsproblemen gekommen wäre!

Peer-to-Peer-Sessions fördern das funktionsübergreifende Business Networking

Nicht nur, dass keine organisatorischen Herausforderungen entstehen – dieses System bietet noch weitere Vorteile. Einige Klienten baten uns das Terminplanungssystem so einzurichten, dass die Teilnehmer einer Peer-to-Peer-Lernsession für die anderen Teilnehmer, die sich zu derselben Session angemeldet hatten, nicht sichtbar sind. Auf diese Weise trifft ein Mitarbeiter, der im Laufe eines Jahres an mehreren Peer-to-Peer-Sessions teilnimmt (z.B. 1 x pro Monat) jedes Mal auf neue Lernkollegen aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens. Die Mitarbeiter erhalten also nicht nur die Gelegenheit zum gemeinsamen Lernen − ihre Durchmischung fördert zudem das funktions- und bereichsübergreifende Business Networking und verbessert die unternehmensweite Zusammenarbeit.

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Peer-to-Peer-Lernen ist fit für das digitale Zeitalter

Mithilfe erfahrener Learning Enabler ist der durch einen Peer-to-Peer-Lernprozess angestoßene Vernetzungseffekt auch digital realisierbar. Die Teilnehmer an virtuellen Peer-to-Peer-Sessions können sich orts- und länderübergreifend weltweit miteinander verbinden. Zeitzonenunterschiede lassen sich mit unseren Terminplanungssystem spielend koordinieren.

Learning Enabler, die den Zertifizierungsprozess von Ensemble Enabler erfolgreich durchlaufen haben, können im Rahmen einer Zusatzausbildung in der Moderation virtueller Peer-to-Peer-Sessions geschult werden.

Und auch hier organisiert sich der Lernprozess natürlich von selbst!


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

Klicken Sie hier, um mehr über das Potenzial von Peer-to-Peer-Gesprächen für Ihr Unternehmen zu erfahren!

 

Übersetzung: Suzanne Burger, München

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6 wesentliche Vorteile des Peer-to-Peer-Lernens für Ihre Organisation https://www.ensembleenabler.com/blog/6-wege-zur-verbesserung-durch-p2p-lernen/ https://www.ensembleenabler.com/blog/6-wege-zur-verbesserung-durch-p2p-lernen/#comments Sat, 03 Feb 2018 00:00:00 +0000 agil Changemanagement CoachingOurselves Führung Organisationsentwicklung Peer to Peer Peer-to-Peer-Lernen Personalentwicklung agile organisation Kulturwandel Kapazitätsaufbau Aufbau der Organisationskapazität growth mindset Mindset-Ansatz kultur und organisationstransformation Lernkultur Kulturerneuerung Team Lernen Organisationales Lernen lebenslanges Lernen agile Kollaboration skalierbares Lernen peertopeerlearning https://www.ensembleenabler.com/blog/6-wege-zur-verbesserung-durch-p2p-lernen/ Weiterlesen

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Peer-to-Peer-Lernen ist ein innovativer Ansatz der Organisationsentwicklung


Peer-to-Peer-Lernen kann die Weiterentwicklungsinitiative eines Unternehmens auf vielfältige Art und Weise bereichern. Gleichzeitig trägt es zur Optimierung der organisationalen Effektivität bei

Durch den Einsatz dieses Peer-to-Peer-Lernkonzepts kann jede Organisation bzw. jedes Unternehmen folgende Ziele erreichen:

     1.  Entwicklungsmöglichkeiten anzubieten, wo es vorher keine (oder nur wenige) gab;

     2. die bestehenden Entwicklungsprogramme verbessern;

     3. die Wirksamkeit bestehender Kompetenzmodelle zu unterstützen;

     4. das unternehmensinterne Networking zu verstärken;

     5. Change-Prozesse voranzubringen;

     6. der innerbetrieblichen Kommunikation auf die Sprünge zu helfen.


Peer-to-Peer Lernen ist nicht nur ein Weg zur Weiterentwicklung von Menschen, sondern eine wichtige organisationale Fähigkeit. 

Diese Fähigkeit kann Unternehmen helfen adaptiver zu werden und flexibler auf externe Marktkräfte zu reagieren. Diese Fähigkeit ist wichtiger denn je in einer Zeit, in der branchenweite Disruptionen von der Ausnahme zur Regel geworden sind. Wenn die Menschen in einer Organisation lernen zu lernen, kann ein Unternehmen seine Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit entscheidend steigern. Peer-to-Peer-Lernen bietet ein ebenso flexibeles wie kostengünstiges Konzept zur Entwicklung dieser wichtigen organisationalen Fähigkeit.

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1. Entwicklungsmöglichkeiten anbieten, wo es vorher  keine (oder nur wenige) gab

Die Suche nach einem anpassungsfähigen, kostengünstigen Ansatz zur Entwicklung organisationaler Fähigkeiten führte zur Gründung von CoachingOurselves©. Phil LeNir, einer der Unternehmensgründer, war Ingenieur in einer kleinen kanadischen Softwarefirma. Er wollte Weiterbildungsmöglichkeiten für seine Kollegen schaffen, aber als er sich bei der McGill University nach entsprechenden Fortbildungskursen erkundigte stellte sich heraus, dass sein Budget dafür nicht ausreichen würde. Aus den Gesprächen mit Professor Henry Mintzberg (McGill University) erwuchs dann die Idee, den Unterrichtsraum an den Arbeitsplatz zu bringen.

Kleineren Firmen (ähnlich wie die von Phil LeNir), die es sich nicht leisten können, ihre förderungswürdigen Mitarbeiter in teure Fortbildungskurse zu schicken, bietet das Peer-to-Peer-Konzept erstklassige Lerninhalte zu einem Bruchteil des Preises. Damit können selbst kleine oder mittelständige Unternehmen (auch größere Firmen mit knappen Budgets!) ihren Mitarbeitern qualitativ hochwertige Entwicklungsmöglichkeiten bereitstellen.

