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Ein irreführender Mythos
Jede Veränderung erfordert eine Kombination aus Ehrlichkeit und Authentizität. Seit langem hält sich hartnäckig der Mythos, dass 70 % aller Veränderungsinitiativen scheitern. Diese Misserfolgsquote gilt seit über 30 Jahren als absolut wahr. Aber stimmt das eigentlich? Woher stammt diese häufig zitierte Zahl?
In ihrem erstmals 1993 erschienenen Bestseller „Reengineering the Corporation“ (dtsch: „Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen“, Campus Verlag, 2003) stellen die Autoren James A. Champy und Michael Hammer fest:
"Unsere unwissenschaftliche Schätzung ist, dass 50 bis 70 Prozent der Unternehmen, die ein Reengineering (eine Neugestaltung ihrer Geschäftsprozesse) durchführen, nicht die beabsichtigten dramatischen Ergebnisse erzielen."
Dies ist also der Ursprung des Mythos vom Scheitern von Veränderungsinitiativen. Im Verlauf der Jahre wurde das sowohl von Akademikern, als auch von professionellen Consultants immer wieder zitiert.
Nun, es hat sich herausgestellt, dass es keine Forschungsuntersuchung gab, welche diese 70%ige Misserfolgsquote von Veränderungsinitiativen belegt hätte. Erst 2006 wurde eine Studie zur Untersuchung von Veränderungsprozessen im öffentlichen Sektor durchgeführt. Das Ergebnis? Die Studie lieferte genauere Erkenntnisse über die Auswirkungen von Veränderungsprojekten, die zum Nachdenken anregten – und die wesentlich differenzierter waren, als es der 70 %-Mythos vermuten lässt:
- 31 % der Veränderungsprogramme sind sehr oder mäßig erfolgreich.
- 43 % der Veränderungsprogramme waren einigermaßen erfolgreich
- 26 % der Veränderungsprogramme waren nicht erfolgreich.
Betrachtet man die Aussagen dieser Studie, so hatten 74 % der Veränderungsinitiativen zumindest einen gewissen Erfolg. Dieses Ergebnis zeigt, dass die Realität hier nicht schwarz-weiß ist, sondern viele Grautöne aufweist. Veränderungsprojekte lassen sich also nicht als „perfekte Erfolge“ oder „völlige Fehlschläge“ beurteilen. Dennoch machen die Daten deutlich, dass solche Initiativen oft nicht so positiv verlaufen wie die Unternehmen es sich vorgestellt hatten.
Mehr denn je ist der Wandel ein ständiger Kraftfaktor im heutigen Geschäftsumfeld. Ereignisse wie die Pandemie und auch die Entwicklungen im Bereich der künstlichen Intelligenz erinnern uns täglich daran, dass das Tempo des Wandels heute viel langsamer ist als es morgen sein wird.
Die Beherrschung der Fähigkeit, mit Umbrüchen und Veränderungen umzugehen, ist ein Muss geworden.
Gibt es einen realistischen und vernünftigen Weg, den ständigen Wandel zu meistern?
Die folgenden Überlegungen basieren auf den jahrzehntelangen Erfolgen (und Misserfolgen) bei der Umsetzung von Veränderungen und bieten Unternehmen die Gelegenheit, in unserem Zeitalter der ständigen Disruptionen eine nachhaltige Anpassungsdynamik zu entwickeln.
Schaffung einer nachhaltigen Unternehmenskultur, die den Wandel begrüßt und fördert
1. Hüten Sie sich vor externen Experten, um Ihre Veränderungsinitiativen voranzubringen
Der Leitspruch von ENSEMBLE ENABLER − „Echte Veränderung kommt von innen" − entstand aus den konkreten Erfahrungen, die wir in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden gemacht haben. Betrachten Sie den Wandel aus der Perspektive des Versuchs, eine persönliche Gewohnheit zu ändern. Man befindet sich in einem Dilemma, denn es erfordert ein beträchtliches Maß an Willenskraft und Anstrengung, wenn jemand z. B. mit dem Rauchen aufhören oder Gewicht abnehmen möchte. Einem Unternehmen geht es da nicht viel anders.
