Eine "angstlose" Kultur ist der erste Schritt zur digitalen Reife

PUSH vs. PULL: 

Das Schlüsselmerkmal der digitalen Reife

Es zeichnet sich immer deutlicher ab, dass die Bewältigung der digitalen Transformation nicht eine Frage der Technologie ist – sondern in erster Linie eine Frage der Organisationskultur. Die Ergebnisse einer 4-jährigen Studie des Massachusetts Institute of Technology und Deloitte liefert ein klares Bild davon.

Digitale Reife ist das neue Paradigma, das bei Gestaltung des digitalen Wandels zunehmend im Mittelpunkt der Bemühungen von Unternehmen stehen wird. Digitale Reife ist definiert als "die Fähigkeit eines Unternehmens, im Markt effektiv zu konkurrieren durch Nutzung der durch die technologische Infrastruktur innerhalb wie außerhalb der Organisation eröffneten Möglichkeiten."

Bei der digitalen Reife dreht sich alles um Organisationskultur.

Einer der Hauptunterschiede zwischen digital ausgereifteren Unternehmen und weniger ausgereiften Unternehmen ist der folgende:

Weniger ausgereifte Unternehmen neigen dazu, die digitale Transformation durch Managementrichtlinien oder durch die Bereitstellung von Technologie voranzutreiben (PUSH-Logik). Reifende Unternehmen neigen dazu, die digitale Transformation an Bord zu ziehen, indem sie die Voraussetzungen dafür schaffen bzw. kultivieren, die eine solche Transformation ermöglichen (PULL-Logik).

Mit anderen Worten, reifere Organisationen gewinnen ihre Mitarbeiter dafür, sich einzubringen und mitzubestimmen, welche Technologien der Organisation und ihren Kunden den größten Nutzen bringen. Digital ausgereifte Unternehmen verfolgen einen verstärkten Bottom-up-Ansatz, der hoch motivierte und engagierte Mitarbeiter erfordert.


digital disruption peer2peer learning

Die Notwendigkeit eines robusten Bottom-up-Ansatzes

Warum ist ein solcher Bottom-up-Ansatz unerlässlich? Nun, da sich das technologische Umfeld so schnell verändert, muss die digitale Strategie notwendigerweise iterativer Natur sein. Digitale Strategie ist kein langfristiger Plan, den die Organisation über einen Zeitraum von mehreren Jahren strikt einhält und ausführt. Es handelt sich vielmehr um einen fortlaufenden Experimentierprozess – darauf ausgelegt, besser zu verstehen, wie eine bestimmte Technologie für eine Organisation den besten Wert erzielen kann.

Twitter small

Twitter bietet hier ein hervorragendes Beispiel. Große Medienbetreiber nutzen diesen Mikroblogging-Dienst, um die Reichweite ihrer Inhalte zu vergrößern. Fluggesellschaften setzen Twitter als effektives Kundenservice-Tool ein: KLM beantwortet per Twitter die Fragen seiner Kunden und verspricht eine Antwort innerhalb von 17 Minuten. Andere Unternehmen nutzen Twitter als Business Intelligence-Tool: Durch Verfolgung bestimmter Twitter-Feeds können sie frühzeitig erkennen, was ihre Konkurrenten unternehmen und rasch entsprechend reagieren. Das Rote Kreuz nutzt Keyword-Monitoring, um Naturkatastrophen und deren Ausmaß frühzeitig zu erkennen.

Mit anderen Worten, jedes Unternehmen muss herausfinden, wie sich eine bestimmte Technologie für ihre Organisation bestmöglich nutzen lässt. Um diesen Lern- und Entdeckungsprozess zu optimieren braucht es Mitarbeiter, die bereit sind zu experimentieren, Risiken einzugehen und zu ermitteln, wo der Mehrwert liegt, der ihrem Unternehmen dabei hilft, die digitale Disruption zu meistern.


Reh und Scheinwerfer


Der wesentliche erste Schritt zur digitalen Reife

Leider fühlen sich die Mitarbeiter in vielen Unternehmen nicht sicher genug, um Risiken einzugehen oder den Status quo in Frage zu stellen: Allzu viele Manager halten Angst immer noch für ein geeignetes Mittel, um ihre Mitarbeiter zu hohen Leistungen zu motivieren. Sie gehen davon aus, dass verängstigte Menschen besonders hart arbeiten, um unangenehme Folgen zu vermeiden.

WARNUNG an alle Manager, die dieser Theorie weiterhin anhängen: Die Hirnforschung hat überdeutlich gezeigt, dass Angst das Lernen und die Zusammenarbeit behindert. Neurowissenschaftliche Untersuchungen haben nachgewiesen, dass Angst physiologische Ressourcen verbraucht und somit den Teilen des Gehirns entzieht, die für das Arbeitsgedächtnis und die Verarbeitung neuer Informationen zuständig sind. Dies beeinträchtigt analytisches Denken, kreative Erkenntnisse und innovative Problemlösungen.


Erfolgsfaktor „Psychologische Sicherheit“

Unternehmen müssen ein Arbeitsumfeld schaffen, das Mitarbeitern psychologische Sicherheit bietet. Diese wird definiert als "der Glaube und die Überzeugung, dass zwischenmenschliche Risikobereitschaft am Arbeitsplatz sanktionsfrei ist, d.h. frei von Bestrafungen oder Herabsetzungen."