Durch Peer-to-Peer-Lernen lässt sich außerdem ein breiteres Spektrum von Stakeholdern erreichen. Workshops zum Thema Innovation sind oft nur einem geringen Prozentsatz der Belegschaft zugänglich. Durch den Einsatz von Peer-to-Peer-Lernmodulen lässt sich die Anzahl an Personen, die in ein Kompetenzentwicklungsprogramm zur Innovationsförderung eingebunden sind, exponentiell vergrößern. Als Ergebnis können diejenigen Mitarbeiter (nicht nur ihre Vorgesetzten), die in einem Innovations-Projekt eine tragende Rolle spielen, an einem speziell darauf ausgerichteten Peer-to-Peer-Prozess teilhaben.


2. Bestehende Entwicklungsprogramme verbessern

Peer-to-Peer-Lernen kann auch eingesetzt werden, um bereits laufende Mitarbeiter-Entwicklungsprogramme zu erweitern und zu vertiefen. Ein Beispiel: Den Teilnehmern an Weiterentwicklungskursen für Führungskräfte können sowohl vor, als auch nach einem formalen Schulungs-Workshops ausgewählte Peer-to-Peer-Lernmodule angeboten werden.

  •  Die vor dem Workshop bearbeiteten Peer-to-Peer-Module können dazu beitragen, die Teilnehmer besser auf ihre Lernerfahrung vorzubereiten.
  • Peer-to-Peer-Module nach einer formalen Schulung können dazu dienen, die bereits erlernten Konzepte oder Modelle zu vertiefen oder die Workshop-Inhalte besser zu verankern.

3. Die Wirksamkeit bestehender Kompetenzmodelle unterstützen

Verfügt Ihr Unternehmen über ein Kompetenzmodell, das die Fähigkeiten und das Wissen definiert, die für die Erfüllung der Aufgaben auf den verschiedenen Ebenen unternehmensweit erforderlich sind?

Ist es Ihre Aufgabe, den Mitarbeitern diese Kompetenzen begreiflich zu machen und sie sowohl bei ihrer beruflichen Leistung, als auch bei ihrer Beurteilung anderer zu unterstützen?

Auch hier können Peer-to-Peer-Lernmodule von unschätzbarem Nutzen sein. Viele CoachingOurselves©-Module helfen Mitarbeitern, die den von den meisten Unternehmen festgelegten Kompetenzfeldern zugeordneten Fähigkeiten und Verhaltensweisen besser zu verstehen. Die nachfolgende Tabelle veranschaulicht, welche CoachingOurselves-Module zur Entwicklung klassischer Arbeitskompetenzen herangezogen werden können:

Kompetenzen

4. Das unternehmensinterne Networking stärken

Unternehmen wird empfohlen, ihre Peer-to-Peer-Lernreise mit der Bildung fester Lerngruppen zu beginnen (z.B. regelmäßige Treffen der immer gleichen 5 Mitarbeiter zum gemeinsamen Lernen). Diese Gruppenstabilität unterstützt die Akzeptanz dieses neuartigen Lernansatzes und schafft eine solide Basis für den laufenden Prozess. Sobald sich die Mitarbeiter mit dem Peer-to-Peer-Prozess angefreundet haben, kann das Unternehmen damit beginnen, durch den kreativen Einsatz von Peer-to-Peer-Modulen die Zusammenarbeit unternehmensweit zu verbessern.

Auch auf virtueller Ebene können erfahrene Lerngruppen entstehen − über Funktionen, Ländergrenzen und Unternehmensbereiche hinweg. Hierzu verabreden sich Fünfer-Teams mit Hilfe eines interaktiven Online-Terminkalenders zu gemeinsamen Lernsitzungen. Auf diese Weise ergibt sich die Möglichkeit wechselnder Lernpartner (im Gegensatz zu einer festen Gruppe mit immer gleichen Teilnehmern) und es entstehen florierende Kontakte quer durch das ganze Unternehmen. Durch diese Einblicke in unterschiedliche Arbeitsbereiche entwickeln die Menschen zunehmend ein Gefühl für das Unternehmen als Ganzes. Ein einfacher, aber höchst wirkungsvoller Weg, um die Zusammenarbeit auf allen Ebenen zu fördern!


5. Change-Prozesse voranbringen

Steht in einer Organisation ein umfangreiches Change-Projekt an, können die Mitarbeiter durch Peer-to-Peer-Lernen auf diese Veränderung vorbereitet werden. So könnte beispielsweise eine umfangreiche Umstrukturierungsmaßnahme zu unternehmensweit dezentralisierteren Entscheidungsprozessen führen und somit Veränderungen herbeiführen. Ein CoachingOurselves©-Modul wie Unternehmen verstehen hilft den Mitarbeitern begreiflich zu machen, welche Art von Veränderungen in ihrem Unternehmen stattfinden. Ein anderes Modul Entscheidungsprozesse neu bedenken  unterstützt Manager, deren eigene Rollen durch die Restrukturierung im Wandel begriffen sind.

Ensemble Enabler entwickelt gemeinsam mit Unternehmen maßgeschneiderte Lernmodule für Peer-to-Peer-Lernsessions. Diese Module sind inhaltlich auf spezifische Veränderungen ausgerichtet, die gerade im Gange sind und ermöglichen den Mitarbeitern ein besseres Verständnis für den laufenden Change-Prozess.


6. Der innerbetrieblichen Kommunikation auf die Sprünge helfen

Das Dilemma bei innerbetrieblichen Informations- und Kommunikationsprozessen ist, dass inzwischen eine schier unüberschaubare Fülle neuer Möglichkeiten existiert, um Mitarbeiter zu erreichen. Angesichts dieser Informationsflut gestaltet es sich oft sehr schwierig, die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter wirklich nachhaltig zu gewinnen.

Ein Strategie-Teammeeting in einem großen Konzern liefert ein gutes Beispiel für diese Herausforderung. Während des Meetings beklagten sich einige Mitarbeiter darüber, dass sie nicht ausreichend über die Unternehmensstrategie informiert worden werden. Das Strategie-Team hörte sich diese Beschwerde an und war ebenso verärgert wie ratlos, denn schließlich war die Strategie auf vielfältigen Wegen kommuniziert worden: Man hatte mehrere Artikel in Newslettern publiziert, Informationen auf der Intranet-Webpage gepostet, Videobotschaften des CEOs ausgestrahlt und auch andere Führungskräfte hatten die Strategie in Gesprächen immer wieder thematisiert. Trotz all dieser Bemühungen war ihre Botschaft aber offenbar nicht durchgedrungen.

