Förderung der Netzwerkkooperation durch Leadership Sprints

EIN NEUES PARADIGMA FÜR DIE ENTWICKLUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN IN ORGANISATIONEN

Nach dem derzeitigen Modell findet Führungskräfteentwicklung in der Regel fast ausschließlich in einem Workshop-Setting außerhalb eines Unternehmens statt. Wo liegt üblicherweise der Fokus dieser Zusammenkünfte? Auf der Optimierung der individuellen Fähigkeiten der vorausgewählten Führungskräfte, die an den Workshops teilnehmen. Der Input für die entsprechenden Reflexionen stammt zumeist von den ihnen direkt unterstellten Mitarbeitern, deren Feedback für die Erstellung der Entwicklungspläne der jeweiligen Führungskräfte herangezogen wird. Seit Jahrzehnten ist dieser konventionelle Ansatz der Modus Operandi für Führungsentwicklungsinitiativen in den meisten Unternehmen.

Die Auswirkungen der vierten industriellen Revolution, des Informationszeitalters und der digitalen Transformation zwingen die Unternehmen dazu, die Rolle von Führung und Führungsentwicklung zu überdenken. Um mit den Turbulenzen der heutigen VUCA-Welt umzugehen, reicht die individuelle Kompetenzentwicklung nicht mehr aus. Der wachsende Bedarf an Agilität hat zu der Erkenntnis geführt, dass Führung ein Teamsport ist, der die Koordination und Zusammenarbeit vieler Führungskräfte erfordert.

Zudem liegt die Bedeutung von Führung nicht nur auf der Ebene von Teams, sondern zunehmend auf der Ebene des Netzwerks. Seit Informationen mit einer nie dagewesenen Geschwindigkeit fließen, kann keine einzelne Person mehr einen vollständigen Überblick über den aktuellen Stand der Dinge in einem Unternehmen besitzen. In diesem von Komplexität und Schnelligkeit geprägten Umfeld können Führungskräfte die bestehende Situation nur dann richtig beurteilen, indem sie aktiv verschiedene Perspektiven einholen und in ihre Entscheidungen mit einbeziehen. Aber woher bekommen sie diese verschiedenen Perspektiven? Nun − nicht nur aus dem eigenen Unternehmen, sondern auch von externen Mitarbeitern und Partnern, mit denen sie über die Unternehmensgrenzen hinaus zusammenarbeiten.

Als Individuen verhalten wir uns tendenziell "eingeschränkt rational". Was bedeutet das? Wir stützen unsere Entscheidungen auf unsere eigene persönliche Definition des Problems. Diese Definition ist allerdings beschränkt auf die Perspektiven, die uns persönlich zugänglich sind. Nähert man sich einem Problem stattdessen aus mehreren Blickwinkeln, fallen auch dessen Definitionen vielfältiger aus. Mit einem solchen multiperspektivischen Ansatz steigt die Wahrscheinlichkeit, zum wahren Kern einer Problem- oder Fragestellung vorzudringen. Den Zugang zu einer solchen Vielzahl von Perspektiven bieten nur Netzwerke. 

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Das Entwicklungsprojekt, das Apple 2009 für die Kamera des iPhone7 Plus startete, liefert ein hervorragendes Beispiel für die Kraft unterschiedlicher Perspektiven. Ziel war es, in das Handy eine Kamera einzubauen, die eine "Bokeh"-Funktion bietet - ein Effekt, der unter Profis als besonderes Qualitätsmerkmal einer Kamera gilt. "Bokeh" ist ein japanischer Begriff, der sich auf die angenehme Unschärfe des Hintergrunds eines Fotos bezieht. 

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In den meisten Fällen war das Kamera-Entwicklungsteam in der Lage, diesen ästhetischen Effekt technisch zu realisieren. Einige Einzelausfälle verhinderten jedoch die Freigabe der fotografischen Funktion "Bokeh". Um diese hartnäckigen Probleme zu lösen, setzte man sich mit anderen Teams aus den Bereichen Sensor-Software, UX-Prototyping, Algorithmenentwicklung und − vielleicht am wichtigsten – den Senior Design Leadern zusammen. Mit Hilfe letzterer konnte das Kamera-Entwicklungsteam die Frage "Was macht ein schönes Bild aus?" definieren, was den Algorithmikern half, die betreffenden Kriterien umzusetzen. 

