Den ganzen Elefanten sichtbar machen

Dieser Blog stellt einen neuartigen Ansatz vor, mit dem Unternehmen komplexe Situationen erfolgreicher bewältigen können. Ein Energieunternehmen schaffte es damit, seine interne Kommunikation zu verbessern, ein Pharmaunternehmen konnte innerhalb seiner Marketingabteilung ein förderliches Lernumfeld schaffen und einem weiteren Unternehmen gelang es damit, die Herausforderungen einer alternden Belegschaft anzupacken.

All diese Problematiken sind durch vielfältige Aspekte bestimmt. So verläuft die Kommunikation innerhalb eines Unternehmens auf ganz unterschiedlichen Kanälen − von oben nach unten (top-down), von unten nach oben (bottom-up), funktions- und abteilungsübergreifend, oder auch in Form von Mitarbeiter-Leistungsbeurteilungen, Feedback etc. − ganz zu schweigen von den zahlreichen Tools und Instrumenten, die diese Kommunikation ermöglichen.

Um mit solcherart komplexen Sachverhalten umzugehen, bedient man sich in der Regel der bewährten Methoden der Analyse: Ein Team erhält die Aufgabe, eine spezifische Komponente eines größeren betrieblichen Problems zu verbessern, d.h. es wird eine Analyse durchgeführt, im Bedarfsfall Experten hinzugezogen und schließlich Verbesserungsvorschläge entwickelt. Dabei handelt es sich um einen „Outside-In-Ansatz“. Das Team, das die Analyse durchführt, agiert wie ein externer Beobachter und versucht die Optionen so objektiv und neutral wie möglich zu prüfen. Von dieser Außenperspektive aus werden die Lösungsvorschläge in die Organisation eingeführt. Die meisten Veränderungsprojekte − die guten wie die schlechten − beginnen auf diese Weise.

 

GIBT ES EINE ANDERE MÖGLICHKEIT, UM DEN VERÄNDERUNGSPROZESS EINZULEITEN?

Ein „Inside-Out“-Ansatz zeichnet sich dadurch aus, dass die Erfahrungen und der Input der einzelnen Interessengruppen (z.B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Shareholder etc.) als ein wesentlicher Teil der Lösung begriffen werden. Von ihrer Position innerhalb der Organisation aus wissen diese besser als jeder andere, was für sie (und für das Unternehmen) funktioniert und was nicht. Wenn man diese Informationen sichtbar machen kann, lassen sich gezielt diejenigen Schlüsselelemente ermitteln, die es zu verändern und/oder zu verbessern gilt. Den Prozess, mit dessen Hilfe sich diese Informationen sichtbar machen lassen, bezeichnet Ensemble Enabler als „Strategy Mapping®“.

Schauen wir uns ein konkretes Beispiel an.

Die 150 Top-Manager eines Energieunternehmens setzten sich zusammen um zu erörtern, wie man die interne Kommunikation verbessern könnte. Das Unternehmen drohte unter einer Flut von Informationen zu ersticken, so dass wichtige Schlüsselinformationen, die in der gesamten Organisation kommuniziert werden mussten, nicht mehr durchdringen konnten. Im Laufe eines dreistündigen systemischen Dialogs gelang es ihnen, die Probleme zu erkennen und folgende Strategic Map („strategische Karte“) zu erstellen:


Strategy Mapping Blog Communication


Diese Gedanken-Landkarte (Mindmap) entspricht einer 10.000-breiten Perspektive aus der Sicht der Top-Manager. In kleinen Arbeitsgruppen entwickelten sie nun Lösungen für dieses breite Spektrum von Kommunikationsproblemen. Ihre Vorschläge wurden in in drei Kategorien unterteilt: Individuum, Team und Organisation. Bei jedem Element − z.B. „E-Mail“ − ist dokumentiert, wie häufig es vorgebracht wurde.