Ein Unternehmen muss sowohl seine Veränderungsstrategie, als auch die Umsetzung seine Veränderungsinitiative selbst in die Hand nehmen. Kein noch so großer Sachverstand von außen kann den Spirit und die Energie ersetzen, die aus dem Inneren des Unternehmens kommen. Dieser Ansatz ist von grundlegender Bedeutung für die nachhaltige Realisierung jedes Veränderungsvorhabens. Laut der oben erwähnten Wirksamkeitsstudie haben Unternehmen, deren Veränderungsinitiativen erfolgreich verliefen, nur in 3 % der Fälle Berater eingesetzt. Unternehmen, deren Veränderungsinitiativen keinen Erfolg hatten, hatten in 35 % der Fälle auf Berater zurückgegriffen.
In der gegenwärtigen Ära der Disruption ist daher eine neue Sichtweise auf die Zusammenarbeit mit Unternehmen von entscheidender Bedeutung. ENSEMBLE ENABLER sieht seine Rolle als "Befähiger" (engl. enabler), der Unternehmen bei der Umgestaltung ihrer Arbeitsumgebung partnerschaftlich unterstützt. Dies entspringt der Anerkennung der Tatsache, dass es keinen echten Ersatz für die interne Entschlossenheit gibt, die von den Mitarbeitern eines Unternehmens gemeinsam aufgebracht werden muss, um Veränderungen herbeizuführen. Durch den Einsatz unserer Instrumente und Prozesse können wir Unternehmen dabei helfen, die Turbulenzen des Wandels zu bewältigen. Allerdings müssen sowohl der Spirit als auch das Management des Veränderungsprozesses fest in den Händen des gesamten Unternehmens bleiben.
2. Bleiben Sie dem Zweck Ihres Unternehmens treu
Der Wandel ist kein rein kognitiver Prozess. Emotionen spielen eine wichtige Rolle für den Erfolg jeder Veränderungsinitiative. Wenn das Ziel einer solchen Initiative mit dem Zweck (und der Vision) eines Unternehmens im Einklang ist, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass dieser einzigartige Zweck die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter und Kunden gewinnt.
Die Firma Patagonia, ein führendes Unternehmen in der Outdoor-Ausrüstungs- und Bekleidungsbranche, ist ein hervorragendes Beispiel dafür, welche Kraft ein sinnstiftender Unternehmenszweck entfalten kann. In den Anfangsjahren hatte der Gründer Yvon Chouinard ein profitables Unternehmen aufgebaut, das sich auf die Herstellung von Kletterhaken für Bergsteiger konzentrierte. Dabei handelt es sich um Metallschäfte, die in Felsspalten gehämmert werden, um den Kletterer am Seil zu sichern. Es stellte sich allerdings heraus, dass das Gestein durch das Einschlagen und Herausziehen der Haken während des Klettergangs dauerhaft beschädigt wurde.
Als begeisterter Bergsteiger war Chouinard entsetzt, als ihm klar wurde, dass er mit seinen Produkten unmittelbar zur Zerstörung der Natur beitrug. Aus dieser persönlichen Erkenntnis heraus wurde der Unternehmenszweck von Patagonia geboren: "Do no harm". Die daraufhin eingeleitete Veränderungsinitiative stand voll und ganz im Einklang mit dem neuen Ziel und Zweck des Unternehmens: Eine Alternative zu Kletterhaken zu schaffen, die dem Felsen keinen Schaden zufügt.
Diese Veränderungsinitiative stellte allerdings eine potenziell existenzielle Bedrohung für das Unternehmen dar, bestand doch der größte Teil seines Geschäfts aus der Herstellung und dem Verkauf dieser Kletterhaken. Die Leidenschaft, die hinter der Vision stand, wurde jedoch während des gesamten Veränderungsprozesses aufrechterhalten.