Wir alle sind am Arbeitsplatz subtilen zwischenmenschlichen Gefährdungen ausgesetzt. Während Ihrer Arbeit stehen sie – implizit oder explizit – unter Beobachtung: Ob von einer hierarchisch höherstehenden Person, die formell für Ihre Leistungsbeurteilung zuständig. ist, oder von Gleichgestellten (Peers) und Untergebenen, die Ihr Tun und Handeln informell laufend begutachten. In einer psychologisch sicheren Umgebung scheut sich jedoch niemand um Hilfe zu bitten oder Misserfolge einzugestehen und die Mitarbeiter tauschen sich ohne Angst vor Peinlichkeiten oder Vergeltungsmaßnahmen über ihre Sorgen und Fehler aus. Laut Professor Edgar Schein wird es in einem Umfeld der "psychologischen Sicherheit den Menschen ermöglicht, sich auf das Erreichen gemeinsamer Ziele zu konzentrieren und nicht auf Selbstschutz" (Schein, E.H., How Can Organizations Learn Faster?, Sloan Management Review 34.2. (1993): 85-92).

Ohne eine solche psychologische Sicherheit kann sehr viel schief gehen. Nehmen wir den Fall des amerikanischen Finanzinstituts Wells Fargo. Cross-Selling war schon immer eine Strategie von Finanzdienstleistungsunternehmen, denn Bestandskunden zusätzliche Produkte zu verkaufen ist der schnellste Weg, um das Geschäft profitabel auszubauen. Kunden, die vielleicht nur über ein Girokonto verfügten, wurden also Sparkonten, Kredite, Kreditkarten usw. angepriesen. In den frühen 2000er Jahren startete Wells Fargo ein Strategieprojekt namens "Going for Gr-Eight" mit dem Ziel, Wells Fargo-Kunden dazu zu bringen, im Durchschnitt 8 („Eight“) Produkte von der Bank zu kaufen. Um dieses Ziel zu verwirklichen, überlegte man sich alle möglichen Anreizsysteme. Die Strategie scheiterte jedoch. In dem Unternehmen mangelte es an psychologischer Sicherheit, d.h. die Mitarbeiter standen unter großem Druck und trauten sich nicht ihre Vorgesetzten wissen zu lassen, dass das Ziel unrealistisch war. Stattdessen griffen sie auf eine Reihe fragwürdiger Praktiken zurück: Sie eröffneten Konten für Kunden ohne deren Zustimmung, überredeten Kunden zur Einrichtung mehrerer Girokonten, obwohl diese völlig unnötig waren und erstellten gefälschte E-Mail-Adressen, um Kunden im Online-Banking anzumelden − um nur einige dieser betrügerischen Praktiken zu nennen.

"Selbst in leistungsstarken Organisationen verwenden die meisten Menschen während ihrer Arbeit tagtäglich beträchtliche Energien auf einen zweiten Job, für den sie niemand eingestellt hat: Sie unternehmen große Anstrengungen, um ihren Ruf zu wahren, sich ständig ins beste Licht zu rücken und ihre Unzulänglichkeiten vor anderen und sich selbst zu verbergen. Wir glauben, dass dies heutzutage die Hauptursache für Vergeudung von Ressourcen in fast jedem Unternehmen ist."

(Robert Kegan und Lisa Lahey, Harvard University)

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Bewusste Ausrichtung auf die Organisationskultur

Digital ausgereifte Unternehmen nehmen gezielt ihre Kultur in den Fokus. Nach unserer Erfahrung gibt es eine Reihe von Schritten, die unternommen werden müssen, um diese Fokussierung zu unterstützen:

  1. Die Schaffung eines Arbeitsumfelds, in dem man sich sicher fühlt − und das von den Top-Führungskräften unterstützt wird, die auch ihrerseits bereit sind, Verletzlichkeit vorzuleben und für ihre eigenen Unzulänglichkeiten und Fehltritte die persönliche Verantwortung zu übernehmen.
  2. Kontinuierliches Lernen in den Mittelpunkt rücken – geprägt von Erkunden/Experimentierfreude, Neugier und Transparenz anstatt von Beurteilungsdrang, Allwissenheit und Selbstschutz/Rechtfertigungszwang
  3. Die Umsetzung von zeitlich begrenzten und überschaubaren Experimenten, die zu neuen Verhaltensweisen führen − um die Vorurteile derjenigen herauszufordern bzw. aufzubrechen, die eine Änderung des gewohnten Status quo für riskant halten und negative Folgen befürchten.
  4. Kontinuierliches Feedback ermöglichen, das nach oben, unten und quer durch die Organisation geht und auf der gemeinsamen Verpflichtung beruht, sich gegenseitig dabei zu unterstützen, sich positiv weiterzuentwickeln und persönlich voranzukommen.

Letztendlich müssen Unternehmen lernen, gemeinsam zu lernen. 


Mithilfe von Prozessen wie Peer-to-Peer-Lernen, Team Coaching, Learning Journeys, Leadership Sprints, Thematische Großgruppenveranstaltungen, Community Lernen, Cluster Communication, C-Suite Mentoring und Pinboards (eine clouds-basierte Kommunikations-plattform) unterstützt Ensemble Enabler Organisationen dabei, wichtige Erkenntnisse zu sammeln und die auf ihrer Lernreise gewonnenen Ideen in die Praxis umzusetzen.

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Übersetzung: Suzanne Burger, München

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