Eine solche Strategic Map verdeutlicht SOWOHL die verschiedenen Facetten der Kommunikationsproblems, mit dem das Unternehmen zu kämpfen hat, ALS AUCH jene Elemente, die von den Top-Managern als Prioritäten erachtet werden. Die Karte bietet somit einen kompletten Überblick über die Komplexität der Handhabung des vorliegenden Problems und zeigt konkret die kritischen Stellen auf. Kein Einzelner wäre je imstande, all diese Elemente alleine zu überblicken bzw. zu erkennen. Die Informationen der Interessengruppen lieferten das Material, um den aktuell herrschenden Zustand den Unternehmensklimas zu „kartieren“.

Der besondere Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, dass bei den Beteiligten ein Bewusstsein für das Ganze geschaffen wird. Die 150 Top-Manager erkannten die Probleme, die einer effektiven Kommunikation innerhalb des Unternehmens im Wege standen, in all ihrer Vielfalt. Und sie wussten, dass sich ihre Kollegen dieser Probleme ebenso bewusst waren. Während des systemischen Dialog war ein kollektives Bewusstsein dafür entstanden, was zu tun war. Aus diesem gemeinsamen Verständnis konnten die sich Top-Manager nun daran machen, die Probleme zu lösen. Für das Unternehmen ergab sich daraus ein VALUE THROUGH ALIGNMENT („Erzeugung von Wert durch gemeinsame Ausrichtung“).

In einem weiteren Beispiel für die erfolgreiche Anwendung von Strategy Mapping® geht es um die Handhabung der Chancen und Herausforderungen einer alternden Belegschaft. In Italien wurde das Renteneintrittsalter auf 70 Jahre erhöht. Im vorliegenden Fall kamen 90 Stakeholder einer Vielzahl von Organisationen und Unternehmen aus Bologna zusammen, um praktikable Ansätze für das Altersmanagement in Unternehmen zu entwickeln, welches Herausforderungen wie auch Chancen bietet. Die meisten Teilnehmer waren über 50, aber es gab auch eine repräsentative Anzahl (ca. 15 %) von Arbeitskräften, die jünger waren als 50, sowie einige, die seit Kurzem im Ruhestand waren. All diese Teilnehmer brachten ihre individuellen Sichtweisen in die gemeinsamen Überlegungen ein. Die Ergebnisse dieses strategischen Dialogs wurden in der folgenden Mindmap visualisiert:


Bologna Recommendations Mind Map


Während des 3-stündigen systemischen Dialogs erarbeiteten die 90 Teilnehmer einen umfassenden Handlungsansatz für Unternehmen, die sich mit der Handhabung der komplexen Probleme (und Möglichkeiten) einer alternden Belegschaft befassen. Im Rahmen der nachbereitenden Evaluation wurden die Teilnehmer befragt, wie stark motiviert sie seien, selbst aktiv zur Umsetzung dieser Vorschläge beizutragen. Dabei bezeichneten sich 20 % als „extrem motiviert“, über 60 % als „sehr motiviert“ und ca. 20 % als „durchaus motiviert“.

Als ein „Inside-Out“-Ansatz lassen sich mittels Strategy Mapping®  die konkreten Alltagserfahrungen jeder Interessengruppe abbilden und diese individuellen Realitäten zu einem objektiven Ganzen verbinden. Dies trägt maßgeblich dazu bei, „den ganzen Elefant (in einem Unternehmen) sichtbar zu machen“. Bei einem analytischen Lösungsansatz dagegen werden traditionell nur einzelne Probleme ins Visier genommen und diese eingehend untersucht. Diese Herangehensweise spiegelt den wissenschaftlichen Ansatz der letzten 400 Jahre wider: Je isolierter ein Ding betrachtet wird (wie etwa ein einzelnes Element aus dem Periodensystem, z.B. der Wasserstoff), desto mehr kann man darüber lernen. Im Geschäftskontext birgt dieser analytische Ansatz jedoch einen Fallstrick: Möglicherweise rückt nämlich ein falsches Problem in den Mittelpunkt des Interesses bzw. das Verständnis diesen einen Problems rückt das Gesamtbild aus dem Blickfeld. Um im obigen Bild zu bleiben: Selbst wenn man die chemischen Eigenschaften der Einzelelemente Wasserstoff und Sauerstoff genau kennt, hat man unter Umständen keine Ahnung von den Eigenschaften von Wasser (H2O).