Das Ergebnis? Patagonia entwickelte die sogenannten Klemmkeile (Stopper) und erfand damit das "saubere Klettern". Diese neuen Sicherungen ersetzten die Kletterhaken und wurden in der gesamten Branche zur Norm. Die konsequente Ausrichtung der Veränderungsinitiative von Patagonia auf seine Ziele inspirierte letztlich nicht nur seine Mitarbeiter, sondern auch seine Kunden.
ENSEMBLE ENABLER bietet zwei wirkungsvolle Praktiken, um Unternehmen dabei zu unterstützen, eine Veränderungsinitiative mit ihrem Unternehmenszweck in Einklang zu bringen:
Purposing (Zweck und Botschaft im Einklang)
Verknüpfung einer Veränderungsbotschaft mit dem Unternehmenszweck, um die Herzen und Köpfe all jener zu gewinnen, die am Veränderungsprozess beteiligt sind.
"... wenn Sie Ihren Zweck darin sehen, erstaunliche Dinge zu tun oder zu schaffen, werden Sie immer einen Zweck haben, weil Sie nie fertig werden."
Jim Collins, US-amerikanischer Forscher für Unternehmensführung, -nachhaltigkeit und -wachstum
Visual Enabling (Bildhafte Verankerung)
Vervielfachung der Wirkung Ihrer Veränderungsinitiative durch den Einsatz visueller Praktiken, um das Gesamtbild – d. h. sowohl den Inhalt als auch die Emotionen − eines Meetings und/oder eines Workshops zu erfassen. Auch hier gilt: Ein Bild sagt mehr als tausend Worte.
"Dies erfordert ein Gespür für die Energie dessen, was empordringen will, eine Energie oder Schwingung, die beginnt greifbar zu werden ..."
Kelvy Bird, Generative Scribe und Visual Facilitator
3) Nutzen Sie die kollektive Intelligenz Ihres Unternehmens bereits in einem frühen Stadium des Veränderungsprozesses
Veränderungsinitiativen jeder Größenordnung erfordern das Engagement vieler Menschen. Es ist daher nicht verwunderlich, dass in Veränderungsprozessen oft Schritte empfohlen werden, in denen die Mobilisierung von "Koalitionen" und "Armeen" anklingt.
Professor Jon Kotter von der Harvard University, einer der führenden Experten auf dem Gebiet des Wandels, schlägt im Rahmen seines 8-stufigen Veränderungsprozesses genau diese Art von Ansatz vor: Schritt 2 ist "Schmieden Sie eine Koalition" und Schritt 4 ist "Berufen Sie eine Armee von Freiwilligen ein". Das sind nachvollziehbare Handlungsvorschläge, aber wie lässt sich das konkret umsetzen − insbesondere der Schritt mit der Armee?
Ich glaube, dass hier etwas ganz Grundlegendes fehlt. In der traditionellen Vorstellung läuft es ja so ab: Die Geschäftsführung erarbeitet überzeugende Gründe und Argumente für eine Veränderungsinitiative. Wenn alles soweit steht, denken viele Manager, dass es jetzt nur noch darauf ankommt, die Initiative zu kommunizieren – im guten Glauben, dass sich überall im Unternehmen begeisterte Unterstützer finden werden, um die Fahne der Veränderung in die Schlacht zu tragen.
Die Forschung hat sich mit diesem Thema eingehend befasst und festgestellt, dass Motivation so nicht funktioniert. Menschen haben nichts gegen Veränderungen. Was sie nicht mögen ist allerdings "verändert zu werden". Jede Veränderungsinitiative erfordert von der Führungsebene echtes Engagement und Einsatzbereitschaft seitens der C-Suite und Inspiration für den Prozess. Ohne das Engagement aller Mitarbeiter in der gesamten Organisation ist eine Veränderungsinitiative jedoch von vornherein zum Scheitern verurteilt.
Einen Veränderungsprozesses einleiten, in den die Mitarbeiter gleichberechtigt einbezogen werden und in dem sie die Veränderungen sehen, die ihren Bedürfnissen am besten entgegenkommen – das ist der Schlüssel für die langfristige Wirkung einer solchen Initiative. Die frühzeitige Einbindung von Mitarbeitern und Interessenvertretern in den Prozess bietet die einmalige Gelegenheit, einen Einblick in ihre Kenntnisse und Vorstellungen zu erhalten und ihre innere Unterstützung zu gewinnen, noch bevor die Initiative den Startschuss erhält.