Um die die Vermittlung wichtiger unternehmensrelevanter Informationen sicherzustellen, kann Peer-to-Peer-Lernen als ein weiterer Kommunikationsträger eingesetzt werden. Mithilfe von Peer-to-Peer-Lernmodulen können Mitarbeiter die Implikationen wichtiger Unternehmensentwicklungen und/oder -richtlinien (wie zum Beispiel Strategien) untereinander erörtern. 

Ein kundenspezifisches Peer-to-Peer-Modul lässt sich für inhaltlich auf ein aktuelles, unternehmensspezifisches Thema zuschneiden. Auf diese Weise kann durch ein solches Lernmodul (oder auch mehrere) sichergestellt werden, dass sich die Teilnehmer in einem kompakten Zeitrahmen von jeweils 90 Minuten intensiv mit dem anstehenden Thema befassen und interne Informationen somit ihre gebührende Aufmerksamkeit erhalten.

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Diese Sechs Wege zur Verbesserung der organisationalen Effektivität durch Peer-to-Peer-Lernen können Unternehmen jeglicher Art und Größe einen enormen Mehrwert bieten.

Aber diese Sechs Wege sind nur der Anfang dieser Lernreise. Da immer mehr Unternehmen das Peer-to-Peer-Lernkonzept erfolgreich einsetzen, wird dieser Ansatz sicherlich noch viele Weiterentwicklungen erfahren − und in naher Zukunft schier unbegrenzte Möglichkeiten eröffnen.


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

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Klicken Sie hier, um mehr über das Potenzial von Peer-to-Peer-Gesprächen für Ihr Unternehmen zu erfahren!

Übersetzung: Suzanne Bürger, München




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"Content is King" – erstklassige Inhalte zur Unternehmensentwicklung https://www.ensembleenabler.com/blog/content-is-king/ https://www.ensembleenabler.com/blog/content-is-king/#comments Tue, 23 Jan 2018 00:00:00 +0000 appreciative inquiry coaching David Cooperrrider Edgar Schein Führung Henry Mintzberg interkulturelles Management Kollaboration Kulturelle Erneuerung Marshall Goldsmith Nancy J. Adler Organisationspsychologie Peer to Peer Peer-to-Peer-Lernen Philip Kotler Strategie CoachingOurselves Lernmodule Lernkultur Lernprozess Team Lernen Organisationales Lernen Lernende Organisation Kapazitätsaufbau Aufbau der Organisationskapazität Lernformat auf Augenhöhe lebenlanges Lernen wertschätzende Befragung Führungskräftecoaching Unternehmens-Coaching Führungskräfteentwicklung und Team-Leadership agile Kollaboration Kulturwandel peertopeerlearning https://www.ensembleenabler.com/blog/content-is-king/ Weiterlesen

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Erstklassige Inhalte, erarbeitet von weltweit renommierten Fachexperten

Die Autoren der CoachingOurselves©-Module rekrutieren sich aus Dr. Henry Mintzbergs globalem Netzwerk aus renommierten Professoren, Vordenkern und Praktikern. Er konnte seine namhaften Kollegen von den besten Wirtschaftsschulen und Universitäten dafür gewinnen, mit ihm zusammen Inhalte zu erstellen, die qualitätsmäßig auf MBA-Niveau sind. Durch die über 100 Lernmodule werden diese Inhalte Mitarbeitern auf allen Ebenen einer Organisation zugänglich gemacht.

Der Gründer von CoachingOurselves©, Dr. Henry Mintzberg, promovierte an der Sloan School of Management am Massachusetts Institute of Technology (MIT). Zur Zeit ist er Professor an der McGill University (Montreal, Kanada). Dr. Mintzberg war bei der INSEAD sowie an der London Business School als eingeladener Gastprofessor tätig. Neben Peter Drucker, Tom Peters und Stephen R. Covey gehört er zu den wichtigsten Managementvordenkern weltweit.

Die CoachingOurselves©-Module sind das Ergebnis einer fortlaufenden Zusammenarbeit von weltweit führenden Experten auf ihren jeweiligen Fachgebieten. Um Ihnen die Qualität der Inhalte zu veranschaulichen, möchte Ensemble Enabler Ihnen hier eine Auswahl von Modul-Autoren vorstellen:

Professor Henry Mintzberg − Spezialist für Management und Strategie

Professor Edgar Schein − Spezialist für Organisationspsychologie und -kultur

Professor Philip Kotler − Spezialist für Marketing

Professor David Cooperrider − Spezialist für Change Management

Professor Nancy J. Adler − Spezialistin für Interkulturelles Management und Gender Management

Dr. Marshall Goldsmith - Spezialist für Coaching, Mentoring und persönliche Weiterentwicklung

Ein innovativer Lernprozess für Individuen, Teams und Organisationen

CoachingOurselves© ist ein Peer-to-Peer-Lernkonzept, das es Mitarbeitern einer Organisation ermöglicht miteinander und voneinander zu lernen. Es bietet ihnen einen Rahmen, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten in bestimmten Arbeitsbereichen auszubauen − und das vor Ort im eigenen Unternehmen. Aufgrund der neu gewonnenen Kompetenzen und Erkenntnisse können die Mitarbeiter zur Verbesserung der Agilität ihres Unternehmens beitragen.

Der Blogpost "Vorteile von Peer to Peer Lernen für Ihr Unternehmen"  bietet einen umfassenden Überblick über unseren Ansatz des Peer-to-Peer-Lernens. Ensemble Enabler hat das große Potenzial dieses Kleingruppenkonzeptes erkannt und ist zertifizierter Partner von CoachingOurselves©. Ensemble Enabler ist der einzige zertifizierte CoachingOurselves©-Partner in Europa, der diese Module nicht nur auf Deutsch und Englisch, sondern in allen europäischen Sprachen anbieten kann. 

Klicken Sie hier, um mehr über das Potenzial von Peer-to-Peer-Gesprächen für Ihr Unternehmen zu erfahren!


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 


Beispiele einiger Autoren der Peer-to-Peer Lernmodule


Neues erfahren über Führung und Strategiebildung von Henry Mintzberg

Dr. Henry Mintzberg ist ein international anerkannter Wissenschaftler, Autor und Forscher. Als Professor für Management Studies an der Desautels Faculty of Management der McGill University (Montreal, Kanada) befasst er sich schwerpunktmäßig mit führungs- und strategiebezogenen Themen. Seit kurzem richtet sich seine Aufmerksamkeit auch auf Fragen der gesellschaftlichen Gesundheit.