Das Ergebnis? Trotz einiger technischer Tricks wurde ein akzeptabler Standard erreicht und die neue "Bokeh"-Funktion wurde in die nächste iPhone-Version aufgenommen. Ohne die Einbeziehung anderer Teams und Personen aus unterschiedlichen Abteilungen wäre dieser Durchbruch nicht zustande gekommen.

Von der Bokeh-Fotografie zum „Libellen-Blick“

Die Innovationsgeschichte des iPhone 7 Plus von Apple veranschaulicht die zunehmende Notwendigkeit, neue Führungsfähigkeiten und -sensibilitäten zu entwickeln, um der zunehmenden Komplexität und dem raschen Wandel des Geschäftsumfelds gerecht zu werden. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit auf der Netzwerkebene erfordert neue Führungskompetenzen.

Führungskräfte müssen ihre Fähigkeit stärken, mehrere Perspektiven einzuholen – ähnlich wie Libellen das von Natur aus können: Sie haben zwei große Facettenaugen, jedes mit Tausenden von Linsen, und dazu noch drei kleine Punktaugen! Sie sind starke und wendige Flieger, die jederzeit die Richtung ändern und sogar in der Luft stehenbleiben können. Im Flug kann sich eine Libelle in sechs Richtungen fortbewegen: aufwärts, abwärts, vorwärts, rückwärts, nach links und nach rechts. Dies sind großartige Fähigkeiten, um ihr Umfeld insgesamt wahrzunehmen und gleichzeitig in der Lage zu sein, im Sturzflug eine winzige Beute zu erhaschen, also auch einzelne Elemente in der Umgebung zu erkennen.

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Dr. Bruce Oberhardt, biomedizinischer Ingenieur und Unternehmer, hat einen einzigartigen Ansatz zur Problemlösung entwickelt, der durch Beobachtungen von Libellen (engl. dragonfly) inspiriert wurde. Sein "Dragonfly Thinking"-Ansatz ermöglicht es Führungskräften, wichtige Probleme auf kreative und hocheffektive Weise zu erkennen und zu lösen. 


Ideen sind der Treibstoff, der das Unmögliche möglich macht.
Bruce Oberhardt 
dragonfly


Welche Fähigkeiten braucht eine Führungskraft, um den „Libellen-Blick" zu entwicklen?

WAHRNEHMUNGS-/DARSTELLUNGSFÄHIGKEIT: In der Lage sein, ein Problem in all seinen Facetten zu erfassen und darzulegen.

BEZIEHUNGSFÄHIGKEIT: Allen Beteiligten eine psychologisch sichere Umgebung bieten, die es jedem/jeder ermöglicht offen zu sagen, was er/sie denkt.

REFLEXIONSFÄHIGKEIT: Bereit und fähig sein, unterschiedliche Betrachtungsweisen eines Problems zuzulassen und auszutauschen, sowie sich damit auseinanderzusetzen.

INTEGRATIONSFÄHIGKEIT: Klarheit darüber schaffen, welcher Zweck mit der problemlösenden Aktivität verfolgt wird

Eine Libellenlarve kann sich in einer sicheren Umgebung in ein ausgewachsenes Insekt verwandeln und ihren Lebenszweck erfüllen. Die Libelle mit ihren Facettenaugen kann die vielfältigen „Probleme“ und Situationen, denen sie begegnet, aus allen Blickwinkeln sehen und erfassen. Und ihre fliegerische Beweglichkeit schließlich hilft ihr, alle Aspekte ihrer Umwelt abzubilden und zu erfassen, wie deren Elemente miteinander verbunden sind. Genau dies sind die Kernfähigkeiten einer Führungskraft, die unerlässlich sind, um sich in einem immer schneller verändernden Geschäftsumfeld erfolgreich zurechtzufinden.

Das neue Führungsparadigma ist fokussiert auf Netzwerke

Die Gestaltung herkömmlicher Programme zur Entwicklung von Führungskräften besteht darin, Einzelpersonen abseits des täglichen Geschäftsdrucks Raum und Gelegenheit zu bieten, über ihre Führungsstärken und -schwächen zu reflektieren. Typischerweise werden die Personen, die an solchen Sessions teilnehmen, auf der Grundlage ihrer bisherigen Leistung und ihres vielversprechenden Potenzials für die Zukunft des Unternehmens ausgewählt. 

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Die Förderung eines neuartigen Führungsansatzes aus der Netzwerkperspektive erfordert die grundlegende Abkehr von der traditionellen klassischen Praxis der Führungskräfteentwicklung.