Strategy Mapping® will die traditionellen analytischen Methoden nicht ersetzen, sondern versteht sich als Ergänzung dazu. Die Kombination aus beiden Ansätzen ist allerdings ein starkes Erfolgsrezept. Bezieht man in das Verständnis des Kontexts von Anfang an die Sicht der Interessengruppen ein, dient deren Input als leitender Anhaltspunkt für eine fokussierte Analyse der tatsächlichen Kernprobleme. Strategy Mapping® in Verbindung mit einer Analyse bietet einem Unternehmen zudem insofern einen erhöhten Mehrwert, als dieser Ansatz einen problematischen Kontext in all seinen Zusammenhängen erschließt.

Noch ein letzter Denkanstoß ...

Ein Pharmaunternehmen wollte die Kooperation zwischen ihren Abteilungen verbessern. Die maßgeblichen Mitglieder der verschiedenen Abteilungen erstellten jeweils eine Strategic Map (Strategiekarte) und wählten daraus 10 Punkte aus, die für sie Vorrang hatten. Dann nutzte das Unternehmen die kollektive Intelligenz der Gruppe und ließ jede dieser Prioritäten unter die Lupe nehmen und aus allen Blickwinkeln eingehend untersuchen. Durch diese Herangehensweise hat sich die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen zum Besseren gewandelt.


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Last, but not least: Das Konzept “den ganzen Elefanten (in einem Unternehmen) sichtbar machen“ entspringt einer berühmten indischen Legende, die von John Godfrey Saxe im 19. Jahrhundert ins Englische übertragen wurde. Hier eine deutsche Fassung seines Gedichtes „The Blind Men and the Elephant“:

 

Die BLINDEN MÄNNER UND DER ELEFANT

Es waren einmal fünf weise Gelehrte. Sie alle waren blind. Diese Gelehrten wurden von ihrem König auf eine Reise geschickt und sollten herausfinden, was ein Elefant ist. Und so machten sich die Blinden auf die Reise nach Indien. Dort wurden sie von Helfern zu einem Elefanten geführt. Die fünf Gelehrten standen nun um das Tier herum und versuchten, sich durch Ertasten ein Bild von dem Elefanten zu machen.

 

Als sie zurück zu ihrem König kamen, sollten sie ihm nun über den Elefanten berichten. Der erste Weise hatte am Kopf des Tieres gestanden und den Rüssel des Elefanten betastet. Er sprach: "Ein Elefant ist wie ein langer Arm."

 

Der zweite Gelehrte hatte das Ohr des Elefanten ertastet und sprach: "Nein, ein Elefant ist vielmehr wie ein großer Fächer."

 

Der dritte Gelehrte sprach: "Aber nein, ein Elefant ist wie eine dicke Säule." Er hatte ein Bein des Elefanten berührt.

 

Der vierte Weise sagte: "Also ich finde, ein Elefant ist wie eine kleine Strippe mit ein paar Haaren am Ende", denn er hatte nur den Schwanz des Elefanten ertastet.

 

Und der fünfte Weise berichtete seinem König: " Also ich sage, ein Elefant ist wie ein riesige Masse, mit Rundungen und ein paar Borsten darauf." Dieser Gelehrte hatte den Rumpf des Tieres berührt.

 

Nach diesen widersprüchlichen Äußerungen fürchteten die Gelehrten den Zorn des Königs, konnten sie sich doch nicht darauf einigen, was ein Elefant wirklich ist. Doch der König lächelte weise: "Ich danke Euch, denn ich weiß nun, was ein Elefant ist: Ein Elefant ist ein Tier mit einem Rüssel, der wie ein langer Arm ist, mit Ohren, die wie Fächer sind, mit Beinen, die wie starke Säulen sind, mit einem Schwanz, der einer kleinen Strippe mit ein paar Haaren daran gleicht und mit einem Rumpf, der wie eine große Masse mit Rundungen und ein paar Borsten ist."

 

Die Gelehrten senkten beschämt ihren Kopf, nachdem sie erkannten, dass jeder von ihnen nur einen Teil des Elefanten ertastet hatte und sie sich zu schnell damit zufriedengegeben hatten.

 (Übersetzer unbekannt)

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