Henry Mintzberg 2


In einem provozierenden Artikel im Harvard Business Review (1975) berichtete er darüber, mit welchen Tätigkeiten sich eine Zahl von Managern in unterschiedlichen Branchen Tag für Tag  konkret abgeben. Aus seiner Untersuchung ging hervor, dass Manager mitnichten die "hocheffizienten, planvollen Firmenlenker" sind, als die sie gemeinhin gelten. Ganz im Gegenteil − Mintzberg hatte festgestellt, dass der einzelne Manager im Laufe des Tages "ständig zwischen verschiedenen Themen hin- und herspringt. Er [ein Manager] setzt sich ständig Unterbrechungen aus und erledigt mehr als die Hälfte aller Aktivitäten innerhalb von 10 Minuten − oder sogar noch schneller. Auch wenn vielleicht 50 Projekte am Laufen sind − alles wird delegiert." Seine Forschungsergebnisse brachten Mintzberg zu der Schlussfolgerung: "Die Tätigkeit des Managers besteht im Wesentlichen in der Verarbeitung von Informationen − vor allem durch verbale Kommunikation und insbesondere durch Zuhören." Mit anderen Worten: Um ein wirklich guter Manager zu sein, müssen Sie in guter Zuhörer sein.

1994 publizierte er sein bahnbrechendes Werk The Rise and Fall of Strategic Planning (Diestrategische Planung – Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung). Seitdem ist der dermeistzitierte Autor auf dem Gebiet der Strategie.

Bk. Strategie


2007 gründete Mintzberg das Unternehmen CoachingOurselves© gemeinsam mit Phil LeNir.

CoachingOurselves©-Module:

  • Strategiegestaltung
  • Strategisches Denken verstärken
  • Entscheidungsprozesse neu bedenken
  • Management aus drei Blickwinkeln betrachtet − Information, Mitarbeiterführung und Handeln
  • Umgang des Managers mit Paradoxen und Dilemmas
  • Unternehmen verstehen
  • Vertikale und horizontale Organisationsstrukturen in Unternehmen
  • Ketten, Hubs, Netze und Gruppen in Organisationen

Bibliographie:

1973 The Nature of Managerial Work; 1979 The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research; 1983 Power in and Around Organizations; 1989 Mintzberg on Management Inside Our Strange World of Organizations; 1991 The Strategy Process; 1994 The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning, Plans and Planners; 1998 Strategy Safari; 2000 Managing Publicly; 2000 Why I Hate Flying; 2004 Managers not MBAs; 2005 Strategy Bites Back; 2007 Tracking Strategies: Towards a General Theory of Strategy Formation; 2009 Managing; 2009 Management? It's not What you Think! 2012 Managing the Myths of Health Care; 2014 Rebalancing Society

Deutschsprachige Publikationen von Henry Mintzberg (Auswahl):

  • Manager statt MBAs – eine kritische Analyse, Frankfurt am Main [u.a.] 2005, ISBN 3-593-37681-4 
  • Strategy Safari – eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Wien [u.a.], 1999, ISBN 3-7064-0523-7 
  • Strategische Planung – Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung, München, Wien, 1995, ISBN 0 -13-78824-6
  • Die Mintzberg-Struktur – Organisationen effektiver gestalten, Landsberg am Lech, 1992, ISBN 3-478-31470-4


Neue Erkenntnisse über Organisationspsychologie und -kultur von Edgar Schein

Dr. Edgar Schein ist emeritierter Professor für Organisationspsychologie und Management an der Sloan School of Management am Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Edgar Schein 2


Schein gilt als einer der weltweit führenden Sozialpsychologen im Bereich der Organisationsent­wicklung. Seine umfangreichen Arbeiten auf diesem Gebiet spielten eine wichtige Rolle bei der Ermittlung der Einflussgrößen, die von grundlegender Bedeutung sind für die Bewertung von Organisationskulturen. Von ihm stammt das bemerkenswerte Statement, dass "die kollektiven Normen und Verhaltensweisen der Mitglieder einer Organisation die Unternehmenskultur prägen".

Schein befasst sich schwerpunktmäßig mit Organisationskultur, Forschungsprozessen, Prozessberatung, Karrieredynamik sowie Lernen und Veränderung in Organisationen

Seit seinem Erscheinen im Jahr 1985 hat sein wegweisendes Buch Organizational Culture and Leadership (inzwischen in der 4. Auflage) den Bereich Unternehmenskultur entscheidend beeinflusst.

Org Culture Leadership small

CoachingOurselves©-Module:

  • Kulturellen Wandel anders angehen: Jenseits des Status quo
  • Vertiefte Betrachtung aller Facetten einer Unternehmenskultur
  • Führen ohne Vorteile

Bibliographie: 

1961 Coercive Persuasion: A socio-psychological analysis of "brainwashing" of American civilian prisoners by the Chinese Communists; 1972 Professional Education: Some New Directions; 1978 Career Dynamics; 1980 Organizational Psychology; 1987 The Clinical Perspective in Field Work; 1987 The Art of Managing Human Resources; 1996 Strategic Pragmatism: The Culture of Singapore's Economic Development Board; 1999 Process Consultation Revisited; 2003 DEC is Dead: Long Live DEC: The lasting legacy of Digital Equipment Corporation;  2005 Process Consulting 2009 The Corporate Culture Survival Guide; 2009 Helping: How to offer, give and receive help; 2010 Organizational Culture and Leadership; 2013 Humble Inquiry: The gentle art of asking instead of telling; 2013 Career Anchors; 2015 Organizational Psychology Then and Now: Some Observations 

Deutschsprachige Publikationen von Ed Schein (Auswahl):

  • Organisationskultur und Leadership, Vahlen; 2018, ISBN-13: 978-3800656592
  • »The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide«. EHP, Bergisch Gladbach, 2010, ISBN 978-3897970144.
  • Prozessberatung für die Organisation der Zukunft. Der Aufbau einer helfenden Beziehung. EHP, Bergisch Gladbach, 2010, ISBN: 978-3897970106
  • Prozess und Philosophie des Helfens. EHP 2009, Bergisch Gladbach (mit DVD), ISBN 978-3-89797-061-8  
  • Humble Consulting – Die Kunst des vorurteilslosen Beratens, Carl-Auer Verlag, Heidelberg, 2017, ISBN: 978-3849701659

Neue Einblicke ins Marketing von Philip Kotler

Dr. Philip Kotler ist derzeit S. C. Johnson Distinguished Professor for International Marketing an der Kellogg School of Management der Northwestern University (Chicago) und ein anerkannter Autor und Consultant. 