Klingt gut − aber wie funktioniert das konkret in der Praxis?
Ein Fall zum Thema „Sicherheit am Arbeitsplatz“ liefert ein gutes Beispiel. In einem Unternehmen kam es zu einer inakzeptablen Zahl von Arbeitsunfällen, woraufhin neue Sicherheitsrichtlinien für den Fertigungsbereich eingeführt wurden. Sachverständige legten bestimmte Maßnahmen fest, die nicht verhandelbar waren. Die Wege, die die Gabelstapler innerhalb der Werkshalle befahren durften, stellten jedoch eine "Grauzone" dar. Warum nicht die Mitarbeiter einbeziehen, um Lösungen für Sicherheitsfragen im Zusammenhang mit den Gabelstaplern zu sondieren und zu empfehlen? Die Einbindung der Mitarbeiter in den Prozess fördert nicht nur die Akzeptanz des gesamten Arbeitsschutz-Pakets, sondern wird mit hoher Wahrscheinlichkeit auch praktikable Möglichkeiten aufzeigen, wie die Gabelstapler sicherer zum Einsatz kommen können!
ENSEMBLE ENABLER hat die Macht der kollektiven Intelligenz erkannt, die es ermöglicht, Motivation zu begünstigen und das erfinderische Denken im Hinblick auf geschäftliche Fragen im gesamten Unternehmen zu fördern. Aus diesem Grund haben wir verschiedene Verfahren entwickelt, um Mitarbeiter und Interessengruppen bereits in einem frühen Stadium in Veränderungsinitiativen einzubeziehen.
Problemlösungen mit Libellenblick:
Gewinnen Sie Einblicke aus verschiedenen Perspektiven, um herausfordernde Geschäftsprobleme zu lösen, mit denen Unternehmen heutzutage konfrontiert sind.
"Ideen sind der Treibstoff, der das Unmögliche möglich macht".
Dr. Bruce Oberhardt, Biomedizinischer Unternehmer
Thematische Großveranstaltungen:
Nutzen Sie die Kraft und die Weisheit des Kollektivs, um Ressourcen in Ihrem Unternehmen zu mobilisieren.
"Zusammenarbeit ist entscheidend, um nachhaltig profunde oder wirklich tiefgreifende Veränderungen zu erreichen, da Organisationen ohne sie einfach durch die Kräfte des Status quo überwältigt werden."
Dr. Peter Senge, Professor an der MIT Sloan School of Management und Autor von "Die fünfte Disziplin − Kunst und Praxis der lernenden Organisation"
4) Pflügen Sie das Feld, bevor Sie die Samen pflanzen
Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation: Das ist das Mantra jeder erfolgreichen Veränderungsinitiative. Gerade in einer Zeit der hybriden Arbeit und des digitalen Informationsaustauschs unter den Mitarbeitern ist eine unkomplizierte Kommunikation fundamental wichtig. Es ist nicht die Quantität der Kommunikation über eine Veränderungsinitiative, die eine erfolgreiche Verbreitung deren Botschaft sicherstellt. Es ist die Qualität der Kommunikation, die das erreicht.
Mit anderen Worten: Es geht darum, das Feld vorzubereiten, damit die Samen wirklich Wurzeln schlagen und gedeihen, wenn sie gepflanzt werden.
Gute Kommunikation bedeutet Dialog. Oft zögert das Management, sich auf einen Dialog einzulassen, weil dieser angeblich zu viel Zeit in Anspruch nimmt: "Wir müssen handeln, und zwar sofort" ist eine weithin gängige Meinung. Diese Einstellung ist jedoch vergleichbar mit der eines Landwirts, der sofort mit der Aussaat beginnt, anstatt sich vorher die Zeit zu nehmen, sein Feld zu bereiten. Jeder erfahrene Landwirt würde die alte Erkenntnis "Man bekommt, was man sät" beherzigen, bevor er die Samen für die Ernte des nächsten Jahres ausbringt.
Mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in der Entwicklung eines breiten Spektrums von partizipativen Formaten zur Förderung des Dialogs kann ENSEMBLE ENABLER hochwertige Kommunikation unter den Mitarbeitern in Rekordgeschwindigkeit stimulieren. Ein Beispiel ist eine große Rebranding-Initiative, bei der etwa 6.000 Mitarbeiter aus 17 Ländern Europas und in 13 Sprachen an einem dreistündigen Dialog teilnahmen – dies alles fand innerhalb von zwei Wochen statt. Das Ergebnis? Ein vertieftes Verständnis und eine erheblich größere Akzeptanz für die Veränderungsinitiative im gesamten Unternehmen.
Mentoring Network Leadership:
Entwickeln Sie Ihre Führungskräfte nicht nur zu guten Kommunikatoren, sondern auch zu Lernenden und Lehrenden.
"Beim Lehren lernen die Menschen“
Seneca der Jüngere
Peer-to-Peer Learning:
Lernen mit- und voneinander ermöglicht es dem Einzelnen, besser und effektiver zu lernen.
"Wenn die Welt berechenbar ist, braucht man kluge Leute. Wenn die Welt unberechenbar ist, braucht man anpassungsfähige Menschen."
Henry Mintzberg, PhD, Professor für Managementstudien, McGill University
Learning Journeys:
Bewältigen Sie komplexe Themen wie Unternehmenskultur, Disruption und Wandel mithilfe digitaler, hybrider oder persönlicher Lernerfahrungen.
"Wanderer, es gibt keinen Weg – der Weg entsteht, wenn man ihn beschreitet."
Antonio Machado, spanischer Dichter
5) Feiern Sie die kleinen Siege auf dem Weg
Im Laufe einer Initiative schleichen sich oft Wandelmüdigkeit und Zweifel an der Veränderung ein. Viele Menschen haben im Laufe des Prozesses viel Kraft investiert, doch das "gelobte Land der Veränderung" scheint nirgendwo in Sicht zu sein. Wie auch immer, viele Manager wollen jetzt und gleich weiterhin Ergebnisse sehen und drängen auf mehr und mehr ...
Wie können Begeisterung und Engagement der Mitarbeiter bewahrt und gefördert werden, wenn ein Veränderungsprozess langwierig und mühsam ist und nicht voranzukommen scheint?
Die Lösung ist ebenso einfach wie elegant: Gönnen Sie sich eine Auszeit, um durchzuatmen und sich der großartigen Leistungen bewusst zu werden, die Sie als Gruppe bis jetzt erreicht haben. Feiern Sie und etablieren Sie Rituale, die den kontinuierlichen Fortschritt würdigen und greifbar machen. Das ist ähnlich wie bei einer Wanderung in den Bergen: Auch wenn noch 1.000 Höhenmeter zu überwinden sind − Tatsache ist, dass man bereits 800 Meter erklommen hat. Und mit jedem weiteren Schritt wird die Aussicht besser!
Im Zuge einer Veränderungsinitiative ist eine unternehmensweite Kommunikation unabdingbar, was durch den Einsatz der digitalen Technologien heutzutage leicht zu bewerkstelligen ist. Leider machen sich nicht genügend Unternehmen diese unschätzbaren Ressourcen zunutze, um ihre interne und externe Kommunikation zu fördern.
ENSEMBLE ENABLER hat zwei Ansätze entwickelt, um die Herausforderung der Kommunikation während einer Veränderungsinitiative zu meistern. Durch die Integration dieser Ansätze profitiert ein Unternehmen von virtuellen Formaten, welche die Kommunikation zwischen allen Teams, Fachbereichen und Standorten anregen.
Pinboards®:
Mit dieser maßgeschneiderten, cloudbasierten Kommunikationsplattform fördern Sie die virtuelle Kommunikation der Mitarbeiter über Team-, Abteilungs- und Ländergrenzen hinweg.
"Kommunikation ist der Schlüssel für jedes globale Unternehmen."
