Von Silos und Krakenfallen

Collaboration Kulturwandel Silos von Jeffrey Beeson

In den Getreideanbaugebieten der Welt werden Weizenkörner in großen Silos gespeichert. Meistens gibt es mehrere dieser Speichertürme an einem Ort, von denen jeder für sich allein in den Himmel ragt, ohne Verbindung mit den anderen. Mit dieser anschaulichen Metapher beschreiben wir üblicherweise die gegenseitige Isoliertheit bzw. die mangelnde Zusammenspiel innerhalb von Organisationen und der Gesellschaft − aber sie ist nicht überall verständlich. In Reis produzierenden Ländern gibt es zum Beispiel keine Silos. Als Howard Stringer 2005 zum CEO des Unternehmens Sony ernannt wurde (der gebürtige Waliser leitete vorher dessen nordamerikanische Tochtergesellschaft), sprach er in seiner strategischen Antrittsrede in Tokio darüber, wie wichtig es sei, die Silos aufzubrechen. Der Simultandolmetscher war zunächst ratlos, übersetzte das Wort aber dann geistesgegenwärtig mit „tako tsubo“, dem japanischen Begriff für „Krakenfallen“. Es handelt sich dabei um urnenförmige Tonkrüge, in die Kraken leicht hinein-, aber nicht mehr herauskommen.

Nun, ob Silo oder Krakenfalle –  fehlende Abstimmung und mangelnde Kollaboration können eine zerstörerische Wirkung haben. Der Werdegang von Sony liefert hierzu ein besonders anschauliches Beispiel. 1999 besaß das Unternehmen alle nur denkbaren Vorteile, um einen Nachfolger für den Walkman zu entwickeln, der fit für das Internetzeitalter war. In den 1980er Jahren hatte der Sony Walkman das Musikhören für Millionen von Menschen verändert. Sony verfügte über sämtliche dazu erforderlichen Technologien im eigenen Haus − ebenso wie über kreative Produktgestalter für Konsumgüter, eine angesehene Computerabteilung und jede Menge Erfahrung mit Videospielen. Mit der Übernahme von CBS Records und einer 50%igen Beteiligung an der BMG (Bertelsmann Music Group) hatte Sony in den USA damals außerdem ein beachtliches Musikgeschäft aufgebaut. Das Segment Unterhaltung der Sony Music Entertainment Group hatte namhafte und beliebte Künstler unter Vertrag – darunter Michael Jackson.

Sony genoss also all diese Vorteile  − und brachte zudem als erster Produkte auf den Markt, die auf die neue Umgebung aus Internet und High-Speed-Verbindung ausgerichtet waren. Im November 1999 führte Nobuyuki Idei (der damalige CEO von Sony) nicht nur eins, sondern gleich zwei neue tragbare Geräte ein − den „Memory StickTM Walkman“ und den „VAIO Music Clip“. Später brachte Sony sogar noch einen dritten Player auf den Markt − den „Network Walkman“. All diese Geräte konkurrierten auf dem Weltmarkt miteinander.

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Warum gleich drei Abspielgeräte? Zur damaligen Zeit war Sony völlig zersplittert. Unter ein und demselben Dach hatten unterschiedliche Abteilungen unabhängig voneinander jeweils ihren eigenen Nachfolger des Walkman entwickelt. Und jede davon nutzte dazu verschiedene geschützte Technologien. Die Folge: Die Geräte waren untereinander nicht kompatibel. Außerdem hatte keine der Abteilungen mit der Sony Music Entertainment Group (SMEG) zusammengearbeitet. Warum? Nun, die SMEG-Manager hatten große Angst vor den potenziellen Auswirkungen des Herunterladens von Songs aus dem Internet durch die Verbraucher − und davor, was diese Entwicklung für ihre Umsätze und Gewinne aus dem Verkauf von Schallplatten und CD’s bedeuten könnte.  Als Folge davon weigerten sie sich, mit den anderen Sony-Abteilungen in irgendeiner Form zu kooperieren.