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Die Kellogg School of Management zählt zu den Top 10 der Wirtschaftshochschulen in den USA. Ihre Fakultät für Marketing gilt in der Branche als die weltweit beste. Diesen hervorragenden Ruf verdankt sie zu einem großen Teil Philip Kotler, der hier seit über 40 Jahren als Marketing-Professor tätig ist.

In seinem klassischen Buch Marketing Management (1967) wandte er rigorose Analysen und mathematische Methodik auf die Praxis des Marketings an, was vor ihm noch nie jemand getan hatte. Das 800 Seiten starke Werk, das weithin als die „Bibel des Marketing“ bezeichnet wird, erzielte in den letzten vier Jahrzehnten einen enormen Einfluss und ist inzwischen in der 15., aktualisierten Auflage erschienen. Laut Gary Hamel, Gastprofessor für Strategisches Management an der London Business School, "gibt es nur wenige MBA-Absolventen, die sich nicht durch Kotlers enzyklopädisches Lehrbuch durchgeackert und davon nicht enorm profitiert haben ... Ich kann mir nur wenige andere Bücher vorstellen, ... deren Erkenntnisse für ein durchschnittliches Unternehmen von größerem praktischen Nutzen sein könnten."

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CoachingOurselves©-Modul:

  • Ansatz für ein ganzheitliches Branding im Unternehmen

Bibliographie:

Marketing Management; Principles of Marketing; Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit; Marketing Insights from A to Z: 80 Concepts Every Manager Needs to Know; Ten Deadly Marketing Sins: Signs and Solutions; Chaotics: The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence; Marketing 4.0: Moving from Traditional to Digital; A Framework for Marketing Management; Lateral Marketing: New Techniques for Finding Breakthrough Ideas; Corporate Social Responsibility: Real Solutions for a Troubled Economic System; Social Marketing: Influencing Behaviors for Good; B2B Brand Management; Market Your Way to Growth: 8 Ways to Win; Principles of Marketing: An Asean Perspective; Museum Strategy and Marketing: Designing Missions, Building Audiences, Generating Revenue and Resources; Fundamentals of Marketing; Ingredient Branding: Making the Invisible Visible

Deutschsprachige Publikationen von Philip Kotler (Auswahl):

  • Grundlagen des Marketing, mit Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Pearson Studium, 2016, ISBN 978-3-86894-014-5 
  • Marketing 4.0: Der Leitfaden für das Marketing der Zukunft, mit Hermawan Kartayaja und Iwan Setiawan,Campus Verlag, 2017, ISBN-13: 978-3593507637
  • Die neue Dimension des Marketings: Vom Kunden zum MenschenCampus Verlag, 2010, ISBN-13: 978-3593393438
  • Die 10 Todsünden im Marketing: Fehler vermeiden, Lösungen finden, Econ Verlag, 2005, ISBN 3-430-15497-9 
  • Management und Marketing für turbulente Zeiten, mit John A. Caslione, mi-Wirtschaftsbuch, München, 2009, ISBN 978-3-86880-024-1 


Erkenntnisse über Change Management von David Cooperrider

Dr. David L. Cooperrider ist Inhaber des Fairmount Santrol/David Cooperrider-Lehrstuhls für Appreciative Inquiry an der Weatherhead School of Management der Case Western Reserve University (Cleveland, Ohio) und Gründer des dortigen Fowler Center for Business as Agent of World Benefit.

Bild   Cooperrider


Die Claremont University, an der Cooperrider als Dozent tätig war, verlieh ihm für seine Beiträge auf den Gebieten der Führung, Organisationsentwicklung und Change Management den Titel The Peter F. Drucker Distinguished Fellow − eine der höchsten Auszeichnungen im Bereich des Management.

Cooperrider is am besten bekannt durch Appreciative Inquiry (AI), eine Methode zur Organisationsentwicklung, deren Theorie er gemeinsam mit seinem Mentor Suresh Srivastva erarbeitet hat. AI stößt Veränderungsprozesse an, wobei der Fokus auf vorhandene Stärken gelegt wird, anstatt auf Probleme. Dieser Ansatz wird von einem breiten Spektrum von Organisationen praktiziert und hat diese nachhaltig beeinflusst − von Großkonzernen, Einrichtungen des öffentlichen Dienstes und Bildungsinstitutionen bis hin zu Religions-Gemeinschaften und Wohltätigkeitsorganisationen. 

Jane Nelson, die Direktorin der Corporate Social Responsibility Initiative (Nachhaltigkeits-Initiative) an der Kennedy School of Government der Harvard University schrieb kürzlich: “David Cooperrider ist einer der herausragenden Wissenschaftler-Praktiker unserer Generation."

Cooperrider berät eine Vielzahl von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen (darunter Apple, Johnson & Johnson, Cleveland Clinic, McKinsey und Wal-Mart) sowie namhafte Organisationen wie das Rote Kreuz und die UNO. Er ist Gründungsmitglied des Taos Institute und der International Positive Psychology Association (IPPA).

appreciative inquiry handbook

CoachingOurselves©-Modul:

  • Appreciative Inquiry

Bibliographie:  

1985 Appreciative Inquiry: A Methodology for Advancing Social Innovation; 1990 Appreciative Management and Leadership; 1998 Organizational Wisdom and Executive Courage; 1999 Appreciative Inquiry: Rethinking Human Organization toward a Positive Theory of Change; 1999 The Organizational Dimensions of Global Change: No Limits to Cooperation; 2001 The Appreciative Organization; 2001 Encyclopedia of Positive Questions; 2004 Appreciative Inquiry Handbook; 2004 Discourse and Change in Organizations; 2005 Appreciative Inquiry: Foundations in Positive Organization Development; 2005 Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change; 2007 Handbook of Transformative Cooperation; 2007 Designing Information and Organizations with a Positive Lens; 2008 Essentials of Appreciative Inquiry; 2010 Appreciative Inquiry and Sustainable Design; 2010 Developing Tomorrow's Leaders to Enact Corporate Citizenship; 2012 Advances in the AI Summit: Explorations into the Magic of Macro and Crowdsourcing; 2013 Appreciative Inquiry: An Innovative Approach to Personal and Organizational Transformation 

Einblicke in das interkulturelle Management und das Gender Management von Nancy Adler

Dr. Nancy Adler ist Inhaberin des S. Bronfman-Lehrstuhls für Management an der McGill University (Montreal, Kanada). Sie betreibt Forschung und Beratung zu Fragen des Global Leadership und des interkulturellen Managements.