Wie kann Netzwerkführung gefördert werden?

1. Von fundamentaler Bedeutung ist ein Auswahlprozess für aufstrebende Führungskräfte, basierend auf der Netzwerkdynamik eines Unternehmens

2. Wichtig ist auch die Einführung von Maßnahmen und Verfahrensweisen, die nicht nur auf die Entwicklung von Fähigkeiten, sondern auch auf das Bewusstsein für Netzwerke abheben

Wie sieht ein auf Netzwerkführung ausgerichteter Auswahlprozess aus?

Aus der Netzwerkperspektive muss die Entwicklung von Führungskräften in den Powerzonen (Kraftzonen) eines Netzwerks stattfinden – also dort, wo die wichtigen Verflechtungen bestehen. Hier liegt der höchste potenzielle Wert für das Unternehmen. In dem oben beschriebenen Beispiel von Apple würde diese Powerzone das Kamera-Entwicklungsteam sowie die Senior Design Leader, das Sensorsoftware- und das UX-Design-Teams umfassen. Um eine effektive Interaktion zwischen unterschiedlichen Gruppen anzuregen und zu kultivieren bedarf es neuer Führungsfähigkeiten.

Die wissenschaftsbasierte organisationale Netzwerkanalyse (ONA) zeigt, wo solche Zonen innerhalb eines Unternehmens liegen könnten. ONA-Diagramme helfen den Informations- und Energiefluss innerhalb bestehender Netzwerke zu identifizieren.

Die folgende Grafik zeigt eine Art von Netzwerk, wie es häufig in Unternehmen zu finden ist. Hier wird visualisiert, wie sich Informationen zwischen mehreren miteinander verbundener Personen bewegen können. Diese Art von Netzwerk wird als Hub-and-Spoke-Netzwerk bezeichnet. (engl. hub = Nabe, spoke = Speiche)

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Bei diesem Netzwerktyp fließen die Informationen durch eine Führungsperson, einen Experten oder ein Team, im Diagramm dargestellt als Nabe. Alle von diesem Knotenpunkt ausgehenden Speichen agieren als Silos, die getrennt voneinander operieren. Sämtliche erforderlichen Koordinierungsmaßnahmen werden vom zentralen Knotenpunkt aus gesteuert.

Wann tritt diese Art von Netzwerk auf? Ein Beispiel wäre die Bildung neuer Gruppen nach Abschluss einer Firmenübernahme. Ein solches Netzwerk kann aber auch aufgrund bestimmter Gewohnheiten und Verhaltensweisen entstehen, z. B. infolge einer ausgeprägten Befehls- und Kontrollmentalität oder des übermäßigen Egos einer Person.

Hub-and-Spoke-Netzwerke haben generell verschiedene negative Auswirkungen auf die Zusammenarbeit: Der eingeschränkte Informationsfluss verhindert oftmals Innovationen und es entstehen tendenziell ungesunde Feedback-Muster, d. h. es finden ausschließlich diejenigen Ideen Gehör, die den zentralen Knotenpunkt erreichen. Dieser wiederum fungiert deutlich als Flaschenhals: Aufgrund des übergroßen Koordinationsaufwandes an dieser Nabe werden zeitnahe Entscheidungsfindungen spürbar beeinträchtigt.

Ein Hub-and-Spoke-Netzwerk in einem Unternehmen bietet den optimalen Fokus für die Führungsentwicklung. Leitende Personen, die sowohl an der Nabe als auch in den Speichen agieren, sind die idealen Kandidaten für eine Initiative zur Führungskräfteentwicklung.  

Netzwerk-Führungsentwicklung (Network Leadership Development)

Sobald die Powerzone in einem unternehmensinternen Netzwerk identifiziert ist, kann ein Führungsentwicklungsprozess in den Arbeitsplatz integriert werden.

Netzwerk-Führungsentwicklung gründet auf dem Prinzip „Bewusstsein ist das größte Mittel für Veränderung“. Wenn das System in der Lage ist, sich selbst zu betrachten, können Umbrüche stattfinden. 
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Wie man Führungskräfteentwicklung zurück an den Arbeitsplatz bringt

Ensemble Enabler hat einen hybriden Ansatz für die Netzwerk-Führungsentwicklung entwickelt, um die Herausforderungen unserer VUCA-Welt anzupacken: Leadership Sprints. Der Fokus dieser Führungsentwicklungsprogramme liegt auf den Powerzonen des Netzwerks eines Unternehmens – also dort, wo der größte positive Einfluss erzielt werden kann.