Anita Roddick, Gründerin und Geschäftsführerin von The Body Shop
Community Learning:
Austausch von Geschäftserkenntnissen und -erfahrungen im Rahmen groß angelegter virtueller Kommunikationsveranstaltungen.
"Zweifle nie daran, dass eine kleine Gruppe engagierter Menschen die Welt verändern kann - tatsächlich ist dies die einzige Art und Weise, in der die Welt jemals verändert wurde.“
Margaret Mead, US-amerikanische Ethnologin
6) Zeigen Sie GRIT in den unvermeidlichen Höhen und Tiefen des Veränderungsprozesses
Wie reagieren ein Unternehmen und seine Mitarbeiter, wenn die unvermeidlichen Rückschläge − die Höhen und Tiefen des Veränderungsmanagements − auftreten?
Das ist eine grundlegende Frage für jede Veränderungsinitiative. Man muss sich darüber im Klaren sein, dass der Wandel kein linearer Prozess ist. Es wird unweigerlich zu Misserfolgen kommen − und dann liegt es in der Verantwortung der Führungskraft, diese mit Phantasie und Weitsicht zu bewältigen.
Jede Führung ist kontextbezogen, deshalb ist ein im Unternehmen verankerter Kontext wichtig. Die Führungspraktiken von ENSEMBLE ENABLER zeichnen sich dadurch aus, dass sie von vornherein kontextbasiert sind. Folglich werden Initiativen zur Förderung von Führungskräften nicht in einem Vakuum durchgeführt: Unsere Führungspraktiken fokussieren darauf, die Auswirkungen einer Veränderungsinitiative im gesamten Unternehmen in Echtzeit voranzutreiben.
Team Coaching:
Unterstützen Sie Ihre Teams dabei, sich aus Sackgassen zu befreien, ihre kreative Denkweise zu nutzen und auf diese Weise die nächste Leistungsstufe zu erreichen.
"Große Entwicklungen in Unternehmen kommen nie von einer Person. Sie sind das Produkt eines Teams."
Steve Jobs, CEO und Mitbegründer von Apple Inc.
Leadership Sprints:
Entwicklung und Förderung der Fähigkeiten und der Effektivität von Teams und Netzwerken im Kontext einer bestimmten Führungsherausforderung.
"Ein großer Mensch zieht große Menschen an und versteht es, sie zusammenzuhalten."
Johann Wolfgang von Goethe, deutscher Dichter und Naturforscher
Mentoring Network Leaders:
Coaching von Führungskräften, damit sie einen agilen Ansatz finden, mit Disruptionen und Veränderungen umzugehen.
"Führung ist die Fähigkeit, eine Vision in die Realität umzusetzen."
Prof. Warren Bennis, Wirtschaftswissenschaftler und Gründungsvorsitzender des Leadership Institute an der University of Southern California.
Betrachtet man den Wandel aus der Perspektive eines gemeinsamen Unterfangens, dann ändert sich die Art und Weise, wie Veränderungsinitiativen geplant und durchgeführt werden. Die Praktiken von ENSEMBLE ENABLER sind durch jahrelange Erfahrung mit Unternehmen aller Größenordnungen geprägt. Wir arbeiten stetig daran, die Art und Weise zu optimieren, wie wir Unternehmen bei ihren Veränderungsinitiativen unterstützen, damit ein echter "Wandel von innen heraus" stattfinden kann. Letztendlich steht und fällt der Erfolg jeder Veränderungsinitiative mit der Qualität der Zusammenarbeit innerhalb Ihres Unternehmens.
Ensemble Enabler arbeitet mit Organisationen zusammen, um ihre Arbeitsfelder zukunftsgerecht zu transformieren.
Durch den Einsatz neuartiger Anwendungen im Rahmen unserer vier Schwerpunkte - Organisationales Lernen, Führen in Netzwerken, Fluide Zusammenarbeit und Transparente Kommunikation - werden in Ihrem Unternehmen neue Energien freigesetzt und die internen Informationsflüsse optimiert.
Übersetzung: Suzanne Bürger, München