Adler erwarb den First Distinguished Teaching Award in Management der McGill University − und gehört zu den wenigen Professoren, die diese Auszeichnung zweimal erhielten. Als 3M Teaching Fellow wurde sie als eine der hervorragendsten Universitätsprofessoren Kanadas geehrt.

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Sie berät private Unternehmen und Regierungsorganisationen bei Projekten weltweit. In Europa leitete sie Führungsseminare an der INSEAD, der Oxford University und der Bocconi University (Mailand). Adler schulte Führungskräfte in der Volksrepublik China und hatte an der University of Hong Kong eine Citicorp Gastprofessur inne.

CoachingOurselves©-Modul:

  • Führungsqualitäten für ein neues Millennium
International Dimensions

Bibliographie:

1980 Cultural Synergy: The Management of Cross-Cultural Organizations; 1982 Understanding the Ways of Understanding: Cross-Cultural Management Methodology Reviewed 1983 Domestic Multiculturalism: Cross-cultural Management in the Public Sector; 1988 Women in Management Worldwide; 1988 International Dimensions of Executive Integrity; 1990 Strategic Human Resource Management: A Global Perspective; 1994 Competitive Frontiers: Women Managers in a Global Economy; 1997 Organizational Behavior; 1999 Global Leaders: Women of Influence; 2001 From Boston to Beijing: Managing with a World View; 2003 Communicating across Cultural Barriers; 2007 International Dimensions of Organizational Behavior; 2009 Shaping History; Global Leadership, in the 21st Century; 2010 Leadership Insight; 2011 Organizational Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace

Einblicke in das Coaching von Marshall Goldsmith

Dr. Marshall Goldsmith ist einer der international namhaftesten Führungskräfte-Ausbilder, Coaches und Management-Autoren. Er unterstützt erfolgreiche Leader bei der Erzielung nachhaltiger positiver Verhaltensänderungen und hat in diesem Bereich Pionierarbeit geleistet. Sein Erfolg basiert auf einem sehr praxisorientierten, pragmatischen Führungsansatz, von dem bereits über 150 CEOs profitiert haben.

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“Meine Mission ist schlicht und einfach − ich möchte erfolgreichen Menschen dabei helfen, dauerhafte Verhaltensänderungen herbeizuführen, die sich positiv auswirken auf sie selbst, ihre Mitarbeiter und ihre Teams ... um sich dadurch das Leben ein wenig zu erleichtern." Goldsmith verhilft seit vier Jahrzehnten Topmanagern und Führungskräften dazu, einschränkende Denk- und Verhaltensmuster loszulassen, um noch erfolgreicher zu werden.

CoachingOurselves©-Module:

  • Feed-forward statt Feed-back
triggers

Bibliographie:

2001 The Leadership Investment: How the World's Best Organizations Gain Strategic Advantage through Leadership Development; 2003 Global Leadership: The Next Generation; 2007 What Got You Here Won't Get You There; 2009 Succession: Are You Ready?; 2010 What Got You Here Won't Get You There in Sales; 2010 MOJO: How to Get It, How to Keep It, and How to Get It Back if You Lose It; 2013 Managers as Mentors: Building Partnerships for Leaders; 2015 Triggers: Creating Behavior That Lasts - Becoming the Person You Want to Be

Deutschsprachige Publikation von Marshall Goldsmith:

  • Was Sie hierher gebracht hat, wird Sie nicht weiterbringen: Wie Erfolgreiche noch erfolgreicher werden, Goldmann Verlag, 2009, ISBN 978-3-442-15591-0


Übersetzung: Suzanne Bürger, München




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Emotionale Intelligenz ist das „sine qua non“ für Führungskräfte https://www.ensembleenabler.com/blog/emotionen-verstehen/ https://www.ensembleenabler.com/blog/emotionen-verstehen/#comments Thu, 31 Aug 2017 00:00:00 +0000 Führung Führungskräfteentwicklung Führungskräfteentwicklung und Team-Leadership Personal and Team Leadership Development Kapazitätsaufbau Empatie Emotionale Intelligenz emotionen Daniel Goleman Lisa Barrett Antonio Damasio neuroscience growth mindset team dynamics organisationale Gesundheit leaderaslearner https://www.ensembleenabler.com/blog/emotionen-verstehen/ Weiterlesen

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Emotionen und Führung

Bei der Ausbildung der Unternehmensführer von morgen wird nicht genügend investiert in die Vermittlung der Grundlagen dessen, was es bedeutet, ein Mensch zu sein. Im Vordergrund steht typischerweise die kontinuierliche Ansammlung von Faktenwissen und der Erwerb eines breiten Spektrums von unternehmerischen Kompetenzen. Bei dieser Art der Vorbereitung auf künftige Führungsaufgaben liegt der Fokus deutlich auf sachlichen Inhalten und Arbeitsprozessen. Was zumeist vernachlässigt wird, ist die Fähigkeit mit denen umzugehen, mit denen man als Führungskraft eigentlich am meisten zu tun hat: mit Menschen. Das Zusammenarbeiten und das Führen von Menschen lernen die meisten oft erst "on the job".

Während der Präsentation eines Kollegen zum Thema Menschliche Emotionen wurde ich kürzlich an diese Situation erinnert. Seine Ausführungen inspirierten mich dazu, mich tiefer mit diesem Thema zu befassen und es aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu beleuchten. Hier mein bescheidener Beitrag zu der wichtigen Rolle von Emotionen im Zusammenhang mit Führung.

Der Begriff „Emotionale Intelligenz“ wurde 1990 von den amerikanischen Psychologen John D. Mayer und Peter Salovey eingeführt.  Mayer definierte diese Art von Intelligenz als "... die Fähigkeit, die eigenen Gefühle und die von anderen präzise wahrzunehmen; die Signale zu verstehen, die Gefühle im Zusammenhang mit Beziehungen aussenden und mit den eigenen wie mit den Gefühlen anderer umzugehen."