Der Zweck eines Leadership Sprints besteht darin zu überdenken, wie und wo Führungsentwicklung stattfinden sollte. Leadership Sprints bringen die Entwicklung von Führungskräften zurück an den täglichen Arbeitsplatz und bietet einem Team von Führungskräften die Gelegenheit, wichtige Business-Herausforderungen gemeinsam anzugehen und zu lösen. Während der Entdeckung praktikabler Lösungen für eine spezifische Geschäftsfrage kultivieren sie ihre persönlichen Führungskompetenzen und -fähigkeiten in Echtzeit in ihrem eigenen Arbeitsumfeld.

Leadership Sprints sind von ihrem Wesen her hybrid angelegt, d.h. sie sind gekennzeichnet durch einen periodischen Wechsel zwischen persönlichen (Face-to-Face) und virtuellen Arbeitssitzungen. Tempo und Dauer eines solchen Leadership Sprints werden durch die anstehende Business-Frage und/oder die geschäftliche Herausforderung bestimmt. Zudem ist jeder Leadership Sprint sowohl auf die Entwicklungsbedürfnisse der Teammitglieder, als auch auf die zu meisternde geschäftliche Herausforderung zugeschnitten.

Um einen Leadership Sprint und die Zusammenarbeit in Unternehmen zu unterstützen, hat Ensemble Enabler die Praxis des Visual Enabling entwickelt. Um nachhaltig zu veranschaulichen, was in einer Netzwerkzone geschieht (oder eben nicht), kommen neben partizipativen Dialogen noch verschiedene weitere Methoden zum Einsatz, darunter die Organisationale Netzwerkanalyse (ONA) sowie Graphic Recording (Visualisierung + Protokollierung in Echtzeit) und Kompilationen von Gruppenvideos. 

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Warum nennen wir diese Form der Netzwerkführungs-Entwicklung einen "Leadership Sprint"?

Leadership Sprints sind Momentaufnahmen des aktuellen Zustands einer Netzwerkzone. Diese Arbeitssessions finden nicht im Rahmen ein- oder mehrtägiger Workshops statt, sondern sind eine Art von Informationserhebung im Hier und Jetzt des Arbeitsumfelds, gefolgt von gemeinsamen Überlegungen zur Bedeutung der Momentaufnahme, welche die persönliche Führungsentwicklung, sowie den Status des jeweiligen Projekts aufzeigt. Ähnlich wie bei Softwareentwicklungs-Sprints entwickeln die Teammitglieder gemeinsam die nächsten Schritte, um sich mit den Chancen und Möglichkeiten zu befassen, die durch das kontinuierliche Feedback sichtbar gemacht wurden.

Leadership Sprints sind nicht unbedingt auf eine einmalige Erfahrung beschränkt. Ein Führungsteam kann zu einem späteren Zeitpunkt erneut zusammenkommen, um eine neue geschäftliche Herausforderung anzugehen und aufbauend auf ihren bereits erworbenen Führungsfähigkeiten ein höheres Kompetenzniveau zu erreichen. Solche Initiativen können im Laufe eines Jahres mehrmals durchgeführt werden, um zu Fortschritten zu inspirieren und diese zu dokumentieren. 


Wie sieht ein Leadership Sprint in der Praxis aus?

Nachfolgend ein kurzer Überblick über die Struktur eines Leadership Sprints:

Der Startpunkt für die Netzwerk-Führungsentwicklung beginnt mit jedem Mitglied des Leadership Sprint-Teams, d. h. der erste Schritt besteht aus persönlichen Gesprächen mit Ensemble Enabler und einer Einschätzung der Stärken des/der Betreffenden um zu erkennen, was hinter den einzelnen Führungskräften steckt und wann sie mit ihren Talenten und Stärken gemeinsam als Team in Bestform sind.

In der Kickoff-Arbeitssession (Face-to-Face) werden die Grundlagen der Netzwerkführung ebenso erkundet wie die spezifischen Merkmale der Führung einer gesunden Organisation. In dieser Session geht es außerdem um die klare Darstellung der Business-Herausforderung, die im Kern der Netzwerkbemühungen steht, sowie um die Festlegung der Ziele für die nächsten Schritte, die am Arbeitsplatz vom Führungsteam zu unternehmen sind. (Wurden diese Schritte bereits vorher definiert, werden sie jetzt ggf. überdacht und bestätigt.)