Mit anderen Worten: Jeder hütete seinen eigenen Bereich und war somit in seinem eigenen Silo − oder seiner „Krakenfalle“ − gefangen!

Wie war es dazu gekommen? Unter der Führung von Akio Morita und Masaru Ibuka war Sony traditionell als ein Unternehmen betrieben worden. Sony war bekannt für seine Kreativität und seine Flexibilität. Unter ihrem Nachfolger Nobuyuki Idei wurde das Unternehmen 1994 umstrukturiert. Der Technologiesektor des Unternehmens wurde in acht eigenständige Bereiche aufgeteilt. Die Geschäftsbereiche Musik, Filme, Spiele und Versicherung erhielten weitgehende Selbstständigkeit und wurden von da an praktisch als getrennte Unternehmen geführt. Jedes dieser „Unternehmen“ hatte sein eigenes Top-Management, das auf der Basis seiner GuV-Leistung beurteilt wurde.

Anfangs lief es gut. Die verschiedenen Geschäftseinheiten bzw. Unternehmen waren für ihre Ergebnisse selbst verantwortlich, was zu einer Steigerung ihrer Margen beitrug. Was aber seinerzeit niemand bemerkte war, dass Sony auf diese Weise seine Innovationsfähigkeit verlor. Die einzelnen Bereiche bzw. Unternehmen waren immer weniger bereit, ihre Ideen mit den anderen Bereichen innerhalb der Sony-Gruppe zu teilen. Während sich die Welt in rasendem Tempo veränderte und die Grenzen zwischen Unterhaltung und Elektronik zusehends verschwammen, arbeiteten die Geschäftsbereiche bei Sony weiter wie bisher und machten, wie in Stein gemeißelt, jeweils ihr eigenes Ding.

2001 brachte Apple den iPod auf den Markt. Anders als die damals marktüblichen Sony-Produkte, die auf geschützte Technologien zurückgriffen, war der iPod für jedermann zugänglich und konnte auch mit anderer Software bespielt werden. Apple wurde von Steve Jobs als ein Unternehmen betrieben, für das es nur eine einzige Gewinn-und-Verlust-Rechnung gab. Die Zusammenarbeit zwischen Apples neu gegründetem iTunes Music Store und seiner Electronic Components Group funktionierte nahtlos.

Silos werden wohl auch weiterhin eine erhebliche Herausforderung für jedes Unternehmen darstellen. Diese „Fortschrittsbremsen“ bilden sich, weil sie zunächst beträchtliche Vorteile mit sich bringen − fachliche Spezialisierung und fokussiertes Wissen werden deutlich verbessert. Gefährlich wird es aber dann, wenn Silos so unabhängig von den anderen agieren, dass ein Gruppendenken entsteht, das in „Besitzstandswahrung“ ausartet. Annahmen werden nicht mehr hinterfragt. Die Abgrenzungen zwischen Geschäftsbereichen und Abteilungen wirken allmählich wie naturgegeben. Es findet kein Austausch mehr statt, Informationen werden nicht mehr geteilt,  die Zusammenarbeit kommt zum Stillstand.

In einer Zeit rapider Veränderungen und fortlaufender Innovationen können es sich nur sehr wenige Unternehmen leisten, durch Silos zersplittert zu werden. Die Praxis des systemischen Dialogs, wie er von Ensemble Enabler entwickelt wurde, ist eine der effektivsten Möglichkeiten, diese Art von Silo-Denken aufzubrechen und die Mitarbeiter das Bewusstsein für das Unternehmen als ein Ganzes neu entdecken zu lassen.

Übersetzung: Suzanne Bürger, München

Über den Autor: Jeffrey Beeson

Jeffrey Beeson

Chief Alignment Enabler Jeffrey Beeson gründete Ensemble Enabler, die Unternehmen befähigt, ihre vorhandenen Ressourcen optimal zu nutzen und gemeinsam mit den Mitarbeitern effektive Lösungsansätze zu entwickeln.