Ein knappes Jahrzehnt später (1998) brachte Daniel Goleman diesen Begriff in den Bereich des Managements ein und konstatierte: "Aus meiner Forschung und anderen  jüngeren Studien geht eindeutig hervor − emotionale Intelligenz ist das sine qua non für Führungskräfte. Ohne diese Fähigkeit mag jemand das beste Training der Welt durchlaufen, über einen unschlagbar scharfen Verstand und noch so viele super clevere Ideen verfügen − das allein macht aus ihm jedoch noch keine großartige Führungspersönlichkeit."

Was sind Emotionen?

Es ist interessant festzustellen, dass unter Forschern und Gelehrten offenbar keine Einigkeit darüber besteht,  was unter Emotionen zu verstehen ist. Laut Joseph LeDoux, Neurowissenschaftler und Professor an der New York University, "... gibt es ebenso viele Theorien über Emotionen wie Emotionstheoretiker." Nach der "klassischen Auffassung", die im intellektuellen Raum fast 300 Jahre lang vorherrschte, wurden Emotionen beschrieben als "etwas, das einem widerfährt". Nach dieser Perspektive sind sie das Gegenstück zum berechnenden Intellekt: Jede Emotion ist im Hirn einem bestimmten "Zentrum" zugeordnet und im Gesicht mit einem bestimmten "Ausdruck" verbunden.

Die jüngsten Erkenntnisse der Neurowissenschaften untergraben dieses dominierende Verständnis von Emotionen. In ihrem jüngsten Buch "How Emotions Are Made: The New Science of the Mind and Brain" nähert sich Lisa Feldman Barrett einer neuen Definition. Die Psychologieprofessorin stellt fest, dass "Emotionen keine Reaktion auf Ihre Welt ... sind mit Emotionen geben Sie dem, was in Ihrem Körper in Beziehung zur Welt vorgeht, einen Sinn."

Nach dieser neuen Sichtweise prägen Emotionen in hohem Maße nicht nur unser Denken und Verhalten, sondern sind integraler Bestandteil der Art und Weise, wie wir die Welt um uns herum begreifen und interpretieren.


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Soviel ist klar: Egal, welche Definition man auch zugrunde legt − Emotionen haben einen erheblichen Einfluss auf das menschliche Verhalten. 

Wenn Sie wegen einer bevorstehenden Prüfung beunruhigt sind, könnte diese Emotion Sie dazu bewegen, sich noch intensiver darauf vorzubereiten. Wer Furcht verspürt, wird eher dazu neigen, sich der Bedrohung durch Flucht zu entziehen. Charles Darwin, am besten bekannt durch seine Beiträge zur wissenschaftlichen Evolutionstheorie, war der Meinung, dass Emotionen als Anpassungsmechanismen es uns zudem ermöglichen, andere Menschen zu verstehen  - und umgekehrt. Daher liefern uns Emotionen soziale Informationen, die sich nicht auf rationalem Weg vermitteln lassen.

Es verwundert nicht, dass auch unsere Entscheidungen von Emotionen beeinflusst werden. Die jüngsten Erkenntnisse der Hirnforschung haben gezeigt, dass wir ohne Emotionen schlicht nicht in der Lage sind Entscheidungen zu treffen. Unsere Analysen und Fakten mögen noch so gut durchdacht und fundiert sein − bei unseren Entscheidungen spielen Emotionen immer eine Rolle. Entscheidungsfindungen beruhen nicht auf Logik, sondern sind eine emotionale Angelegenheit.

In seiner bahnbrechenden Forschung hat sich der Neurowissenschaftler António Damásio genau damit befasst – mit der Rolle, die Emotionen bei unseren Entscheidungen spielen. Er untersuchte Menschen mit Schädigungen in denjenigen Hirnregionen, wo unsere Emotionen entstehen. Diese Menschen zeigten sich unfähig Gefühle zu empfinden und vermochten keine Entscheidungen zu treffen. Selbst die simpelsten Entscheidungen bereiteten ihnen Probleme: "Soll ich Hühnchen oder Pute wählen?" Ohne rationale Basis, von der aus sie eine solche Wahl hätten treffen können, waren diese Testpersonen schlicht nicht in der Lage, sich für das eine oder andere zu entscheiden.

Emotionen ermöglichen es uns zudem, andere Menschen zu verstehen − und umgekehrt. Daher liefern uns Emotionen wertvolle soziale Informationen, die sich nicht auf rationalem Weg vermitteln lassen.

Fazit

Je mehr ich über die Welt der Emotionen nachdenke, desto unhaltbarer kommt es mir vor, dass wir Menschen Organisationen aufbauen, in denen wir alles logisch und rational zu bewältigen versuchen. Im Geschäftsleben ist es immer noch riskant, wenn nicht gar kontraproduktiv, Emotionen zu zeigen. Bei dieser übermäßig vernunftbetonten Herangehensweise bleibt allerdings völlig außer Acht,  dass wir Menschen letztlich im Kern alle emotional geprägte Wesen sind.

Allen Führungskräften zur Kenntnisnahme:

Beim Führen geht es nicht nur darum, Strategien zu entwerfen und die Märkte zu verstehen. Als Führungspersönlichkeit sollte man seine eigenen Emotionen in den Griff bekommen und regulieren können. Da jede Unternehmenstätigkeit letztlich darauf abzielt Menschen zu dienen, sollten sich Unternehmensführer um die Fähigkeit bemühen, ihre Emotionen auch am Arbeitsplatz auszudrücken und effektiv einzusetzen.