• Bis zur nächsten Arbeitssession mit Ensemble Enabler wird die Business-Herausforderung von den Mitgliedern des Führungsteams gemeinsam bearbeitet − entweder virtuell oder vor Ort.

• Als Vorbereitung auf die nächste Session erstellt Ensemble Enabler für die Teilnehmer eine Liste mit Fragen zur Diskussion und Reflexion in der Gruppe. Die Erkenntnisse aus ihren Gesprächen werden von einem Visual Enabler bildhaft dokumentiert. Diese Visualisierung dient als Check-in für die darauffolgende Arbeitssession mit Ensemble Enabler. Je nach den Bedürfnissen der Teammitglieder und dem Stand der Entwicklung ihrer Business-Herausforderung kann diese Session wahlweise Face-to-Face oder virtuell stattfinden.

Diese Arbeitssessions wiederholen sich im Laufe der Fortschreitung des Projekts und in Abhängigkeit von dessen Komplexität. Je nach den aktuellen Bedürfnissen der Gruppe befassen sich diese Sessions (wie oben beschrieben) mit jeweils unterschiedlichen Aspekten der Netzwerkführung.

• Eine gemeinsam mit Ensemble Enabler durchgeführte kollektive Reflexion der Mitglieder des Führungsteams markiert den Endpunkt der Initiative zur Netzwerk-Führungsentwicklung. Diese gemeinsamen Überlegungen dienen einer vertieften Auseinandersetzung mit den während des Leadership Sprints gewonnenen Erkenntnissen und Erfahrungen aus der individuellen wie auch aus der Team- und Unternehmensperspektive.  

Der eigentliche Paradigmenwechsel im Führungsverhalten tritt letztlich dann ein, wenn Führungskräfte in der Lage sind, die Konsequenzen ihres Handelns „selbst“ zu erkennen und zu verstehen.

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Ein Beispiel dafür, wie ein Leadership Sprint als Führungsentwicklungsprozess dienen kann, lässt sich aus der Sicht eines Automobilteile-Herstellers veranschaulichen, der im Begriff ist, seine Fertigung von Komponenten für Fahrzeuge mit fossilen Brennstoffen auf Komponenten für Elektroautos umzustellen. Die Netzwerkbeziehungen seines F&E-Teams, das diese Aufgabe aus rein ingenieurstechnischer Sicht angeht, sind nur unzureichend mit den Komponenten- und Rohstoffzulieferern, Produktionsprozessexperten und Kunden verknüpft. Diese mangelhafte Vernetzung zwischen allen Beteiligten im Gesamtsystem behindert die Fähigkeit, den organisationalen Wandel voranzutreiben, der in dieser Situation unabdingbar ist. Hier können Leadership Sprints alle Netzwerkmitglieder dabei unterstützen, konstruktiv miteinander zu kooperieren, um diese Transformation effektiv herbeizuführen.

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Eine neue Führungsmetapher für unsere VUCA-Welt

Die heutigen geschäftlichen Herausforderungen erfordern einen neuen Führungsansatz. Seit Ankunft der Digitalisierung befindet sich die Geschäftswelt in einem grundlegenden Wandel. Die klassische Metapher von einem erfolgreichen Unternehmen als "gut geölte Maschine" hat ausgedient, denn nach dieser Lesart sind Unternehmen nicht mehr in der Lage, sich den vielfältigen Herausforderungen unserer aktuellen VUCA-Welt erfolgreich zu stellen.

Die digitale Transformation hat die Bedeutung und den Einfluss von Netzwerken einmal mehr verdeutlicht. Eine neue Metapher ist im Entstehen, die Unternehmen als „lebendige Netzwerke" beschreibt– mit tiefgreifenden Implikationen nicht nur für die Selbstwahrnehmung der Unternehmen, sondern auch für ihren individuellen Geschäftsansatz. Diese neue Metapher erfordert ein Umdenken bei allen Mitarbeitern, vor allem aber einen Wandel in der Art und Weise, wie Führungspotenzial in Unternehmen kultiviert wird.

"Leadership Sprints" verkörpern einen neuen Ansatz, der es Unternehmen ermöglicht, Mitarbeiter mit Führungspotenzial gezielt zu fördern, um die immer wieder neuen Veränderungen in ihrem gesamten Geschäftsumfeld agil zu meistern.  

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Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.

Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert. 

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