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

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Übersetzung: Suzanne Bürger, München

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Peer-to-Peer Lernen – die ersten Schritte https://www.ensembleenabler.com/blog/coachingourselves-die-ersten-schritte/ https://www.ensembleenabler.com/blog/coachingourselves-die-ersten-schritte/#comments Fri, 18 Aug 2017 00:00:00 +0000 Coaching Ourselves Organisationsentwicklung Peer to Peer Peer-to-Peer-Lernen Personalentwicklung CoachingOurselves learning journey Lernkultur Lernprozess Lernende Organisation Lernmethoden für Teams lebenslanges Lernen Lernformat auf Augenhöhe Lernen von Netzwerken Kulturelle Erneuerung Kulturwandel kulturelle Transformation Kultur- und Organisationstranformation Kulturänderung Kapazitätsaufbau Aufbau der Organisationskapazität skalierbares Lernen Unternehmenskultur agile Unternehmen Organisationales Lernen organisationales Mindset peertopeerlearning https://www.ensembleenabler.com/blog/coachingourselves-die-ersten-schritte/ Weiterlesen

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CoachingOurselves©− ein Peer-to-Peer-Lernprozess −  verbindet Management-Inhalte nach neuesten Erkenntnissen mit den Vorteilen des sozialen Lernens. Dieser Ansatz bietet eine kosteneffiziente Möglichkeit der Mitarbeiterentwicklung und ist einfach umsetzbar. Um diesen Prozess in Ihrer Organisation erfolgreich einzuführen, halten Sie sich einfach an folgende drei Schritte:

1. Vortest mit einem Team

 

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Neugierig geworden? Wenn Sie das Konzept des CoachingOurselves©-Ansatzes anspricht, sollten Sie es einfach einmal ausprobieren! Stellen Sie dazu ein Team für eine 90-minütige Peer-to-Peer-Lernen Session zusammen. Dieses Team wird von einem unserer Ensemble Enabler-Moderator begleitet und sollte vier Personen umfassen (das ist die optimale Gruppengröße für eine Lernerfahrung).

Für diese 90-MinutenPeer-to-Peer-Lernen Session  bietet das Programm 100+ Module an, aus denen Sie wählen können. Diese Module decken ein breites Spektrum von Managementthemen ab − von den grundlegenden Führungsfähigkeiten bis zur Erarbeitung von Strategien. Wählen Sie vor der Trainingssitzung für Ihr Testteam ein geeignetes Modul aus.

Der Ensemble Enabler-Moderator begleitet das Team während der gesamten 90 Minuten und fördert einen lebhaften Austausch zwischen den Teilnehmern. Am Ende halten die Teilnehmer schriftlich fest, was sie gelernt haben und welche nächsten Schritte sie sich vornehmen.

In dieser ersten Peer-to-Peer-Lernen Session können das Team und Ihre Organisation aus erster Hand erleben und erfahren, welchen Mehrwert der einzigartige Mitarbeiterentwicklungsansatz von Peer-to-Peer Lernen zu bieten hat.

2. Pilotversuch mit einer Gruppe


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Falls Ihnen die Erfahrungen der ersten Peer-to-Peer-Lernen Session gefallen haben, besteht der nächste Schritt darin, Peer-to-Peer Lernen im Pilotversuch mit einer größeren Gruppe auszuprobieren. Bei dieser Gruppe kann es sich um eine Fachabteilung handeln − zum Beispiel die Personal- oder Marketingabteilung − oder auch um ein bestimmtes Projektteam. Um die systemischen Vorteile erkennen zu können, die Peer-to-Peer Lernen zu bieten hat, sollte diese Pilotgruppe im Idealfall 20+ Personen umfassen, deren tägliche Arbeit eine gewisses Maß an Kollaboration untereinander erfordert.

Es werden drei geeignete Module ausgewählt und dann verschiedene Lerngruppen gebildet. Eine Pilotgruppe von 20 Personen würde beispielsweise in fünf Lerngruppen mit jeweils vier Personen aufgeteilt werden. Diese Gespräche können entweder Face-to-Face vor Ort ODER virtuell stattfinden.

Diese Lerngruppen treffen sich drei Monate lang einmal pro Monat, um jeweils ein bestimmtes Modul zu bearbeiten. Auf diese Weise befassen sich alle 20 Teilnehmer mit denselben Lerninhalten. Die einzelnen Mitglieder der Lerngruppen gewinnen dabei neue Erkenntnisse, aber auch die Pilotgruppe als Ganzes profitiert von den gemeinsamen Lernerfahrungen. Ein solches Gruppenlernen hat in der Regel eine sehr positive Auswirkung auf die alltäglichen Interaktionen.

3. Peer-to-Peer-Lernprogramm starten

 

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In Anbetracht der positiven Auswirkungen auf die Pilotgruppe besteht der nächste logische Schritt darin, das volle Peer-to-Peer Lernen-Programm  hochzufahren. Während dieser Aufbauphase wird ein umfangreicher Mitarbeiterpool angesprochen. Es werden typischerweise sechs Module ausgewählt sowie hausinterne Learning Enablers (Moderatoren) entsprechend zertifiziert, die die Peer-to-Peer-Lernen Sessions leiten.

Durch die Einführung eines solchen Programms profitiert das Unternehmen von den konkreten individuellen Lernerfahrungen. Die Peers, die auf diese Weise regelmäßig zur gemeinsamen Bearbeitung eines Themas zusammenkommen, tragen mit der Zeit zu einer positiven Veränderung der Organisationskultur bei.

Auch im Bereich der innerbetrieblichen Kommunikation kann sich ein Peer-to-Peer Lernen-Programm als vorteilhaft erweisen. Lerngruppen, die periodisch miteinander zu tun haben, bilden den Kern eines neuen, effektiven Kommunikationskanals. Wenn die Mitarbeiter mit dieser Art gemeinsamen Lernens in der Gruppe erst einmal vertraut sind, werden sie oft noch zusätzliche Sitzungen organisieren, um sich speziell mit den Auswirkungen der Veränderungsprozesse zu befassen, die innerhalb der Organisation eintreten.

Ensemble Enabler unterstützt Unternehmen dabei, diese neuen Kommunikationswege effektiv und gezielt zu nutzen.

Angesichts so vieler potenzieller Vorteile   warum nicht gleich heute einen Termin für eine Pilot-Session festlegen?

Überzeugt von der Wirkungskraft dieser Lernerfahrung in Kleingruppen, wie sie der CoachingOurselves©-Prozess auf allen Unternehmensebenen ermöglicht, bietet Ensemble Enabler  − zertifizierter Partner von CoachingOurselves  − dieses Programm für Organisationen an. Ensemble Enabler ist der einzige zertifizierte CoachingOurselves©-Partner in Europa, der diese Module nicht nur auf Deutsch und Englisch, sondern in allen europäischen Sprachen anbieten kann. 


Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

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Übersetzung: Suzanne Bürger, München

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